建筑企业构建财务共享中心研究

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摘要：自2013年提出“一带一路”倡议构想以来，我国同“一带一路”沿线国家一道在港口、公路和铁路等基础设施方面大力合作，促进沿线国家的基础设施建设，建筑企业是其中重要的角色。建筑企业本身具有业务多样、会计和税务处理复杂的特点，加之跨国业务更是加剧了建筑企业财务管理的难度，因此本文提出了建筑企业在“一带一路”中建设财务共享中心的可行性、难点及构建方案建议。

关键词：“一带一路”建筑企业财务共享中心

一、建筑企业建设财务共享中心可行性

1．国家政策的支持。首先对于“一带一路”建设国家高度重视，自2013年“一带一路”倡议首次提出以来，出台大量的政策支持“一带一路”发展，截止到2019年7月底，我国政府已与136个国家和30多个国家组织签署了195份政府间合作协议，大量的协议给建筑企业带来巨大的经济业务。其次，从财务共享的政策支持来看，2013年财政部了《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号）文件，要求大型国有企业逐步建立财务信息化制度，逐步实现企业的财务共享机制。2．“一带一路”建设中的建筑企业规模大、业务多。据统计在“一带一路”建设中的企业大多为大型国企和央企，比如建筑企业有中国铁道建筑总公司、中国建筑科学研究院、中国建筑工程总公司、中国建材集团有限公司等。这些企业规模大，下属子公司多，管理难度大，符合构建财务共享中心的条件。具体表现为：首先，这些大型的建筑企业具有雄厚的资金和强大的资本，在实施财务共享的初期提供物质基础；其次，这些大型建筑企业多有国有成分，在管理上集中化程度较高，有利于财务共享这种新型管理模式的实施；最后，建筑企业的信息化程度相比其他企业更高，金蝶、ERP等财务软件较为完善，为共享中心奠定了物质基础。3．改变建筑企业财务管理模式的需要。首先，建筑施工企业自身业务上具有施工项目的流动性，即施工队伍要在不同地区进行施工，因此财务核算的地点也因此不同。其次，施工建设的一次性，即建筑施工的成品是不可复制的，产品具有独特性，相似的建筑企业成本和费用无法参考。最后，建筑企业施工周期长，需要根据工程的完工程度及投入产出比核算收入和成本，因此收入和成本的确认不同于一般的制造业。在这样的条件下建筑企业简单、粗放的管理模式不再适用，需要引进集中管控、高效的财务管理系统。

二、“一带一路”建筑企业构建财务共享中心的难点

1．面临着比国内更多的风险。建筑企业在进行“一带一路”建设时面临着比国内业务更复杂的风险，大致分为两类：一类是由外部环境导致的外部风险，如东道国的政治、法律等社会风险；另一类是自身管理导致的经营风险。在外部风险中，东道国的政治稳定是我国企业投资建设的基础，某些国家常发生战争和内部动荡，会导致建筑企业工程项目的搁置，造成巨大损失；此外，汇率风险和涉税也不容小视，在汇率风险方面由于建筑施工周期长，业主延期支付工程款的现象常见，在此期间货币的贬值和汇率的波动都会影响整个公司的财务状况。在涉税风险方面，要做好合理的税收筹划，减小涉税风险。对于自身经营风险，建筑企业要对工程项目进行充分的考察，优化投标策略，较小整体风险。2．建筑企业会计和税法的处理更复杂。我国的建筑企业在会计上遵照的是我国的《企业会计准则》，近年来我国的会计准则也随着经济发展形势不断在修改相关的项目，比如收入准则和金融工具准则，这些不断变化的准则条例加之建筑企业“一带一路”建设项目给财务共享中心增加难度。“一带一路”建设是我国提出的长远合作倡议，自2013年提出后取得丰硕成果。为了让建筑企业走得更远更高，我国的会计准则需要与国际会计准则结合，不断融合，让会计行为更加国际化。另外，建筑企业存在税法上的差异是建筑企业于2016年开始营业税改增值税的改革，据此遗留下来的问题较多。加之涉外项目国家间税制的差异，如：对于流转税来说印尼、越南、菲律宾、老挝同时征收不同税率的增值税和销售税，而文莱则没有增值税和销售税。对于直接税所得税来说，各国的税率相差也较大，平均值23％，最高值为30％。会计和税法上的差异加大了财务共享中心内容设计的难度。3．财务人员专业技能有待提高。首先，从构成财务共享中心的工作人员来说，组成共享中心的人员大体可以分为管理型人员、运营人员和操作人员，这三种类型的人员中运营人员的专业要求最高，管理型人员次之，操作人员的专业技术要求最低，因此企业要结合人员成本和专业要求合理配置人员。其次，改革对整个企业原有的财务人员提出了新的要求，改革前建筑企业普遍存在着财务人员流动大，且财务人员处理大量简单机械的基础财务工作，让财务人员效率低下，工作积极性低。当财务人员遇到全新财务改革时，由学历、年龄、思想等因素造成这种专业能力差异会给改革的进行造成一定的难度。

