电力企业基层员工激励与培训研究

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1我国电力企业激励与培训机制现状分析

基层员工是电力企业发展与进步的基础力量，企业的发展需要高素质、高学历、阶梯型的人才梯队，在知识的更新换代中，基层员工发挥着重要作用。我国电力企业激励与培训机制现状主要体现在以下方面：

1.1管理模式处于转型期

作为关系国计民生的支柱性行业，电力行业具有一定的特殊性，电力企业具有一定的社会公益性质，具有自然的垄断特征。因此，早期的电力企业管理机制以行政管理为主，在集中制管理的同时，也带来了一定的弊端。随着近年来电力体制改革的深入，电力企业市场化进程不断加快，打破垄断、重建灵活自由的竞争机制势在必行。

1.2电力企业薪酬激励机制存在改进空间

1.2.1薪酬激励未能完全市场化。受垄断优势的影响，电力企业的员工待遇与薪酬与其他行业相比，处于中上游水平，且员工队伍较为稳定，流动性较小。高度稳定性使得员工的创新性与主动性不足，一方面对关系切身利益的薪酬待遇最为关注，另一方面对企业的稳定性依赖较强，对电力企业改革的市场化趋势认识力与承受力均不足。

1.2.2面临减员增效的用人结构改革。受到长期行政管理模式的影响，电力企业早期的人事关系中，关系户、走后门、系统子弟等现象较为普遍，这些人员的工作能力、经验往往不足以胜任岗位，一定程度上影响了真正有能力的新进人员的发展与进步，随着电力体制改革的进一步推进，减员增效势在必行。

1.2.3缺少针对员工个体的激励措施。随着电网技术的进步和电力市场化的发展，大量高素质人才进入电力企业，他们有创新力、有朝气、有抱负，对企业的薪酬体制期望中普遍注重培训、提升、自我增值等措施。然而，受历史原因影响和管理机制制约，电力企业的人才吸纳速度和新老交替都极为缓慢，存在论资排辈的思想，针对员工个体的激励措施不足。

1.2.4激励机制对培训重视不够。企业常见的激励因素按照外在因素分为物质性因素和社会性因素，按照内在因素分为过程型性励因素和成果性激励因素，对企业的薪酬体制来说，可以选择的激励因素其实是很多的。然而，我国电力企业员工激励机制目前普遍存在以下问题：首先，激励机制以物质激励为主，而非物质激励如培训、深造、出国深造等机会较少，对员工的职业生涯提升和培训机制的关注度不够，导致激励机制结构失衡，不利于长期激励和新员工激励。其次，以企业文化为体现的文化激励与精神激励也未能得到有效重视，人力资源管理者在管理中忽视了人力资本在“情感”与“追求”上的需求以及对社会性因素，如友谊、信任、荣誉等的营造。最后，激励缺乏系统性。我国电力企业的薪酬属于稳定型薪酬结构，以基本稳定型薪酬和福利薪酬为主，结合员工表现发放的绩效薪酬不够，很容易产生大锅饭思想，不利于员工积极性的激发。

2电力企业基层员工特点分析与激励和培训机制需求

结合我国电力企业激励机制现状分析，针对我国电力企业激励机制存在的薄弱环节，重点研究电力企业基层员工激励机制及其评价。

2.1电力企业基层员工特点分析

作为电力企业实现经营战略与目标的主力军，基层员工在员工基数中占有极大的比重，以新员工和一线工作人员为主，年龄相对较小，对薪酬激励的期待值较高，正处于个人职业生涯的奋斗期与上升期，也是企业高素质人才的聚集群体，是电力企业发展的新鲜血液，也是一个具有巨大潜力的群体。随着电网技术的发展，各类新技术与新设备的不断应用，都迫切需要电力企业基层员工的参与、探索与研究。所以，做好基层员工的薪酬激励，对电力企业的管理水平优化与进步具有重要作用。

2.2电力企业基层员工激励和培训机制需求

根据上文所述，笔者认为，提升基层员工的激励和培训机制水平的重点在于：破除长期计划经济体制下形成的保守与求稳思想，建立多方位、有层次、有前景的薪酬激励机制；加强以培训为代表的员工职业生涯激励，充分考虑基层员工的培训与进步需求，建立有利于个人价值提升的员工成长通道；破除大锅饭思想，严格绩效考核和相应的奖惩措施，合理拉开收入分配水平，激发基层员工的工作热情与积极性；建立与健全员工的个人成长与职业生涯规划，为那些“善于研究、精通技术、长于业务”的优秀员工提供良好的晋升与发展渠道，增强员工的归宿感。

3电力企业基层员工激励与培训机制的完善

3.1建立与完善培训等非物质激励

管理大师彼得•德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。例如，欧莱雅中国公司把对人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3~6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。电力企业要注重吸纳国内外先进企业的培训制度先进经验，转变员工培训工作的观念，树立“培训是最有价值的投资和最大的福利”的观念，建立与完善包括培训在内的各类非物质激励，设计科学的培训体系，针对基层员工求进步、求发展的良好精神诉求，针对不同的岗位，切实有效的落实基层教育培训和岗前培训，达到“人企共进”的效果。

3.2重视员工的个性化发展与需求

充分考虑基层员工的个性化需求，建立有利于个人价值提升的员工成长通道。例如，可以实施工作丰富化措施，帮助员工寻找适合自我发展的最佳途径，完成职业定位，可以在普通行政管理人员中实行工作轮换制，员工可以根据个人意愿，通过公开竞聘的方式，以一定的周期在平级部门之间进行横向流动，优化个人智力配置。此外，还可以建立多通道的发展激励机制，结合电力企业的具体情况，建立管理阶梯和技术阶梯两条平行的职业生涯路径，两条路径享有同样的地位和报酬，既为优秀的管理型人才提供发展空间，也为那些专业知识出色、技术能力强，但管理能力有限的专业性人才提供晋升阶梯。

3.3建立以绩效为导向的激励性薪酬体制

良好的激励性薪酬机制有利于激励基层员工中的优秀人才，有效激发基层员工的工作潜能，创造良性而公平的竞争环境。通过科学而公平的以绩效为导向的激励性薪酬体制，向绩效优秀的员工倾斜，通过物质激励、精神激励、提供更好的培训与深造空间，为电力企业的发展注入更多的活力。

4结语

知识经济时代，培训与激励已经成为企业提升核心竞争力、打造高素质人才团队的重要手段。电力企业培训教育应从整体发展的角度来考虑激励与培训机制的完善，达到各项激励与培训措施、方案、制度之间的相辅相成，为员工提供优良的职业生涯发展规划，才有可能吸引人才、留住人才、激发人才，促进电力企业人才队伍的建设。

本文作者:邹丽达工作单位:国网福建南平市延平区供电有限公司