集团公司财务内控问题及对策

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摘要：集团公司下属有许多子公司、分公司，子公司下面又还有多个层级的分子公司。层级众多，跨多个行业。在这个庞大的机构中，财务管理是集团的重点和难点。在边远山区的三线城市成长起来的集团公司，集团财务管理水平相对较差，管理上漏洞百出，财务内控的建立和完善非常迫切。建立和健全集团公司的财务内部控制体系，是为了降低财务风险、加强财务管理的规范性，提高财务的管理水平。在这个庞大的机构中，对子公司、分公司的管控有很多不利因素。如何进行有效的财务管理从而达到预定的经济目标，财务内控能起到很关键的作用。现对集团公司财务内控中存在的问题及对策进行探讨，以提高集团公司的内控效果，促进集团的发展和提高经济效益。

关键词：集团公司；财务内控；问题；对策

随着我国经济的高速发展，企业之间的竞争也在加剧，财务内控已经成为企业生存和发展的重要手段。对于一个集团公司，机构庞大，没有一个强有力的财务内控体系，下属分子公司就有可能失控。财务内控工作不仅能保证集团公司经济活动的健康发展，也能提高企业的经济效益，还能够对集团公司可能承担的风险进行预估并采取有效的措施，帮助企业提高抗风险能力。

一、财务内控的相关理论

（一）财务内控的定义。财务内控是指利用控制论的基本原理和方法，对财务活动进行科学的规范、约束、评价等一系列方法、技术、程序及理念的总称，以期达到财务活动预定目标的活动。（二）财务内控的特点。财务内控需要对集团公司的全面控制，它不是局部的抽查，对集团公司的融资、投资、日常生产经营等进行管理。财务内控是经常性的工作，对各个环节进行分析和研究并提出改进措施；财务内控是事前控制，不是事后监督。（三）财务内控的重要性。财务内控能有效地保证集团的财产安全与完整，在日常生产经营中，通过一系列的财务控制，使生产经营在符合集团预定的轨道下运行。对集团的财务活动都进行合理、合规的监督、调控，促使集团的财务工作透明化、规范化，从而提高集团的资金使用效率。对集团的重大决策、大额收付起到良好的监督、正确的引导，对集团的资金链做出评估，对有可能发生资金链断裂的情况做出预判，提前解决集团发展所需要的资金，保障集团的稳定、健康发展。有效的财务内控能也促使会计核算工作质量的提高，使集团能按照我国的法律法规进行生产经营。由于实行责任控制、分工明确、责任清楚，从而提高集团的经济效益。是集团公司生存和快速发展的必要措施。

二、集团公司财务内控中存在的问题

（一）对内控的性质和工作内容不了解。对于财务管理，公司高层往往没有太多的了解，财务内控，更是一知半解。我国众多集团公司存在着财务内控人员专业知识不足，制度不完善，执行不得力，从而无法将财务内控的效果发挥出来。人员素质跟不上，有些集团公司财务内控人员根本没有财务知识，不具备财务的专业能力，其综合素质、管理思路、业务水平及重点工作的把控都达不到财务岗位的要求。（二）财务内控制度没有建立。集团公司缺乏相互监督机制，没有建立科学的监督机制、约束机制。由于集团公司管理链条长，容易形成松散的管理模式。集团成员众多，分布不同行业，股权结构也不尽相同，导致内控制度无法得到贯彻执行。而制度也不可能涵盖所有行业，各个行业之间有所侧重。在制定制度时也有可能没有深入了解集团公司下属单位的具体情况，导致制度与管理不贴切。

三、集团公司财务内控存在问题的原因分析

（一）对内控工作缺乏重视。大多数集团公司高管对内控工作往往缺乏重视，甚至认为内控是可有可无的工作，各部门主要精力放在了如何签订合同、如何执行合同上。集团领导只对利润指标、合同指标等相当明确，对内部控制这种不能立竿见影见的管理，往往不太重视。集团公司高管也是有一定社会阅历的，凭固有的经验实行内部控制，往往未能跟上集团公司庞大体系的变化。（二）内控人员素质不高。内控人员如果仅仅懂得财务专业的知识，业务知识缺乏，内控工作无从做起。企业内部的部分工作人员缺少岗位竞争意识，缺乏学习新知识的动力。思想觉悟落后，只会简单的本职工作，专业技能不强，综合素质有待提高。（三）内控人员岗位职责不明确。在内部控制出现问题时，找不到相关人员来负责，集团内部、部门之间相互推诿，最终只能落到财务人员身上。事实上，内控的第一责任人是企业的负责人，财务负责人是执行负责人。具体执行则是普通员工。企业管理的工作权力在管理层手中，在民营企业中，做到责任分明更不容易，内控不仅对普通员工也包括管理者，特别是对高层的管理，没有明确的岗位职责是管理不到位的。（四）集团公司内控的激励机制不健全。在大多数集团公司，都有一套比较完善的内控制度，但是执行得却不太理想。原因在于没有调动公司员工的积极性。员工的主观能动性没有得到充分的发挥，对内控工作做得较好的子公司、员工没有实行有效的奖励。对于不执行内控的也不进行处罚，久而久之形成了消极的态度。（五）内控工作缺乏独立性。一是人员没有独立性、二是岗位没有独立性。对集团旗下的公司，内控人员往往不是集团派出的，由下属公司的高管自行安排。被安排人员稳定性差，经常调动和更换。岗位也不独立，一人多岗的现象较普遍，不相融职务也未分离。（六）内控工作严重滞后。内控人员对集团的各项业务没有提前介入，只是当业务发生后才进行分析，很少提前做一个详细的分析和研究，内控工作变成了一个事后控制工作。当出现问题时，只能先承受，然后总结经验希望下次不再犯同样错误，但到了下一项业务时，新的问题继续出现。