三、“一带一路”建设中建筑企业构建财务共享中心的要素

1．企业战略规划。企业构建财务共享服务中心最终都是为实现企业价值最大化服务的，因此企业的战略目标和财务管理目标紧密相连，在构建财务共享中心时要做好企业的顶层设计，把建筑企业的愿景和战略规划充分考虑到共享中心的建设中。在“一带一路”建设背景下，建筑公司的财务共享是分步进行的，在初期共享中心的职能为财务数据中心，旨在提高整个集团企业的财务信息化。在中期财务共享中心定位为企业战略提供支持决策的信息中心，及时高效地反映信息，制定客观的财务报告，为集团财务大局做决策，提高企业防范风险能力。在后期，共享中心发展成熟，可将财务共享中心定位为企业的利润中心，为企业创造价值。2．流程再造与设计。财务共享中心是建立在整个集团的层面上，通过业务系统与财务系统的融合，将不同地区的子公司的财务统一起来，因此共享中心的业务流程与普通财务的业务流程有很大的区别。通常情况下，各业务部门的财务服务与业务部门的流程、政策和标准存在差异，而流程再造的目的在于将业务部门具有价值、具有参考意义的流程整合到共享中心上来，形成共享中心的规范化流程，降低企业的营运风险。就建筑企业来说，实施流程再造，需要涉及的是建筑企业各个部门，包括研发部、工程部、技术监督部、行政部门等，具体的业务流程包括采购与付款流程、销售与收款流程、职工薪酬管理流程、费用报销业务流程、固定资产管理流程、总账业务及报表业务。需要把控各部门的风险控制点，找到关键流程的控制方法，整合业务流程，将集中控制和风险管理的优势凸显出来。3．财务职能的分化。传统的财务管理模式下，一个财务人员要负责多种财务职能，最突出的是将会计核算职能与其他职能混淆，降低了财务人员的工作效率。而建立共享中心的一个重要的环节是将财务的各种职能充分分化，专人专岗，让每一项职能的价值最大化。通过将建筑企业的预算管理、合同管理、营运管理结合，最终让财务职能分化为四大类，即基础业务核算职能、财务运行监控职能、决策支持职能和价值创造职能，各个职能相互独立又相互联系。基础核算职能解决最基础的财务数据，向其他3个部门提供基础，监控、决策和价值创造部门又将财务信息反馈给基础核算部门，传递战略信息。财务职能的分化是建筑行业企业财务管理变革的开端，具有至关重要的开局意义。

四、建筑企业构建财务共享中心的相关建议

1．增强构建要素意识，明确企业战略目标。财务共享中心的建立站在集团公司的高度上独立于各个子公司和业务部门，共享中心的建立强化了公司的集中控制能力，能更好地服务与整个集团的战略目标。“一带一路”倡议作为构建人类命运共同体的平台，其发展是长久的，影响也是深远的。在这个背景下，建筑企业作为基础企业为交通、通讯、商贸业的发展提供了重要的基础，建筑企业有构建财务共享中心的必要性和优势。建筑企业必须找到自己在“一带一路”中的定位，对海外子公司和项目进行深入的了解的基础上，加强对企业战略规划的设计。而要想发挥财务共享中心的功能，更好地服务于企业战略目标，企业必须紧紧抓住构建财务共享中心的关键点和要素，包括企业的战略规划、业务流程在造与设计、财务职能的分化等，发挥共享中心对企业实现价值最大化的作用。2．提高管理层执行力，加快全员参与。根据企业的战略目标，以及构建财务共享中心的要素建立起财务共享中心后，最重要的就是企业员工的执行力，良好的人员组织保证财务共享中心的运营。财务共享中心不仅仅是一个线上的信息系统，更是企业各部门、每个员工工作方式，思维的改革。要想这场变革顺利进行，首先高层领导要大力支持，从思想和行动上在企业起带头作用；其次管理层要有强大的执行力，在构建期间对每个关键程序都严格把守，稳步推进建设；最后，各子公司和基层单位要全力配合，实现集团企业信息的共享，更好地掌握子公司和分公司的财务和经营状况，是构建财务共享中心的初衷之一。因此，可以抽派业务能力强的财务共享中心人员到分公司指导工作，推行计划，定期总结，具体到日计划、周计划及月计划的完成情况。3．树立风险意识，不断优化共享中心。构建共享中心的过程本身就面临着较多的风险，包括自身的风险和在“一带一路”建设中的特别风险。自身的风险有战略层面的风险、执行层面的风险及认识层面的风险，因此企业必须从内部开始，做好风险控制。“一带一路”链接世界各国，参与其中建设的企业自然面临着比国内更复杂的风险，为此建筑企业在构建共享中心时必须充分考虑各种针对“一带一路”建设的特别风险，包括财务风险、经营风险、涉税风险及政治风险。企业需要在考虑风险的基础上，不断优化共享中心的建设，优化信息系统软件，加强财务人员的学习，增强企业抵抗风险的能力。

参考文献：

［1］王志强．一带一路背景下企业涉税问题研究［J］．财经界，2019，（01）：171～172．

［2］赵男男，陈琴．“一带一路”背景下建筑企业财务共享服务中心建设研究［J］．会计师，2018，（15）：11～12．

［3］陆平．建筑企业构建财务共享服务中心的思考［J］．中国总会计师，2019，（01）：82～83．

作者:叶玉杰 单位:云南师范大学