企业财务决算问题研究

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一、财务决算取得的成绩

（一）财务决算准确总结了生产经营成果，体现了江汉油田上下团结一致，坚决贯彻总部决策部署，以“稳油增气、特色发展、和谐建设”为思路，集中力量建设“中石化上游特色一流企业”取得的突出成就。2014年全面完成预算目标，经济总量再创历史新高，经济基础持续稳固，发展后劲进一步增强。

（二）财务决算有效揭示了管理“短板”，反映了江汉油田改革发展面临的困难和问题。在经济总量跨越式增长的同时，资金供需矛盾突出、债权规模和筹资费用高企不下、境外经营风险增加、资产经营报酬不高等问题成为困扰发展的瓶颈因素，必须以改革创新思维破解发展难题，稳中求进，综合平衡，在新的起点上实现更好更快发展。

（三）财务决算全面检验了会计集中核算的科学性和先进性。2014年连续运用会计集中核算系统编报财务决算报告，系统各模块更加成熟，运行指标展示了强大的信息处理能力和操作应用水平，达到了规范上线的预期目标。

二、财务决算反映的问题

财务决算暴露出企业管理存在的一些实际问题，这些问题尽管反映在财务数据上，但并非财务问题，而是企业管理体制和机制矛盾的综合反映，需要凝聚其他部门力量，落实责任，抓好协同，源头治理，防止问题积累演变成财务风险。主要问题如下：

（一）债权清理回收力度有待加强。2014年末，江汉油田短期债权项目占流动资产的46%，比年初增加4.6%，债权规模过大占用了流动资金，导致资金严重匮乏。影响债权规模的因素：一是债权表现为经济利益的预期流入，债权增长本质上是经济总量增长的表现，在经济总量快速增长的条件下，债权规模呈现同方向增长趋势。二是多数单位没有深刻认识债权与经营成果的关系，存在“重收入、轻债权，重效益、轻回收”的现象，市场、销售、结算等部门管理脱节，不注意追索债权实现成果回流，债权调控力度不够，清理效果不明显。三是部分单位对债权风险认识不足，内部控制弱化，尤其备用金余额偏大，清理不及时。

（二）实物资产管理存在薄弱环节。一是存货增长速度快。2014年末，江汉油田存货比年初增加68%，存货中原材料、库存商品、在制品及半制品、未结算工程成本分别占17%、22%、36%、15%。影响机械制造板块存货的因素主要是生产周期长，产成品及在制品多。影响石油工程板块存货的因素主要是工程结算不及时。存货实质上是资金的“实物化”，也是形成流动资金占用的重要原因。二是在建工程清理滞后，已完工达到预定可使用状态的项目未按规定及时转资，少提折旧，影响财务损益和资产结构。在建工程清理滞后的原因：工程项目从立项、预算、施工到验收、结算等流程分属不同职能部门管辖，各部门间相互独立，衔接不到位，信息传递不对称，影响对预定可使用状态的判断，延误转资时点。

（三）投资管理过程控制力度不够。一是固定资产投资实际完成额与中石化集团下达计划额间存在差异，有超计划投资现象。主要原因是投资项目实施中，过程控制力度不够，多数单位仅关注实物工作量的完成情况，对与工作量相匹配的投资进度缺乏有效分析，直到竣工决算才发现超投资。二是受投资计划影响，未正确区分资本性支出与费用化支出的界限，存在资本支出费用化问题，主要是部分单位基建、修理项目未报批，未纳入投资管理，转而通过费用化渠道自行解决。

（四）境外经营风险管控亟待提升。境外项目经营规模持续扩大，新签合同量逐年攀升，但经营风险与日俱增。一是境外资产监管松散，境外购置的设备、车辆未计入固定资产管理，部分在成本中列支，部分在长期待摊费用挂账。部分项目施工周期短，合同终止后资产滞留境外，未及时运回国内。二是物资采购缺乏科学论证，尤其筹备期间采购规模普遍超过可预见的工作量需求，大量库存沉淀在施工现场，增加库管压力。三是资金回流速度慢，境外创造的收益不能及时转化为现金流，收支缺口大，加剧资金紧张局面。

（五）职工薪酬管理引发审计风险。部分单位未严格遵照《集团公司人工成本管理办法》管理职工薪酬，工资、劳务费口径与政策规定存在偏差。部分单位未清理非工资性收入，补贴项目多，列支渠道不规范。部分单位将属于薪酬范围的工资、福利费直接在成本费用中列支，没有真实反映人工成本的竞争力水平。