四、集团公司财务内控问题的改善对策

（一）集团高层的重视和提高全体员工对内部控制的认识。财务负责人首先要向集团高层、全体员工普及内控的重要性，提高内控意识。财务部牵头，组织内部控制培训和引导工作，让集团领导和全体员工都充分认识财务内控的重要性。通过财务内控，为集团创造的效益方法以及具体流程，通过有效的沟通，化解同事对内控工作的对立。只有提高了认识，才能提高自觉性和执行力，从被动执行走向主动实施，才能自上而下地贯彻执行企业的各项制度。在落实的过程中，集团高层要把内控作为日常重点工作来抓，自觉按照规定程序办事。（二）提高内控人员的专业素质。内控人员不仅要学习财会知识，学习内控制的各种技能，更要提高自身的综合素质。对集团具体业务的了解，融入日常经营管理中，把内控技能与集团业务进行融合。不断引进高素质、高技能的综合人才，给集团注入新鲜血液，带来新思路，勇于创新，从而带动全员参与财务内控工作。（三）明确岗位职责。制定比较明确的岗位职责，是内控工作能否执行下去的重要因素。根据集团所在的行业、发展阶段、集团状况制定内控岗位的职责要求。根据岗位要求，进行一系列的内控工作。当然在财务内控管理中，财务人员将会受到很大的压力，有时可能直接面对上级领导，只有明确各自的岗位要求，才能在工作中有理有据，有效地执行集团制度。（四）建立和健全内控激励机制。建立有效的激励机制，对内控工作的执行和完善有一个很大的助推作用。内部控制工作是一个监督与完善的工作，这种工作难于量化，如果没有积极性和主动性，很难在内控工作中取得成绩。在财务内控中，也可能与公司领导发生利益冲突，如果没有积极向上的心态面对问题，很可能出现问题时消极接受。对内控工作做得较好的集团成员单位不进行激励，也很难长久地坚持下去。因此建立和健全内控激励机制十分必要。（五）保证内控人员的独立性。财务内控体系中，内控的负责人也要和财务负责人一样，由集团派驻，由集团直考核，这样有利于加强对集团旗下各分子公司的监督。建筑施工企业中，集团旗下各成员单位的负责人均有较大权限，具体业务中各工程项目的项目经理，对具体工程同样有较大的权限，因此内控人员的独立性不能得到保障，内控工作形同虚设。（六）内控的事前防范工作应加强。集团公司的财务内控体系包括事前控制、事中控制、事后控制。大多数集团公司，事中控制和事后控制都能做得很好，但是事后控制主要是经验的总结和分析，对本次的生产经营起不到太多的作用。只有内控的事前防范，才能有效地提高内控质量。对风险提前预估，对可能出现的问题提前进行控制，使之在风险范围内运行。

五、结语

作为集团公司，层级较多、链条较长，比普通企业更容易失控。良好的财务内控解决了集团的后顾之忧，通过一系列的内控工作，使集团的资金能落到实处，促使集团能把长远目标与短期利益结合起来综合分析。与此时同财务内控的建立能有效地提高集团公司的财务管理水平，促进财务人员的综合素质的提高。对集团公司存在的财务问题，内控工作能有针对性地进行监督和管理。通过财务内控工作，把集团公司各项工作的责任落实到人，充分发挥员工的积极性、主动性。通过严格的内控管理，降低管理中的风险，推动集团公司的稳定发展。从根本上提升集团的竞争力，为集团的发展打下坚实的基础。

参考文献

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［3］上官云.集团公司财务内控存在的常见问题与对策研究［J］.时代经贸,2018（35）.

［4］李杰.探析企业财务内控管理制度建设中存在的问题及建议［J］.现代经济信息,2018（1）.60

作者:王淼泉 单位:广东华鼎新维设计工程有限公司