业务多元化财务管理模式研究

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摘要：随着我国市场经济不断发展，我国市场中通过联合、重组、并购等业务多元化集团公司数量也不断增多，并且初步行成一批规模大、实力强的大型企业集团，涉及各个行业和经济类型，不断的发挥着大型集团公司的资源优势和整合效益。但是也因此加大了集团公司财务管理难度。基于此，本文重点分析当今业务多元化集团公司财务管理模式存在的常见问题，并提出均衡型的财务管理模式，旨在推动集团公司全业务发展。

关键词：业务多元化；集团公司；财务管理模式；问题

随着我国市场经济不断发展，当今大型集团公司都在不断加强财务改革工作，以KPI考核、经营财务风险控制为核心开展财务管理工作，这样才能够发挥财务管理的核心功能。从当今集团公司总体发展特点来看，集团公司具有层级相对较多、结构复杂、管理难度大等特点，作为集团企业发展的命脉，财务管理维度、跨度更广，针对财务管理工作提出了更高的挑战。如果财务工作存在漏洞，对整个集团都是毁灭性打击，如我国巨人集团、广东信托投资公司在财务管理中的风险性非常大，从而造成财务失控，最终造成整个集团破产。因此，如何构建集团企业最佳财务管理模式，实现集团公司财权划分，是当今集团公司重点关注的问题。而平衡化财务管理模式可以有效降低集团企业的财务风险，避免出现业务“瘸腿”问题，保持整个集团平稳发展。

一、简述业务多元化集团公司财务管理存在的问题

(一)现代财务意识欠缺。由于财务管理知识匮乏和缺乏管理意识造成的财务风险问题不在少出，这也是很多集团企业普遍存在的问题。包括：没有确立成本控制和资源优化配置思想；筹集资金对成本权衡力度不足，资本结构不完善，注重投资效益时不测算风险报酬，现金流量关注度低等。从而导致投资利益难以维护，各个业务部门资金流失严重，在盲目发展多元化经营模式，削弱了核心业务和整个集团公司的市场竞争力。(二)无法有效控制经营风险。多元化集团公司规模庞大，集团组织结构复杂，这就需要构建完善的信息系统，为集团管理奠定基础，其中，财务信息是最为有效、最能反应集团收集情况的信息之一。在当今条件下，集团下属公司财务由于受到内控、部门利益、业务能力的影响，再加上各子公司核算方法和会计科目与总公司不统一，从而出现核算问题，包括会计信息失真、账物不符等问题。(三)缺乏资金统一管理。第一，业务多元化集团公司资金较为分散，从而造成资金利润率降低，难以集中使用；第二，由于整个业务多元化集团公司内部缺乏资金融通渠道，资金流传不灵活；第三，二级单位有对中小项目投资的自主权，从而导致个别项目投资决策缺乏整体性，影响整体的投资收益；第四，筹资没有进行总体平衡，影响整个集团的资本成本，甚至会加强中其他子公司的经济负担；第五，财务过于分散不利于管理，舞弊行为几率也会有所增加。

