集团公司财务共享建设战略研究

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【摘要】随着业务的发展，集团公司原有的财务管理模式越来越不相适应，必然向采用标准化和流程化的财务共享管理模式转变。集团公司建设财务共享中心能够加强集团管控，推动财务管理转型，提高财务工作的效率。文章在分析集团公司实施财务共享价值的基础上，对财务共享建设中职能定位、建设目标、建设策略、地址选择、内部组织、人员测算等方面进行了分析和探讨，提出集团公司应根据财务管理目标及自身具体条件选择和设计财务共享中心建设的相关战略政策，这样才能真正发挥其价值。

【关键词】财务共享；战略规划；业务流程；数据测算法

随着企业集团业务的快速发展，原有的财务管理模式势必不能满足其标准化和流程化的要求。集团公司普遍采用基于财务业务流程再造和标准化处理的财务管理模式。本文拟从战略政策规划选择的角度来探讨集团公司的财务共享建设。

一、财务共享的含义

财务共享是依托信息技术在对财务业务进行流程再造的基础上，通过业务标准化统一处理，以提升业务处理效率，降低公司财务运营成本，提高整体财务管理水平和服务质量的一种新型财务管理模式。财务共享一般通过建设财务共享中心来实现。财务共享是随着企业集团规模的扩大和信息技术的发展而产生的。企业集团规模的扩大使其经营地点越来越分散，要统一调控和运作整个公司的财务活动越来越困难。而信息技术的创新发展，使公司将全球范围内各个经营单元的财务业务进行集中处理成为可能。财务共享中心发展至今已有30多年的历史，世界上大型集团公司普遍采用财务共享中心的财务管理模式[1]。国内最近一次共享中心建设热潮是在国务院国资委和财政部的引导下形成的，上市集团公司、国有大中型企业（尤其是央企），将共享中心的建设推向新的高度。

二、财务共享实施价值

在财务共享模式下，集团通过对管理制度、业务流程的统一化和标准化，可以减少财务人员配置，降低财务成本，提高管理效率，有效保证业务发展，还有利于加强集团管控，推动财务管理转型。实施财务共享的价值主要有：1.能降低运营成本，提高效率和服务质量。通过财务共享可以提高财务工作效率，减少财务人员配置，降低运营成本。通过集约化把复杂的工作变得更简单标准、分工更明确细致，实行会计处理的规模化“生产”，以大幅度降低财务运作成本[2]。同时，聚焦于服务，从而提高服务质量。2.能加速标准化进程，有效保证业务发展。共享服务中心通过统一管理制度、优化业务流程，从而加速标准化进程。各业务单位非核心业务的运作由共享中心的后台支持，使其能将重心完全放在核心业务和顾客上，有效保证企业核心业务的发展。3.能加强集团管控，推动财务管理转型。共享服务使各业务单元使用统一标准、统一程序，可避免出现标准执行上的偏差和内部管理上的“黑洞”，按统一标准提供的财务数据更便于利用，更便于有效管控。通过财务共享中心的功能逐渐强化，将财务工作的核心从会计核算转到管理[3]。

