集团公司对子公司财务管控体系改善措施

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摘要：随着社会经济的迅速发展，各类集团公司的总体规模在不断扩大，对子公司的财务管控成了集团公司的当务之急。只有集团公司了解其子公司的财务状况，才能进行相应的调节和管控，使得整体有更好的发展。本文主要介绍了农批集团公司对其子公司财务管控的重要性、财务管控模式的选择及财务管控的现状及问题，并提出有针对性的改善管控的措施。

关键词：集团公司；财务管控模式；管控体系；子公司；改善研究

在现在这个经济竞争越来越激烈的时代，集团公司的首要目标是注重集团公司的整体性发展，将公司的利益最大化，所以对子公司财务方面的管控尤为重要。

1集团公司对其下属企业进行财务管控的重要性

1.1能够提高资金配置效率

要加强资金的管理，首先要建立资金池，即在企业的总部设立资金管理部门，集团公司中的各个子公司在每天结算完成之后将现金存入集团总部的账户中，用以保证资金的安全性。此举能够最大程度保障资金的安全性，集团公司总部还应根据资金存入的状况给下属各个公司结算一定的利息，让子公司享受一定的资金收益，在整体上控制集团的融资成本。在当前市场经济背景之下，公司的内部控制应该重点放在财务和资金管理方面，提升对于资金的管控能力，加强管理创新，迅速提升集团公司的财务控制能力。

1.2能够降低企业管理成本

市场经济快速发展导致信息流动速度加快，企业想要得到长足的发展，必须降低自身的经营成本，这个成本包含内部治理成本和市场交易成本，其中内部治理成本对企业发展的影响最为重要。当前企业为了获得长远的发展都注重对于经营成本的管控，集团公司总部与下属公司之间的信息孤岛效应导致企业管理成本大幅上升，因此，企业必须进行信息化建设，通过信息的互联互通降低因为信息壁垒造成的成本损耗。

1.3能够减少资源竞争行为

在某些集团公司中，部分管理人员为了追求个人利益会通过不合理的手段获取内部资源，以此来应对集团公司总部下发的考核规定，提升自身在同级别子公司中的竞争力。加强财务的管控，采用科学合理的资源配置进行决策，实现资源的最优配置能减少子公司之间的不正当竞争行为。

1.4能够促进公司战略的开展

企业在进行长远规划发展的过程中，项目预算是核心环节，也是实现财务管控的最关键的环节。集团公司通过编制合理的预算来对自身的管理系统及各个平台进行监管，同时能够实现对下属公司的全方位管控及经营情况的汇总，及时发现执行过程中存在的不合理情形，通过信息交流及时纠正，保证整体战略计划能够按照既定节点高质量完成。

2集团公司财务管控模式分析选择

集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体，难以统一采用单一财务管理模式。很多企业的财务管理部门功能仅仅局限于企业内部的会计、报务分析等，更高层面的集团财务战略、决策等功能弱化甚至缺失。根据财务管理权限划分的不同，集团公司的财务管理模式可分为以下三种。

2.1完全集权型

财务管理权限完全集中于集团公司，统一决策、核算、经营与管理。所有子公司必须严格执行集团公司决议。

2.2完全分权型

它赋予子公司充分的理财自主权，发挥子公司积极性，使其适应复杂多变的理财环境，母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。

2.3集权与分权相结合型

恰当的集权与分权的结合有利于克服过分集权或分权的缺陷，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。各企业集团经验表明，集团内部管控权限配置不存在统一标准，但都应遵循“有控制的分权”这一基本原则，充分考虑行业与产品特征、发展战略、行为能力来选择财务管控的模式。集权与分权相结合型这种模式是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。