二、加强业务多元化集团公司财务模式效益的渠道

(一)构建平衡性业务多元化集团公司财务管理模式。实施预算统一管理。集团公司对下属公司预算制定具有最终决定权。结合集团公司整体发展规划，提出长期发展战略和年度计划，并将各项指标传达给下属公司。下属公司结合集团公司提出的各项指标编制工作计划交给集团公司审批，集团公司中的预算管理委员会结合工作计划书内容，开展预算工作。审批后下达给下属公司，并在提前做好准备工作。对投资与利润分配管理实行集权与分权结合。对于子公司实和事业部的收入直接计入到集团公司，不存在利润分配问题，对控股下属公司和参股公司，要以股份分红的方式分配相对应的红利。对于集团公司来说，下属公司利润中的一定比例要保留在总公司，应对集团公司不备之需。同时要保证旗下公司自身发展需求和员工福利，结合集团公司发展情况，不断增加福利待遇，从而提高员工凝聚力和归属感。核算分权。集团公司集中管理模式并不排斥旗下公司独立核算，特别是有独立法人的子公司。这些子公司在集团公司允许范围内，可以自主经营、自负盈亏，享受法定的经营权。所以在生产、销售、投资等多项环节中具有独立的核算地位。审查、制作报表、记账、报表系统都可以根据会计制度进行办理。当然，为了内部汇总和财务监控需求，需要子公司独立核算工作遵循集团公司统一会计政策。(二)平衡型财务管理中的不同财务主体管理形式。总部职能部门。集团公司总部是整个集团的轴心，更是集团系统的战略承载机构，主要是发挥对整个集团的宏观调控作用，也就是集团总公司实施权力的渠道。从总职能部门日常活动开展的情况来看，其主要的责任就是控制旗下公司的资源以及经营风险和财务风险。第一，集团总部必须要对各个子公司、分公司风险进行统一控制；第二，以整合系统效益为核心进行资源统一配置。事业部与分公司。二者直接隶属于集团公司，也就是不具备独立法人资格，但也是集团下属中较为独立的经营单位，通常集团公司在开展财务监督当中，主要以资产经营为主。监控方法包括：第一，全面直接监控。集团公司直接向事业部和分公司财务委派财务人员，并对公司财务情况进行考核，实现集团公司的财务管理权限。集团公司统一规定基本财务管理标准，并对财务内容进行定期检查。包括对外投资权、利润分配权、融资权等都要由集团公司统一授权。第二，保证公司资产保值与增值。事业部和分公司作为集团公司的下属机构，在日常经营中要以营利为基础，在实现资产的保值增值上通常采用委托经营形式。在预算层面上加强成本控制，将最高成本边界作为警戒点。同时要创造更多价值，保证收益不低于行业平均水平。控股子公司。子公司与集团公司是两个系统，也是独立法人机构，通过资本纽带从而与集团公司产生联系。但是在实际运营过程中子公司的经营业务活动，要以集团公司总体管理需求为主。以资本运作作为核心对子公司财务管理。这样不仅能够利用总公司的资源优势，同时也可以保证子公司的独立法人地位，构建以资本利润为核心的财务指标体系，对经营者业绩进行全面评价，明确集权和分权间的关系。对于一些新并购的企业，集团公司可以下财务主管进行辅助管理，帮助新并购子公司步入正轨。参股公司。通常集团公司不掌控参股公司的控股权，所以没有直接对其进行管理的权限，因此投资收益就是集团公司财务管理的重点，并且也具有一些间接性权利，包括表决权、建议权、否决权。可以派出董事、监事等代表，结合参股公司规章标准，参与投资重大决策，明确参股公司经营现状。同时定期要求参股公司提供财务报表，分析其经营、财务风险，保证投资安全性。避免利润转正资金，积极争取红利。如果参股公司业绩不好甚至是连年亏损，这时需要摸清公司实底，并尽快转出股份，避免因为股价下跌而造成经济损失。(三)平衡型财务管理模式基本制度安排。财务总监制度。该岗位主要是由集团公司所有者或所有者代表任命，主要是以高层管理人员为主。财务总监不仅要分析财务信息的真实性和合法性，同时也要对会计核算合规性、可比性进行监督。同时，虽然财务总监主要负责财务监督，但是在企业筹资、用资、耗资等一些财务活动也要发挥自身的监督职能，要与财务计划、会计核算、成本控制、风险规避等多种工作紧密结合，这样才能够全面发挥财务总监的管理职能。构建财权按配置制度。公司内部管理的核心就是财务管理，同时财务管理的核心是资金管理。这就需要充分发挥财务负责人和财务总监的共同作用，实现联动管理模式，集团公司通过设立内部银行和结算中心对旗下公司进行统一管理，不仅要在银行保留一个费用结算户，并且其他账户在资金部通过内部融资功能对资金进行有偿使用，这样可以大大提高资金利用率。此外，需要构建统一的资金管理制度，并全面贯彻执行，这样才能够让财权配置更加均衡。统一财务信息系统。第一，核算系统。主要为财务管理和控制提供相关数据，该系统需要满足集团公司第一时间掌握下属公司要求，实现财务业务水平一体化，将财务流程和经营流程进行整合，业务发生和财务信息内容必须相同，并在网络平台上生成电子凭证，从而保证数据来源统一。第二，资金预算系统。该系统可以通过让集团公司对下属公司进行事前、中、后进行财务管理，包括预算编制模块、分析模块、执行与控制模块等。第三，资金信息系统。是集团公司的资金结算中心，可以获得旗下公司资金流动数据，并且与财务预警系统相连接，如果出现问题会第一时间发出预警，从而实现财务管理的目的。

三、结束语

综上所述，平衡型财务管理模式就是在保证各个子公司、分公司、参股公司业务平衡发展，当然所谓的平衡即是标准，保证财务资金均衡性，避免产生“木桶效应”，集团公司要发挥自身宏观调控作用，通过平衡型财务管理模式做好统一规划、管理工作。

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作者:朱平原 单位:宏达控股集团有限公司