三、财务共享建设的战略政策规划选择

集团公司实施财务共享首先要解决的是财务共享建设中战略政策规划选择和设计问题。战略政策规划是否合理，关系到财务共享中心建设后其价值是否能够得到充分的发挥。在战略政策规划中必须明确共享中心建设的职能定位、建设目标、建设策略、地址选择、内部组织以及人员测算等内容。（一）职能定位规划。1.职能定位分析。财务共享的职能定位一般有两种：服务型共享和管控型共享。对比分析见表1。2.职能定位选择从上述分析中可以看出，集团财务共享建设单纯采用服务型或管控型共享，都不能充分发挥其全部优势。因此在集团公司的财务共享定位中，应该综合考虑后进行选择，以更好地适应其实际需要。在实务中，往往采用服务与管控相结合的模式，以企业发展战略为依托，在充分发挥规模效益、节约成本的同时发挥整体管控的作用，建立从基础核算、财务管控到决策分析的多方位财务管理。这样可以有效提升集团公司的整体管理水平，为企业持续发展和管理优化提供全面支持。（二）建设目标规划。1.建设目标分析。建立财务共享中心的目标是降低成本和提升效率。实施财务共享，需要统一公司的财务制度，梳理及再造财务流程，促使集团财务的统一化和标准化[4]。事实证明，实施财务共享既有助于降低财务成本，又有助于提升财务效率。在实施财务共享之前，集团公司的财务往往比较分散，分公司、子公司，甚至下面的部门都建有财务部门，配有财务人员。这种分散的财务管理模式不但削弱了集团对财务的控制力，而且还隐藏着巨大的风险。建立财务共享中心，就是要将分散的财务权力集中，对集团公司来说，是一个加强财务管控的好机会。通过对财务管控的加强，降低与管控有关的风险。据埃森哲的调查，在欧洲30多家建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本[4]。ACCA对中国企业的调查，超过50%的中国企业认为，实施财务共享对于降低财务成本，提升财务流程效率非常重要。2.建设目标选择。集团公司应该结合企业的财务战略确定财务共享中心建设目标。建设目标主要可归纳为：降低财务成本、提高业务效率；加强财务控制，降低财务风险；建立统一流程，促进财务转型。除了以上三个基本目标外，可能还包括提升财务能力、提高财务工作质量、提升客户满意度、加强财务对决策的支持力度、强化企业内部管理等。（三）建设结构规划。1.建设结构分析。财务共享中心建设结构常见的模式有四种：集团共享中心、板块共享中心、区域共享中心和项目共享中心。其对比分析见表2。2.建设结构选择通过财务共享中心建设结构模式的对比，可以看出，共享中心建设结构必须结合集团公司发展的不同时期和服务的不同范围的特点进行选择。如集团公司处于快速扩张时期，而各分公司分散在各地，为了加强集团的财务管控、降低运营成本和风险，可选用集团共享中心建设模式，以统一集团及各分公司的运营管理体系和标准规范。（四）建设原则规划。1.建设原则分析。企业建设财务共享中心主要依据以下六项原则：（1）事权不变原则。集团所属各法人主体对本单位的资产所有权和使用权不变，对资产、负债和权益的管理和使用仍由本单位负责，对收入、成本、费用的管理和审批仍由本单位负责。同时各法人单位会计责任主体不变，各自对其会计信息的真实性、完整性、合法性负责。（2）标准与数据集中原则。保证财务共享中心成为全集团唯一的财务信息入口，实现固化业务内控点。财务共享中心集中归集财务基础信息，实现全集团数据共享，确保更及时、更准确地为管理部门决策提供数据支撑。（3）核算与管理分离原则。财务管理与会计核算平行管理，集团所属各法人主体及下属各单位保留财务管理机构和财务管理职能，撤销会计核算及出纳岗位，改核算单位为核算支持单位，保留财务管理核算支持岗位。（4）循序渐进原则。财务共享中心建设遵循“先易后难、试点先行、稳步推进、全面推广”的原则。（5）收益性提高原则。财务共享中心建设的收益性主要体现在成本、效率、质量、服务、财务转型、企业扩张等方面。（6）安全性增强原则。通过全公司统一的作业标准和业务流程、统一的政策制度与信息系统、统一的资金管控与资金调度，可以降低财务风险。2.建设原则选择。集团公司财务共享建设中，应根据具体情况，确定其建设原则。集团公司由于其生产经营模式而带来地域广泛、财务主体不唯一等问题，需要遵循标准与数据集中原则；核算单位遍布全国各地，管理地域跨度大，管理层级多，需要遵循核算与管理分离原则；因属地结算、业主监管等原因，银行账户数量众多、资金相对分散、资金集中难度大的问题，则需要遵循收益性提高原则等。（五）建设策略规划。1.建设策略分析。集团财务共享可供选择的建设策略有企业独立完成、部分借助咨询公司、全部借助咨询公司。企业独立完成财务共享建设，总体上对企业的专业要求较高。需要完善其硬件和软件设施，以保证能够切实利用好网络信息技术，同时定期维护和更新，提高网络信息的利用水平。如果集团能够合理利用企业优势，适时引进高水平专业人才，可以提高集团的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地能为集团公司挖掘更多潜在价值。选择借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助咨询公司及其他企业的成功经验，在最短的时间内建成财务共享服务中心。