集团公司财务共享服务中心构建研究

导语：集团公司财务共享服务中心构建研究一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：随着经济全球化的推进和科技创新、信息技术的发展，企业之间的竞争已经进入了大数据与智能时代。而集团公司传统的财务管理模式或多或少地呈现出效率低下、重复投入、标准多样、信息滞后等问题，在此背景下，财务共享服务中心的建设就显得相当重要了。从阐述财务共享服务中心理论入手，指明了财务共享服务中心的优势，分析了构建财务共享服务中心存在的问题及原因，提出了自己的观点和建议，以期为构建财务共享服务中心的集团公司提供参考和借鉴。

关键词：集团公司；财务共享服务中心；构建问题；对策

随着经济、技术以及全球贸易的发展，最近二三十年来，国内许多集团公司得以迅猛发展，资产规模不断扩大，权属公司数量和管理层级也开始增多。在大数据与智能时代，集团公司往往希望利用先进的信息技术、引入共享服务理念，构建财务共享服务中心，以期提高整个集团公司财务管理能力，将财务部门从传统的企业价值反映者向企业价值守护者乃至向企业价值创造者的方向转换，达到提升集团公司价值和核心竞争力的战略目标。

一、集团公司财务共享服务中心的相关理论概述

财务共享服务中心构建的核心内容是以先进的大数据信息系统为工具，将集团公司下属业务部门（子公司、分公司）的共同的、重复的财务相关工作集中统一到一个独立的组织进行处理，以提升整个集团公司的资源整合能力、降低运营成本、提高工作效率和客户满意度，最终达到提升企业价值和综合竞争力的目的。在财务共享服务模式下，由于通过了标准化建设和流程优化，此前需要大量人力参与的高频、重复、低附加值的例行性工作仅需配置少量资源就可高效完成；集团公司就能将分散在不同业务部门的岗位和人员进行整合和模块化的专业分工，有足够的空间裁减冗余的部门和人员，缩减低效无效资源的配置，同时能把优质资源更多地投入到税务、预算、内控、绩效评价、决策支持等高价值的服务之中；这样就达到了既提高数据产出效率和质量、又压缩了经营成本、还能为集团公司提供更高价值的管理输出的效果，从而提升整个集团的价值。

二、集团公司财务共享服务中心构建中存在的问题

自福特公司1981年首创财务共享服务中心以来，众多大型跨国企业、政府、国际组织等开启以财务共享服务中心为代表的共享服务模式，以降低组织的运营成本、提高服务质量。国内的中兴公司、海尔集团、宝钢集团等公司也先后构建财务共享服务中心，且都取得了增加企业价值的良好效果。但我们也注意到，国内财务共享服务中心的体系建设仍处于起步阶段，构建模式不尽相同、相关理念尚待检验；另一方面目前信息技术还在飞跃发展，区块链、云计算、大数据、人工智能方面的研究和应用层出不穷，其对财务共享服务中心的建设还将产生新的影响。如何构建符合集团公司自身特点的财务共享服务中心模式，少走弯路，是每一个希望建设财务共享服务中心的企业管理当局要认真考虑和谨慎决策的课题。（一）观念不易转变。财务共享是大数据与智能时代的一种先进管理模式和理念，对传统的集团公司财务管控模式来说是一种重大的变革。在企业推进财务共享服务中心建设时，即便有集团公司主要领导的支持甚至强力推动，但集团公司上下往往会对变革持一种怀疑甚至否定的态度，从部分集团领导到部门、子公司负责人及至基层员工，在构建财务共享服务中心时出现不支持、不配合甚至阻挠的现象，严重影响项目建设进度。这是集团公司构建财务共享服务中心需要解决的首要问题。（二）定位不够清晰。对于财务共享服务中心的构建，在通过信息技术进行流程再造的基础上，需要根据集团公司战略目标，结合集团公司自身具体情况和发展阶段进行综合考量，侧重点可能各不相同。部分集团公司在构建财务共享服务中心的过程中目标方案反复修改、功能定位左右摇摆、实施路径数易其稿，以致项目建设的工作人员无所适从，浪费大量的人力物力和时间；导致系统的建设有的难以落地、有的半途而废、有的则远远达不到预期目的。这是构建财务共享服务中心时所需面对的另一个问题。（三）相关投入不足。有些集团公司将财务共享服务中心的构建仅仅视作财务部门内部的一个操作平台的建设，对系统构建的投入严重不足，没有提供足够的人力物力进行信息系统的软硬件建设、流程的梳理优化和改造、业务和部门的整合，以至于出现系统建设拖沓、信息化建设不足、流程化改造不到位、资源整合困难。投入的不足也会导致财务共享服务中心的建设要么旷日持久不能落地、要么落地后无法满足原设计目标；特别是本身标准化、制度化、信息化基础薄弱的集团公司更会增加财务共享服务中心的构建难度。这也是构建财务共享服务中心会面临的一个问题。

