地区公司财务人员转型策略

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摘要：当下信息技术高速发展，集团层级的财务共享模式成为趋势。随着财务共享服务的不断深入，一方面企业财务人员从简单繁琐的工作中解脱出来，另一方面随之而来的是企业财务人员面临转型。如何更专注于价值创造，充分发挥财务管理职能，是财务人员需要思考的问题。本文将以某集团下属的地区公司为例，对共享模式下财务人员的转型进行思考，以供参考。

关键词：财务共享;人员转型;职能转型

一、财务共享模式对当前财务工作的影响

财务共享，是指在电子信息技术的支撑下，在统一的平台上，按照预先设定好的统一约束规则，将集团中分散于各个业务单位，重复性高，易于实现标准化、流程化的基础会计业务和财务流程进行重建、改造，然后集成至新的独立运营业务单元（共享运营服务中心）进行集中处理。实施财务共享能够进一步加强集团财务管控，集团下属各业务单位的经济业务处理实现了全过程电子化、财务数据透明化，在有效提高会计信息质量的同时，降低了人工与管理成本，提升了集团整体财务管理水平，有利于实现企业高质量发展。但是也不可避免地使目前财务工作的组织架构、业务实操、人员素质等方面发生了全面的变化。

（一）财务共享模式的优势

(1)财务共享模式有利于降低集团的管理成本。集团企业业务链条长、建设规模大，组织机构中管理层级多，企业组织形式较为繁杂，很难做到对各业务部门的精准管理。各单位的生产经营目标通常以集团公司考核指标为导向，容易造成在管理过程中过分注重本单位短期经营目标的实现。特别是在短期目标与长远发展目标发生冲突或矛盾的时候，会因为过多关注短期利益而对企业的中长期发展目标有所忽略。采用共享模式之后，各地区公司的业务集中到共享中心处理，在数字化技术的助推下，集成数字化资源，集团管理层可以通过共享中心对管理数据进行采集和分析，从而在集团层级整体把控财务风险。必要时，可以对各单位的财务状况、各项预算的使用情况进行更深入的了解，真正掌握第一手资料。(2)建立财务共享模式，更加有利于集团对下属企业的业务流程和核算要求进一步规范，在集团内部各企业实施统一的业务标准。集团企业特别是石油石化企业的产业规模都比较庞大，据笔者了解，在集团下属诸多处在同一业务板块的单位之中，由于单位间的业务体量、核算精度等方面不一致，即使是同一业务，处理的流程也不尽相同。在财务共享模式下，可通过统一的业务平台，对业务流程进行改造、重建，使集团中形成适合各业务单元标准统一的业务流程，规范、减少因流程和核算不一致而造成财务信息可比性低的问题。

（二）实施财务共享模式面临的现实困境

(1)核算移交不够彻底。由于系统建设、企业管理需求及宣传引导等方面的因素，导致集团中企业的核算内容向共享中心移交得不够彻底，地区公司依然保留了业务处理的权限。特别是一些较为复杂的调整类业务，造成了地区公司宁愿自己处理，也不愿意通过平台提交给共享中心集中处理。另外，集团开发的其他业务终端和系统，目前仍然无法全部集成到共享终端中，共享中心的人员更多采用赋权形式对服务单位的终端和系统进行访问。共享中心的前置审核功能推行不彻底，地区公司的财务人员还需要对单据进行审核把关，未实现全面移交。(2)业财融合比较困难。在企业运行中，业务部门和财务部门是相对独立的，业务部门在发生业务后，将单据传递给财务部门，由财务部门人员进行审核、核算，导致业务人员对财务知识了解不多，业务部门的人员并不需要相应的财务专业知识。在财务共享模式下，地区公司业务人员需要直接面对共享业务平台和生涩的专业名词。由于知识储备和专业方向不同，在融合的过程中，财务人员需要不断地开展培训，才能让业务人员掌握基本的财务基础知识，从而熟练掌握平台处理业务的规则，提高填单水平。