根据针对财务共享建设策略的调查结果显示，在财务共享建设中，借助咨询公司等外部力量正在成为中国企业建设财务共享服务中心的重要支撑。只有10%左右的公司选择不借助外部力量，且在近90%借助外部力量建设财务共享的企业中，大多是选择方案设计阶段借助咨询公司实施，落地自己负责。2.建设策略选择。集团公司财务共享中心建设存在一定的风险和挑战，选择与咨询公司合作，便于在最短的时间内建成，是一种行之有效的策略。事实上，财务咨询公司在我国集团公司财务共享中心的建设过程中确实发挥了举足轻重的作用，是近年来财务共享中心建设的主选策略。（六）地址选择规划。1.地址选择分析。财务共享中心建设可从成本、环境、人力资源及基础设施四方面进行综合考量及评估后，选择确定其建设的地址。其中，成本因素主要包含人力成本、电信成本等；环境因素主要包含政策优惠、政治环境、发展能力、城市竞争力、是否在总部或分支机构所在地等；人才资源因素主要包含人才专业技能、当地教育水平、服务水平、人员流动性、教育与培训有效性等；基础设施因素主要包含电信质量、自然环境、交通便利、房产价格等。本文以Q集团为例进行讨论，集团总部位于上海市，下设的A、B、C三个子公司分别位于上海、武汉、济南。三个城市比较见表3。2.地址选择。集团财务共享中心建设地址应在对备选城市的运营成本、环境、人力资源、基础设施等进行分析后综合评价确定。从实际情况来看，备选城市在不同的方面会有各自的优势和不足，因此选择地址时需要综合评价。同时，共享中心的地址也并非是一成不变的，随着外部环境及公司业务的变化，共享中心的地址也可以随之变化。上例中，就目前情况而言，武汉教育资源丰富，人力成本相对较低，可选择为共享中心的所在地。（七）内部组织规划。1.内部组织分析。内部组织规划主要涉及两方面：内部组织定位和内部组织划分。（1）内部组织定位。财务共享中心内部组织设立主要有财务共享中心与财务部平行、财务共享中心下设至财务部两种方案。前者在行政层级上与财务部管理层级相同；后者在行政层级上隶属于财务部。其层级关系见图1。两种方案的共同点是财务共享中心承担会计核算职能，集团总部和各成员单位财务部承担财务管理职能，顺应管理会计与财务会计分离的发展趋势。其不同点主要表现在管理层级、推行力度、内控强度、管理效果等方面。内部组织方案比较（见表4）和差异分析（见表5）。（2）内部组织划分。财务共享中心内部组织划分主要有按区域、按职能、混合三种方法。其中应用最广泛的是按职能划分[5]。按职能划分的组织结构见图2。按职能划分，它有着明显的优点：组织的主要活动能得到重视，专业人员使用效率能得到提高，培训工作能得到简化。但也存在部门间协调困难的缺点。2.内部组织选择集团财务共享中心内部组织的选择要从公司自身实际环境出发，组织定位和内部组织涉及公司行政管理层级和财务人员管理，选择是否合理，将直接影响到财务共享的实施效果。在组织定位中，“与财务部平行”的方案中财务共享中心作为一个独立的部门，更易于行政管理方面的调整与变革。而“下设至财务部”的方案，将财务共享中心作为财务部的下属部门，则更利于各项会计政策的推行和总体协调。在内部组织划分中，由于按职能划分存在明显的优点而被集团公司广泛选择。（八）人员测算规划。1.人员测算分析。财务共享中心配备的财务人员需要进行科学的测定。人员测算的方法有业务分析法、对标评测法和数据测算法三种。业务分析法是基于业务性质并结合现有管理人员及业务人员的经验，经分析评估后测定人员需求量的测算方法；对标评测法是选取相近口径的企业进行对标，在此基础上进行人员测算的方法；数据测算法是在业务量和工作时效要求明确的基础上测定配备人员量的方法。不同的测算方法适用于不同的范围和岗位（见表6）。2.人员测算选择。集团应根据不同阶段纳入共享建设的业务内容，采用适用的测算方法测定应配备的财务人员。在财务共享中心成立初期，为了合理控制财务运作成本，有效提高共享中心实施后业务处理效率，可根据集团公司实际需求与现实情况，结合各对标企业参考信息，科学测定配备人员量，并根据共享建设的后续进度相应调整配备人员数量。

四、结语

集团公司财务共享中心建设应该根据公司管理目标和实际环境条件，选择相应的战略政策，并随着共享建设的进程落实到位，才能充分发挥财务共享的价值，从财务上更好地保障集团公司的健康发展。相信随着集团公司对财务共享价值认识的提高，实施财务共享必然更加普遍，对财务共享建设的战略政策的研究必将更加深入。

【参考文献】

［1］童辰琛，历妍.财务共享服务模式创新研究——中国联通财务共享服务实践［J］.会计之友，2018（3）：102-106.

［2］张庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性［J］.中国注册会计师，2017（11）：114-116.

［3］呼桂霞.基于财务共享中心的财务业务流程再造研究———以信地集团为例［J］.财会通讯，2018（29）：68-72.

［4］周卫良.“财务共享服务”热的冷思考——基于“财务共享服务”意义和要素的再认识［J］.当代会计，2016（10）：41-43.

［5］马建军.财务共享实训教程［M］.北京：电子工业出版社，2017.

作者:顾全根 单位:苏州经贸职业技术学院