3农批类集团财务管控存在的问题的分析

3.1战略层面

(1)全面风险管理体系不够完善。时下农批类集团公司的运营风险较高，尚未形成具有实际抵抗力的风险管控体系，内部风险及管控机制有待提升，关于外部风险的预警机制仍不完善。(2)成本管控意识不足，整体控制能力有待提高。农批类集团公司在多个运营环节中存在风险，在子公司的人力资源、采购管理、外包业务、资金流管控等方面存在控制真空区，面临的财务风险也比较大，这对企业的战略发展不利，反映出企业员工的内部控制意识较为薄弱，集团内部的运营成本控制能力尚须提升。(3)全面预算管理流于形式，未发挥应有作用。企业在进行预算的编制时，往往认为这是财务部门的责任，与自身部门责任不相关，导致部门参与程度不够，因而预算的全面程度不够。在预算的执行过程中，很多部门仍按照原有的计划执行，并不重视预算的执行。在进行预算的管理时，只注重企业经营成本与费用的考核，而非重视对公司发展的全面影响。集团总部对下属各个企业的了解和控制程度不够往往会造成监督失职，最终影响企业利润的实现。

3.2管控层级及治理资源层面存在的问题

(1)管理链条拉长，对工作效率和工作质量提出挑战。随着企业的深度发展，企业的规模也会逐渐变大，其下属公司的数量也会越来越多，集团总部的决策部署在下达的过程中，往往会层层递减，最后执行的效果不尽人意，考核的力度也在逐步降低。随着公司朝着体系化的方向发展，企业的价值链会逐渐复杂，企业的管理半径也会逐渐加大，业务类型和内容也会逐渐复杂，外部风险会逐渐增多，企业抵御风险的能力逐渐降低。(2)外部监管力度加大，对财务信息报送提出更高要求。经营数据显示，农批类集团在本行业中一直处于领先地位，外部监管力量对于其经营过程的管控非常重视，对于其在各个流程和环节上的监管力度逐年加强，这对企业的财务管理及信息报送等工作提出了更高的要求。(3)财务与业务融合不够，财务价值发挥不足。该企业的财务部门对于公司的生产经营状况了解不够，业务环节对于风险的防控能力薄弱，财务部门不能仅仅专注于资金的管理，还应该积极深入业务管理，对各个环节进行深入了解，逐渐构建完善的会计管理体系，充分发挥会计管理在企业运营过程中的突出作用。(4)资本运作意识有待提高，资本运营团队业务能力有待加强。随着企业规模的逐渐扩大，企业的运营模式和管理理念要逐渐更新，并且要具备一定的前瞻性，制定具体的战略规划，提升自身的运作意识，提升自身管理队伍的综合管理水平，使企业的运营能力得到根本性的提升。

3.3制度层面存在的问题

(1)未制定统一的财务报告制度，财务信息传递存在错漏。时下，该企业财务部门的会计科目核算、业务处理、列报方式等尚未形成规范的财务报告制度，企业的信息同步化很难实现，财务信息的滞后性明显，错误和漏洞也时常出现，亟须在未来一段时间内形成统一、规范的报告制度。(2)投融资机制有待完善，投资退出机制有待健全。当前，该企业没有自身成型的投资或融资评估体系，也没有可以进行参考的通知标准，各种体制尚不健全。该企业也没有对市场化的运作项目及公益性的项目进行深度分类管理，没有考虑如何在投资或融资的过程中规避风险，对市场的前瞻性和项目运作的专业性显现出了欠缺。

3.4技术层面存在的问题

农批类集团的财务系统一直以单独的形式存在，没有与其他部门进行深度的融合，信息的共享程度有限，影响了整体效能的发挥。财务系统中从业人员整体素质偏低，平均年龄较大，学习能力有限，对于企业引进的先进设备与先进软件操作能力较差，对于财务管理的创新思维较差，仅仅能够对资金的管理发挥作用，造成资金管控与企业运行脱节，影响了会计管理功能的发挥，不利于企业整体价值的提升。

4农批类集团公司财务管控体系存在问题的原因分析与改善措施

目前来说，因为农批类集团公司缺少继承一些较好的财务理念和理论的指导，所以这也导致农批类集团公司的财务方面比较容易出现问题，与此同时也是缺少比较严格的财务政策制度。

4.1完善监督和管理机制

首先，需要制定一个完善的严格监督和科学管理机制，而建立监督和管理制度最重要的一个原因，就是要有针对性地对子公司的各项指标进行监督管控，使得子公司在完成任务时有迹可循，有需要遵守的规章制度，子公司内部的各个部门之间也要互相监督把关，集团公司董事会要对整体的子公司工作进行整体的科学的把控和约束性的指导。其次，集团公司的长久发展，要从自己根本的利益出发，有理有据地对子公司进行财务上的控制，从而带动整体经济的发展，设立一套完善的监管把控制度，由集团下达至子公司各个部门去落实，定期对子公司进行抽查审查和考察制度。最后，需要对子公司的财务经济状况进行充分的科学有效的分析，从而制定完善的方案制度，共同促进集团公司的长远发展。

