提高高校师德建设的执行力

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一、理论依据

我国古代思想家很早就已经注意到了制度及其执行力的重要性。《孟子》中就提到：不以规矩，不成方圆。明朝内阁首辅著名政治家改革家张居正曾说过：天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。管理有效，贵在执行。所谓执行力，是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是一个体系，这个体系至少包含三个问题：执行什么？怎么执行？谁来执行？高校师德建设工作对这个问题的回答，决定了师德建设能否切实的贯彻落实。（1）执行什么。这是对任务的要求。师德制度建设不可假大空，不能停留在虚无的“万能制度”上，必须根据各学校的具体情况具体分析，理论联系实际，使制度的制定能切实落实到教师具体的行为活动中去。（2）怎么执行。这是对方法的要求。从目标的确立、实施过程以及到后期保持，每个环节的运行都需要有明确的方法体系，做到事无具细。（3）谁来执行。这是对责任的要求。高校要明确师德建设的牵头部门，主要领导亲自负责，并落实到具体职能机构和人员，保证责任到人，避免出现人浮于事的情况。

二、提高高校师德制度建设执行力的措施

1.制定具有执行力的制度体系。要想制度具有执行力，那么制度本身的制定必须要具体可行。好的政策与制度本身就是“软”的教育资源，可以产生动力，为办学创造更多的良好机遇。

1.1建立科学完善的教师业绩考评机制。高校教师职业道德评价是对教师职业行为是否遵循了职业道德规范的评议和估价。应以《高校教师职业道德规范》为依据设计师德评价指标，将师德评价结果与教师职称评定、职务晋升、评奖评优挂钩，“硬化”师德评价的“软标准”，避免“考核滥用”的情况。并且采取民主公开的方式，积极建立自评、学生评价、教师互评和组织评价多角度相结合的考评机制。

1.2强化激励机制。激励是组织中人的行为的动力。根据马斯洛的需求理论，在探索高校教师的师德建设时，对高校教师的个体需求进行逐层深入的分析，满足需要并正确引导需要，同时积极寻求社会的认同，并最终达到教师自我实现的目的。在物质层面上，将激励机制全面引入绩效导向的薪酬制度中，师德评价系统与教师的评优、晋级及工资等利益机制挂钩，让评价工作的开展更具实效性。同时将短期激励和长期激励相结合，在课时酬金、岗位津贴、职称晋升等方面，加大对关键人才、骨干教师的政策倾斜。在精神层面上，通过给教师荣誉、尊重或帮助教师实现自我价值等方式给予激励，树立先进模范典型，增强教师的尊严感和使命感，促使其不断自我完善。

1.3明确惩戒机制。对于部分高校教师中出现的学术不端、育人意识淡薄、教学敷衍塞责等现象，必须制定明确的处罚规定予以惩戒。在美国，几乎所有的美国大学教师和学生手册中，都有关于学术诚信的具体注解和相关规定，不少大学还专门制定了“学术信誉规范”条例。对于科学研究中出现的弄虚作假行为，美国公共卫生服务部设立了一个“研究诚实办公室”专门调查和处置那些政府资助的研究项目中的不诚实行为，并随时公布违规者的姓名、机构、违规情节和处置决定，有效的抑制了学术腐败现象，也明确了美国大学抵制学术腐败的立场和决心。通过这样的方式，可以使教师认识到师德失范的严重性，同时对其他的教师也能产生一定的警示作用，督促高校教师谨言慎行，从而在高校教师中真正形成学高为师身正为范的良好师德风尚。

2.明确怎样执行的方法体系。

2.1设定目标时采用SMART法。将师德建设的整体目标逐级分解，转换为各独立单位的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个负责人员完成了自己的分目标，整个学校师德建设的总目标才有完成的希望。

2.2思考问题的过程中采用5W+1H法。管理学中著名的5W模式，最早是由美国政治学家拉斯维尔于1932年提出的，后来经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。运用这种方法分析问题时,先将这六个问题列出,得到回答后,再考虑列出一些小问题,又得到回答后,便可进行取消、合并、重排和简化工作,对问题进行综合分析研究,从而产生更新的创造性设想或决策。该方法有助于思路的条理化，拒绝盲目性。

2.3改进各项工作时采用PDCA法。其基本思路是对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环。以上过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

3.确定责任到人的责任体系。责任不明晰会导致部门之间、人员之间出现相互扯皮推诿的现象，严重影响工作执行的效率，因此，要确保高校师德建设的执行力，必须分工明确，责任到人。

3.1高层领导人要发挥领头羊的作用。团队的“领导力”决定了团队的执行力，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。高校师德建设过程中，领导干部必须树立勇担重责、敢为人先的精神，在自己的岗位上尽职尽责，并且要从全局角度、职责范围角度、执行过程角度去思考问题，使自己站得高、看得远、想得深，把工作把握得更全面、更周到，把正在做的事做得更有条理、更有章法。

3.2中层干部要发挥桥梁作用。沟通就是生产力，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定执行的效率。在师德建设执行过程中，中层干部要真正发挥好上传下达的作用，及时准确的把领导的指示传达给执行部门，同时把执行过程中出现的问题及时的向领导反馈，保证沟通渠道的畅通。

3.3执行部门切实发挥执行的作用。执行部门作为具体负责落实的部门，要切实做到真抓实干，一抓到底，体现办事的速度和力度。既要学会抓重点工作，克难求进，确保整体工作有条不紊地推进，也要重视抓基础工作，把每项工作都细化为一个个看得见、摸得着、能量化、可操作、合标准的具体环节，真正把上级的决策落到实处。三、结语俗话说的好“火车跑的快，全靠车头带”。要想提高高校师德建设，不仅需要制度这个火车头的有力带动，更需要的是执行力这个铁轨是否坚实有力的得到落实。管理理论的成效在政府和企业管理实践中已经得到了良好验证，相信应用于学校师德制度建设，也会收到让人满意的效果。

作者:赵倩 田淑卿 单位:宁夏医科大学