（三）实施共享模式对集团内企业财务管理的影响

(1)工作内容方面。实施了财务共享模式后，一定程度上改变了企业传统的财务管理模式和财务管理体系。笔者所在的地区公司目前矿权涵盖了5个省份，单位员工总数不到500人，财务人员仅16名，分散在4个核算点，负责地区公司内8个责任中心、一个全资子公司的财务管理工作。在共享模式实施之前，财务人员每月除完成报表外，仅处理单据就高达2000余笔。实施共享模式后，大量的核算业务、报表编制等均交给财务共享中心完成，将财务人员从原本繁重的工作中解脱出来，可以更好地关注企业日常运营，更多地参与成本投资管控、经营分析、提质增效等管理工作。(2)人员素质方面。共享模式下，通过系统算法等工具，建立标准模板直接推导凭证，财务共享平台对业务的搭载能力进一步增强。通过业务线的切分，设置多样化的核算场景，可以处理涵盖地区公司经营管理过程中的各类经济业务活动。同时，对地区公司财务人员素质也提出了更高的要求，财务人员不仅需要学会操作多个财务信息系统，还要具备丰富的财务管理经验，更要对企业发展战略有充分认识，才能不断优化自身的综合能力，以满足企业发展所需要的综合实力。

二、实施财务共享后财务人员转型的必要性

(1)从外部环境来看。财务会计转型管理会计，是当前我国会计领域发展的必然趋势，是企业管理的必然要求。通过财务共享，将会计核算等基础工作集中起来，基于流程再造和信息系统整合，最终提升会计核算业务的处理效率和质量，将一些标准化比较强、重复的工作交由共享中心来做，可以一定程度上减轻财务人员具体核算工作量，让他们有更多时间和精力参与到企业管理中去，用财务的专业优势在经营管理活中提供决策支持。从而将企业中财务目标与生产目标及企业战略目标这三者有机统一，最终实现财务为企业增值的目的。(2)从企业内部来看。企业实施财务共享，改变了财务管理的传统模式。财务部门作为企业的重要管理部门，转型后，将不再只是承担一些核算工作，而是要与企业业务部门进行充分结合，实现业财融合，管理向基层延伸，管理向业务延伸，更多关注企业高质量发展问题，合理优化资源配置。(3)从人员自身发展来看。随着信息化技术的不断发展，财务共享模式的应用不断深入，财务业务进一步融合，企业中实施的财务管理内容也在一定程度上发生了改变。财务人员的工作内容逐渐被信息技术所取代，如果财务人员不能及时更新自身的知识体系，那么将不能满足企业的发展需求和自身的职业发展需求。所以，为了适应新形势，财务人员需要主动进行转型，做好长远的职业规划。

三、财务共享模式下财务人员转型的策略

(1)财务管控模式转型。形成以企业发展战略目标为引领，管理财务为主体，共享业务平台为依托，地区公司与财务共享中心联动的财务管控模式。一是优化调整岗位设置，实现功能聚焦。推进组织机构改革和岗位优化重组，减少具体核算岗位，增加稽核把关和财务管理岗位，从顶层设计入手，将管理活动进一步细化切分，明确各自的职责。二是充分依托共享系统，加强基础管理。将业务移交给财务共享中心处理，并不意味着地区公司是将会计核算、基础规范和审核把关职责剥离出去，反而提出了更高的要求。企业要在共享框架下进一步加强在基础工作、流程优化、效率提升，以及会计核算业务标准化、规范化、智能化等方面的建设，获取准确及时的会计信息，在企业进行生产经营决策时提供支撑，体现财务人员的专业价值。(2)财务职能转型。地区公司应突出成本管理、提质增效和合规管理，持续在预算、成本、资产、税务等方面提升管理效率。一是要促进业财融合，形成互补良好氛围。充分利用班组核算、季度经济运行分析等平台，让业务、财务部门全程共同参与，发挥联动效应，共同解决生产经营中的问题。二是要改变预算管理方式，优化考核方式和资源优化配置。充分结合生产经营情况编制切实可行的预算，制定具有合理性、引导性的预算目标，以“横向到边、纵向到底”的原则，将预算目标逐层分解，保证压力的传递，严考核、硬兑现，充分发挥预算在企业资源配置及目标引导方面的重要作用。三是要实施精细管理。牢固树立“一切成本皆可降”的理念，充分运用提质增效等管理方法，真正有效把握住成本控制的关键节点，通过柔性运行和刚性控制，最终实现预定经营目标。(3)财务人员转型。针对地区公司当前人员和岗位不匹配问题比较突出的情况，一方面建立高效的财务绩效评价体系，把岗位职责、岗位标准、工作评价方法充分融合，根据工作态度、工作完成质量等多维度分层次进行评价，并定期对表现突出的财务人员进行表彰。另一方面需要不断强化员工培训，从而推动团队学习，持续提高财务人员的专业水平，以适应不断提高的管理需求。

作者：施磊 肖磊 秦涛