房地产集团公司财务共享初期探讨

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摘要：房地产集团公司面临着全国布局、多区域拓展，集团管控难度加大；房地产利润持续下降，急需强化内部管控，提高管理效率的情形。从财务角度而言，传统的财务管理方式已然不能适应企业发展需求，为了从竞争中获胜，企业能够长久生存，许多房地产集团公司通过财务共享提高财务管控能力，提高管理效率，从管理中要效益，形成高效降本的管理和运营模式。财务共享初期需通过规划和定位、人员组织架构搭建、流程再造、系统建设、运营管理实现构建。

关键词：房地产；财务共享；初期构建

当前大型房地产集团公司多是全国布局，有的甚至发展到境外，成为全球化企业，在此情形下，房地产集团公司如何实现非人为操控的管控，财务管控作为集团管控的重要手段和方式，财务共享能有效解决企业多区域、规模化财务管控问题，为企业规模化发展提供保障。从企业内部看，近年来上市房地产企业的毛利率持续下降，2020年中期毛利同期下降2.6个百分点，而且行业毛利下降因素仍存在，未来房地产企业的毛利仍将进一步下降，房企的利润空间将持续受到挤压，房企需修炼内功才能在未来的竞争中获胜。修炼内功提高运营效率，将是未来房地产企业核心竞争力，对于财务而言，传统的财务管理方式已然不能适应企业的发展需求。为了从竞争中获胜，企业能够长久生存，许多房地产集团公司通过财务共享提高财务管控能力，提高管理效率，从管理中要效益，形成高效降本的管理和运营模式。至今世界500强公司中约近有80%的企业已经形成或者完成财务共享中心的建设，那么为什么这些500强企业对于财务共享中心趋之若鹜呢？原因需要在财务共享中心建设过程中去寻找，财务共享中心是通过各种信息系统如共享平台、影像系统、发票系统、财务核算、支付系统以及网上银行系统等集成自动化，标准化、集中处理相关业务，以提高处理效率达成运营效率的提升。而这些系统集成实施前，需要对业务、流程、内控、运营管理先进行梳理才能使信息系统运行起来，产生效率和效益。那么在房地产集团公司财务共享初期需要关注如下几个事项，规划和定位、人员组织架构搭建、流程再造、系统建设、运营管理等等。

一、明确规划和定位

首先，建立财务共享中心需要有清晰的愿景，以明确的规划和定位，希望把共享中心建设成什么样子，实现什么样的管理目标，才能明确共享中心未来的方向。也只有在目标明确的情况下，才能明确财务共享中心的工作范围和职责，才确定哪些业务和流程需要归至共享中心，哪些业务保留于城市公司财务部。其次，应明确共享中心的岗位职责，原财务管理模式需改变，划分共享财务与其他财务的职责，应将简单、重复性工作交到共享，如核算、付款、报税、报表等工作从原财务工作中剥离出来，让城市公司财务人员将更多的精力用于预算、税筹、内控、运营管理等财务管理方面的工作。实现财务职能分层，共享财务、业务财务、战略财务，以适应企业的管理需求。最后，从范围上来看，房地产集团公司一般涵盖房地产、物业、商业、酒店、贸易、酒店等诸多业务板块，各板块之间业务、财务核算、管理差异较大，因此，无法一蹴而就地完成全集团的财务共享化。一般情况下，财务共享中心会先从房地产板块开始建设，那么，对于其他板块将来如何加入共享，在前期共享建设过程中需预留相应的接口，以便后续承接，这些都是需要预先考虑清楚。

二、人员组织架构

实现财务职能分层后，需要进一步确定财务共享中心的组织架构，一般财务共享中心可以作为财务部门的二级部门或者与财务中心并列统一归CFO管理两者模式。在共享中心本身的组织架构设计上，分成业务处理和运营管理两块，在业务处理模块下分应收核算组、成本核算组、费用核算组、总账核算组、资金结算组、报表及数据分析组；运营支持模块下分运营管理、质量风控、客户管理。接下来，需明确各小组相应工作岗位职责。

（一）应收核算组工作职责

房款收入核算及房款账务处理、发票信息核对；租金收入核算及租金账务处理、租金未达处理、违约金计算；代收款核算、代收购房客户契税及房屋登记费的账务处理、稽核；维护销售情况表、及时更新销售，收款情况，完善购房业主信息等；维护可交房清单、及时更新可交房客户信息，包括地块、房号、业主信息等，并按月向其他部门提供；收入的银行对账单稽核、有关收入的POS机对账单、银行对账单、POS机手续费的账务处理、稽核。

（二）成本核算组工作职责

工程成本核算、项目开发成本的账务处理、售楼处装修费用等稽核；维护开发成本台账、及时更新签约的合同信息、合同付款情况；其他成本费用核算：项目电费、水费账务处理，稽核，对费用进行整理分类、分摊等。

（三）费用核算组工作职责

对公费用报销、对公费用报销的账务处理、稽核；员工费用报销、员工费用报销的账务处理、稽核，对员工借款、还款的账务处理、稽核；销售费用核算、售楼处租金、日常维护费、销售费等的账务处理、稽核；管理费用核算、包括员工薪酬、福利费、办公费、通讯费等的账务处理、稽核。

（四）总账报表组工作职责

往来款核算、内部往来款账务处理、稽核；税金账务核算、负责每月已交税金的账务处理、稽核；代付代垫款核算、代付向房客户代收契税及房屋登记费的账务处理、稽核；结转收入、成本、税金、月末或其他时间对成本、收入、税金进行结转；计提事项、固定资产折旧、财务费用、其他事项的计提；项目的基础资料管理、收集营业执照、五大证等、负责整理、装订、归档会计凭证。