三、集团公司财务共享服务中心构建中存在问题的原因

对于集团公司财务共享服务中心构建中存在的问题，笔者尝试从集团公司内外部原因进行分析：（一）内部原因。从集团公司内部来说，让大部分人改变已习惯熟悉的工作模式、工作程序，总会导致种种不适应、抵触甚至阻挠的现象；而当这种变革影响到组织和个人利益时，改革面临的阻力将会更大。构建财务共享服务中心将对企业原先的组织架构、业务流程、管控模式进行优化和再造，冲击原有的工作模式、程序，内部极可能出现相当多的改革阻力。从集团公司部分高层领导到企业中坚力量直至基层普通员工，都可能出现不配合甚至阻挠财务共享服务中心构建的情况。同时，不同的业务类型、组织架构、运营特点、发展阶段，构建财务共享服务中心的模式会有不同的考量和侧重。目前有的集团公司重点关注标准化、模块化下的会计共享、节点控制、资金集中，侧重的是成本节约、风险管控与资源整合；有的重点关注利用大数据技术加强财务共享、业财融合、财务服务功能，侧重价值增值而非成本节约；有的重点关注利用大数据、人工智能进行流程再造，构建集团公司乃至上下游产业链的信息共享，侧重的是管理效率与价值判断。但有些集团公司将其理解为形式上的财务人员和业务集中，即组织与人员的再造；有的可能仅关注其资金集中等资源整合功能，也有的仅视其为成本费用支出的网络签批管控平台；而对关键的流程梳理改造和资源整合未引起足够重视。如果集团公司决策层缺少对整个集团公司组织与流程变革的预期，没有结合自身特点和基础来构建财务共享服务中心，可能出现目标定位不准、盲目模仿，顶层设计存在缺陷，建设急于求成等问题，因而动员不充分、资源投入不足，导致财务共享服务中心建设达不到预期目标、难以落地甚至半途而废。（二）外部原因。从外部来说，虽然20世纪80年代财务共享服务中心已经开始出现，但其体系建设在我国还仅是近十几年才起步，相关的理论还难以说成熟，构建的实践经验尚不充分；加之各个企业特色各异、没有标准成型的模式，在构建财务共享服务中心时往往出现定位不准、反复摇摆的现象；同时，内部复合型人才匮乏、外部咨询机构也远不能满足需要，导致财务共享服务中心要么难以落地、要么远达不到预期目标。另外，云计算、人工智能、区块链等新技术新模式新应用在飞速发展，其对企业运营管控的影响、对构建财务共享服务中心的影响还在加深，理论界和实务界还在不断探索和实践，其影响还难以估量。