三、加强企业财务决算管理的对策与建议

为提升财务管理水平，深化财务管控能力建设，经分析研究财务决算中反映出的问题，提出以下建议：

（一）完善债权管理机制，加大清欠回收力度。完善债权管理机制，关键是明确责任部门，落实管理责任，实施源头治理。销售（市场）部门对债权的形成、追索及动态管理负首要责任，全面负责市场风险评估和客户信用评级，区分不同资信等级制定差异化赊销政策，甄别筛选优质客户，培育实力强、信用佳、资金状况好的营销网络。销售人员负责“点对点、笔对笔”组织债权回收，按照“谁批准、谁经办、谁负责”原则全程跟踪债权清收，确保销售收入与债权清收同步运行。法律部门负责审定合同条款，在合同中明确债权回收方式、回收期限、违约责任及争议解决办法，对合同执行情况进行跟踪分析，对超过合同执行期的债权会同销售、纪检监察、审计、财务部门采取补救措施，防止发生坏账损失。财务部门负责债权基础管理，建立债权登记台账，定期与债务方对账，分析账龄结构，梳理疑难债权及逾期债权，向销售、法律等部门发出提示预警。经营部门核定并考核销售部门（人员）债权回收指标，对清欠不利造成损失的人员进行处罚，对清欠有功人员进行奖励。

（二）挖掘降库利库潜力，降低存货占用规模。抑制存货增长，改善资金流动性，需要从存货成因入手，抓好源头防控，增强全过程调控能力。物资供应部门应发挥计划控制功能，结合生产安排合理预测物资需求，严格审核各单位提报的需求计划，综合平衡，错时采购，避免计划脱离生产进度超量采储。生产运行部门应积极消库降库，在油田内部建立物资调剂平台，建立库存信息库，在单位间调剂余缺，互通有无，优先消化库存，消除积压，降存量控增量，加速存货流转。要严格以销定产组织生产，根据订单倒排生产计划，合理调控交货期，优化生产运行，减少在制品、产成品规模。

（三）优化投资管理体制，实现投资全过程管控。针对投资超计划、实物管理衔接不到位的问题，建立全过程管控体系。计划部门应加强投资项目的可行性论证，做好投资项目构成分析，合理估算投资规模，准确编制投资概算，积极争取有利的投资额度，保障投资来源。建设单位应科学分解投资成本，合理落实设计、监理、筹建、施工单项成本，做好项目分项控制。强化施工过程管理，严格签认工作量，严格控制合同外工作量，不突破投资总额。资产管理部门应组织做好竣工质量验收，审验投资项目竣工资料，合理确定实物工作量完成情况。审计部门应加大对投资项目审计力度，及时纠正投资无计划、超计划或实物管理不到位的情况，及时提示相关部门增补投资，防范资本支出费用化。

（四）增强境外项目管控能力，提高项目运作水平。坚持区域化发展，立足现有国家市场高起点谋划区域市场格局，扩充队伍规模，做大市场总量，培育集群效应。理顺管理体制，由国际合作公司归口管理境外项目，统一签订合同，统一组织施工，统一会计核算，实施“一体化”管理。国际合作公司择优充实境外财务队伍，加强培训考核，尽快提升境外人员业务能力。加强内部控制建设，抓紧编制境外项目内部控制实施细则，细化节点流程，形成一套体系严谨、配置科学的制度规范，约束境外项目经营行为，提高管理效能，防控境外项目经营风险。加大效益考核力度，在经济责任制框架内单独核定境外产值、效益指标，促使境外项目更加注重集约管理，更加注意成本控制，转变经营方式，缩短项目回报期，尽快见到稳定可靠的经济效益。

（五）规范职工薪酬列支口径，完整反映人工成本。进一步强化人工成本管控，由劳资部门牵头组织薪酬管理检查，认真清理非工资性收入，规范薪酬项目及列支口径，严格依照《人工成本管理办法》归集人工成本。利用工资改革契机，积极向总部申请增加工资总额，妥善解决历史遗留的工资欠账，从根本上规避指标不足调节薪酬列支渠道的问题。

作者:贾宝丽 单位:湖北潜江广华江汉油田