4.2加强对子公司的全面预算监控

对集团公司而言，应该针对子公司开展全面的预算监控工作，主要是对子公司经营规模、组织结构以及成本控制等内容进行深入分析，在此基础上开展全面的预算监控工作。在全面预算管理中，要将集团公司发展目标作为最主要的预算目标，并将目标分解落实到每一个子公司中，明确集体公司与子公司的权责关系，有利于在今后的发展过程中，严格控制子公司的资金使用，以及针对收支情况进行资金的有效调节。

4.3建立良好的资金流转制度

一个公司对其子公司的财务管理尤为重要的就是集团公司对其下属子公司的资金进行有效充分的管理。集团公司要想严格把控子公司资金的流向和资金周转情况，一般需要从三个方面着手。首先需要建立一套核心为财务管理的信息监管系统，简单来说，就是需要集团公司在日常生产过程中，对产品的物流信息、资金的流向以及资金的运转周期进行一个监管和分析，对自身发现的一些问题，及时地进行解决，才能保证集团公司的财务经济是规范化、制度化的。其次就是要严格监督集团公司的每一项财务预算。集团公司的财务预算，通俗来说就是对每个经营项目所需的资金进行科学的分析核算，从而确保总公司财务可以将资金最大化地利用起来，但是项目资金预算并不仅仅是简单的项目启动前预算，还要在项目进行的过程中实时地跟踪项目动态进行调整，由此，一个集团在充分考虑自己的实际情况后，可以考虑组建一个专门针对预算的委员会，负责公司所有项目的预算工作。需要注意一点，在进行项目的预算时，应当把每一位员工的福利待遇等计算进去，以保证预算结果的正确性。最后是组建完善的大型数字化计算机网络系统，目的在于将集团公司所有的项目运作情况、资金流转情况以及预算情况更清晰地显示出来，可以更加及时有效地对相关信息和数据进行监管，达到高效管理子公司财务资金的目的，同时可以帮助子公司制定全面科学的发展方向。

4.4加强对子公司的审计监督工作

审计监督是集团公司管理监督中特别重要的内容，因此，须定期聘请三方会计师事务所对子公司进行半年度、年度财务审计，针对资金收支情况、投资建设项目、风控有效性等增加内外部的专项审计，重大的投资、融资、担保等重大决策事项，应严格履行重大事项报告审批制度，这样既能提高集团公司管控力度，又能减少子公司的违规风险。

4.5培养高素质管理人才

子公司在自身的发展过程中容易受到母公司的权限限制，导致子公司在很多事务的处理方面没有自己的权限，而且由于人才晋升机制，下属公司的优秀人才在得到充分的锻炼后通常会进入集团公司就职，这也就导致了下属子公司自身的人才储备不足，在公司发展的过程中只扮演了打工人的角色，并没有自己独立的发展体系，从长远来看，在一定程度上影响了集团公司的全面发展。所以，培养自身的专业人才，只有拥有了足够的岗位人才和具有能力的领导层，公司的各项运行才能进入良性循环，当子公司拥有了真正的敢于创新的领导人物，才能开创更多的创新性成果，为集团公司的发展提供坚强有力的支撑。

5结语

综合上述，随着企业发展速度的加快和规模的扩大，财务控制将在企业长期发展中发挥更加重要的作用，只有强化企业的内部控制，才能保证资金的安全。因此，企业应强化内部控制和财务管理，以此来提升资金的运作效率，提升企业的风险防控能力，提升核心竞争力。在农批类集团经营过程中，企业的内外部形势一直在发生动态变化，企业的财务管控体系应不断改进与完善，引入信息技术、新设备，提升从业人员的总体素质，实现企业的高质量安全运营。

参考文献

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作者：刘永丽 单位：天津韩家墅海吉星农产品物流有限公司