三、流程再造

财务共享中心实施过程中，流程的再造尤其重要，可以说，财务共享中心建设过程就是流程再造的过程。通过业务财务一体化，从业务流程开始梳理，通过流程固化公司战略落地、财务管控、风险控制和内部控制，从而控制公司风险、提高公司的管理效率。

（一）明确判断标准

流程再造前提需要确定流程判断标准，首先，根据企业战略以及价值判断划分核心业务与非核心业务；其次，流程需要可数字化的，这样才能最后转换为财务取数流程，可实现共享使用；最后，需要根据效率和效果兼顾的原则优化流程。流程再造如此重要，那么如何实现流程再造呢？

（二）明确职责

首先需要建立团队，并确定人员的职责，进行项目立项，建立流程再造小组，核心成员包括财务、IT、风控、运营、总裁办以及各业务板块人员；以上人员在流程再造过程中各自的关注点和职责不同。财务负责把控财务方面的问题，如税收、预算、核算、资金等控制点、关键因素如何实现将财务思维固化在流程中；如何保证流程最后能点对点地落实到税收筹划、预算管控、资金付款等各个环节，最终实现机器人自动付款、自动生成凭证，数据自动化才能实现整体效率提升的同时及时有效地提供管理层所需数据，为决策提供有效的支持。IT人员选择懂得财务的IT专家，需要既精通信息技术又能懂得财务的人担任，IT人员需将财务、业务需求转化为技术人员能理解的技术语言和逻辑，并将这些需求转化到与系统匹配的流程中。风险控制人员负责控制流程的风险，对每个流程的风险点进行梳理，尽量在流程中规避可避免的企业风险，从而能通过流程再造降低企业非系统性风险。运营人员应从运营效率的角度，以使流程在风险可控的前提下，提高流程审批效率，以此促进提高运营效率。总裁办的人员则需要考虑授权问题，如何在可控的范围内充分授权，以使流程审批效率最高。各业务板块人员需细化业务需求，将业务需求转化为流程语言，以使流程服务于业务。流程小组人员需进行充分的沟通和交流。

（三）流程梳理

在明确团队成员的职责后，可以开始开展流程再造工作，工作小组需对公司现有的流程进行梳理。小组成员必需深入到业务一线去了解业务的具体情况，发现业务的管控要点风险点、内控点以及如何将业务与流程更好地结合。熟悉企业的业务和流程，根据业务的需求，找出当前工作中的痛点和风险点，流程再造时通过重点解决这些痛点和风险点问题，同时通过系统固化管理思维和管控要求，以达到提高流程审批效率和管控的目标。另外，流程再造小组需收集各业务部门对现有流程的意见和建议，结合上述流程再造标准，吸收相关意见和建议，对流程进行优化处理，以达到最好的效果。

四、系统建设

企业财务共享建设很大程度依赖于强大的信息系统基础，共享信息系统平台是实现财务共享的保障和基础，在信息系统的支持下，才使流程再造得以固化，实现财务共享向不同地域的服务对象提供标准化、及时、准确的服务，才能实现财务共享质的转变，真正实现共享效率的提升。共享信息系统需要尽量降低用户学习系统操作难度和人工干预程度，因此，信息系统建设需要尽可能地实现智能化、自动化。主要从以下几方面着手实现：智能应用驱动，通过智能填单识别，自动提取业务数据；通过智能关联、建立单据自动关联机制，使审核人能够更加便捷查询相关单据和信息，提高审单效率；智能风控、前置审批风险，通过设置好审核规则、让智能机器人自动完成规则事项审核；智能审单、智能机器人助手审单，了解审核要点，展示自动审核结果；实现财务机器人，自动审核、自动付款、自动对账、报表自动化、税务认证报税自动化；智能分析、自动取数、自动分析、自动提示风险。通过以上的自动化处理，提高信息处理的及时性和准确性，最终形成有效的数据支持决策。

五、运营管理

共享平台系统投入后，共享中心进入正式运营，需要进行运营情况分析、人员管理、绩效管理、培训体系、制度管理、流程管理等运营管理。运营情况分析，包括系统实时看板、智能派单、工量统计、工时统计、自动抢单、数据分析、客户服务报告等运营相应分析管理。人员管理包括人员编制、人员招聘、人员激励、人员流失应对、人员轮岗、人员职业发展规划等。绩效管理包括组织绩效和人员绩效两部分，组织绩效如何分解至个人绩效，个人绩效与组织绩效如何良性互动，绩效内容、绩效考核频次等。培训体系包括共享人员多为职场新人，无论是对于可共享业务或者是非共享业务都不了解，需要组织培训，让共享人员更快地上手工作和更好地完成工作，包括新员工的培训与考核，各小组操作手册培训与考核，预算、税收、内控、资金等财务相关培训，还包括综合能力提升的培训。制度管理，共享中心建立在统一制度规范管理基础上，共享中心内部也需要统一，需要制定共享中心管理制度、各小组核算指引、各岗位操作手册，以实现动作统一、规范。流程管理共享搭建后仍需持续跟进流程管理，进一步优化流程以提高工作效率，实时审视流程是否高效，通过流程优化，减少无效流程浪费时间精力，提高流程运行效率。财务共享建设初期构建就是通过规划和定位明确财务共享中心愿景和发展方向；明确方向后，搭建人员组织架构，并明确岗位职责，人员各司其职；通过流程再造固化公司战略落地、财务管控、风险控制和内部控制，从而控制公司风险、提高公司的管理效率；通过系统建设，信息化、自动化以实现效能的提升；最后，通过运营强化管理，以使财务共享中心进入正轨。

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作者：林月琴