四、集团公司财务共享服务中心构建问题的改善对策

对于集团公司财务共享服务中心构建所面临的问题，集团公司需要有前瞻性的认识和革新的决心，做好相关工作的顶层设计，构建符合集团公司自身特点的财务共享服务中心。（一）观念先行。财务共享服务模式是一种先进的管理理念，对于集团公司来说，在构建财务共享服务中心前，从集团公司高层领导到一线基层员工，都要做好相关理念的宣传贯彻工作。一是对于集团公司高层领导来说，需要有前瞻性的意识和坚定的信心，敢于破除阻碍企业革新的制度藩篱和因循守旧的心态；要认识到构建财务共享服务中心后，就能充分利用流程化、信息化、数字化的方法和技术，提升决策速度和精度、增强风险管控手段和能力，从而加强集团公司的资源整合能力，提高集团公司价值和核心竞争力。因而集团主要领导要为财务共享服务中心的构建做好组织保障：组建强有力的项目团队，就目标和计划在集团内部形成统一意见、消除分歧和错误观念，保证项目建设的推进。二是对于子公司领导来说，集团公司构建财务共享服务中心，对于子公司特别是其管理层，由于顾虑相关权力被回收，往往出现不配合甚至抵触的情况。对此，一方面需要集团公司的强力推动，同时也要做好宣贯工作。让子公司管理层认识到构建财务共享服务中心并不会改变子公司的管理权，相反财务共享服务中心的构建会提高工作效率和客户满意度、降低运营成本或者提升价值创造能力，可以让子公司管理层将更多精力放在开拓市场、维护客户关系等增加企业价值的业务上。三是对于基层员工特别是财务部门员工来说，财务共享服务中心的构建会强烈影响员工原有岗位和职业发展规划，财务共享服务中心的许多岗位内容枯燥，重复性、程序性的工作较多，会导致员工的离职率增加。对此，财务部门需会同人力资源部门未雨绸缪，做好岗位设置、培养方案、晋升通道的统筹规划，明晰员工的职业前景，消除顾虑。（二）定位清晰。集团公司在构建财务共享服务中心时需要有清晰的定位，对未来的技术发展有相应的预期。即要根据自身业务特点、发展阶段、战略目标，确定本公司财务共享服务中心构建的计划和目标：明确是侧重内部管控、整合资源、节约成本，还是侧重流程再造、提高效率以构建产品和服务的生态链、提高市场敏感度，抑或是侧重通过信息技术加强业财融合、引领业务方向。有了清晰的定位，才能减少构建过程中的混乱摇摆反复等造成的消耗；才能明确具体业务模块的整合范围和方向，明确数据信息融合的范围和力度，明确业务流程优化和再造的范围和目标，促进项目的健康开展和尽快落地。（三）保障投入。财务共享服务中心的构建，需要对组织、流程、人员及信息系统等进行再造，是涉及集团公司的方方面面的庞大系统工程。标准化建设、流程梳理再造、信息系统搭建、人力资源整合等工作都相当艰巨，需要众多部门的配合乃至外部专业机构的参与。因此在明确了构建的目标定位后，需要围绕构建目标做好统筹安排，保证项目建设的投入。

综上所述，实施财务共享服务是大型集团公司当前财务管理方式的发展趋势。构建财务共享服务中心，有利于提升集团公司综合竞争力。但是，在构建财务共享服务中心时，要结合公司实际，因地制宜，充分利用信息技术，做好目标定位，保证项目投入，确保财务共享服务中心建成落地并发挥重要作用。

参考文献

［1］陈阳，程昔武.集团公司财务共享服务中心的构建策略［J］.财会月刊，2017（7）.

［2］唐勇，胡先伟.共享服务模式下企业财务数字化转型探讨［J］.会计之友，2019（8）.

［3］宋郗熹.浅议集团公司财务共享服务中心体系的构建［J］.财政科学，2017（12）.

［4］丁淑芹.区块链思维下的财务共享实现路径研究［J］.财会月刊，2019（7）.

作者:李荣华 单位:武汉环境投资开发集团有限公司