财务共享管理体系的实践与应用

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摘要：近年来随着中国石化财务共享服务发展，上线企业增多，对共享整体服务能力提升有了新要求。在此背景下，本文研究对象中国石化共享服务有限公司濮阳服务部建立了“服务+质量”管理体系，从创建总联络人体系、建立项目运作模式、实施“1+2+3”管控模式等方面进行了探索实践，取得了良好效果，并结合PDCA理论，初步形成了标准体系建设框架。

关键词：财务共享;“服务+质量”;PDCA;管理体系

一、主要做法

（一）按照PDCA理论，构建标准化体系框架。濮阳服务部“服务+质量”管理体系是按PDCA质量循环管理原则，结合财务共享管理现状，搭建的四层体系。从上到下依次为目标层、内容层、方法层、基础层四个层次，其中目标层起计划、决策作用，指导其他各层；内容层和方法层为中间层，内容层涉及“服务+质量”管理体系在重点工作、强化服务等方面实践，方法层主要是保障控制措施；基础层为最底层，为以上各层提供组织、人员、理念准备。以上四层共同运作，不断通过计划、实施、检查、处理螺旋循环进行优化，推动“服务+质量”管理体系形成闭环，具体体系框架如图1所示。（二）明确目标，制定“1+4”工作推进机制。1．明确管理目标紧紧围绕“服务+质量”这一主线，以明确23个公司代码、981个利润中心总联络人，精准提供“一对一”的专业服务，确保“每个单位有支持，每项问题有落实”为目标，从服务和质量切入，结合项目管理机制，全面提升服务管理水平，推进服务品牌建设。2．制定“1+4”工作推进机制为稳妥有序推进“服务+质量”管理体系工作，濮阳服务部成立以主要领导挂帅的“服务+质量”管理体系工作领导小组，领导下设四个专业组：服务协调组、股份企业协调组、集团企业协调组、考核工作组，实现多部门协同联动。其中：领导小组负责“服务+质量”管理体系工作总体规划、运行安排、时间节点，明确总体任务，加强工作运行管控；综合协调组负责定期开展协调组工作会议，负责监督工作运行情况；股份企业、集团企业协调组，负责结合公司企业需求，细化共享责任，定期开展工作会议，负责协调解决公司代码联络人无法解决的特殊性业务；考核工作组负责制定考核制度；负责根据考核制度，切实与绩效考核挂钩，定期开展总联络人考核工作。（三）建立两级联络人体系，实行立体矩阵式项目运作模式。1．建立两级联络人体系建立公司代码层面和各明细核算主体（利润中心）层面两级总联络人体系，明确23个公司代码、981个利润中心总联络人。(1)公司代码总联络人对公司核算业务、服务管理负总责，掌握所负责公司代码生产经营情况，负责整个公司代码业务处理、账务核算、报表上报、企业业务咨询、企业问题响应、各业务部间工作协调等全面工作；负责协助服务部客户经理做好公司代码服务协议签订、收费、回访、服务考核等工作。(2)核算主体总联络人负责核算主体业务处理、账务核算、报表上报、协调内部业务处理、内部业务处理方案，收集并解答核算主体提出的所有问题。2．实行立体矩阵式项目运作模式为保障“服务+质量”管理体系的实施，在组建项目团队时，濮阳服务部充分贯彻了团队工作的思想，引入PMP项目管理机制，并将服务内容和专业工作组相结合，以服务内容为基础组建了立体化矩阵式项目团队（图2）。每个公司代码成立项目组，成员为公司代码总联络人，各业务部负责该公司代码业务的组长或骨干，由总联络人负责定期召开工作例会，项目组成员对日常会计核算、报表出具、服务管理等出现的问题，拿出解决方案，并统一问题解决方案。（四）实施“1+2+3”管控模式，创新保障体系。实施“1+2+3”的“服务+质量”管控模式，强化跨部门“服务+质量”协同管理，搭建执行保障体系，即一套考核体系、两种监督方式、三项质量保障机制。1．一套考核体系以“公司代码总联络人、核算主体总联络人、项目组”三个横向考核对象为轴，以“解决问题能力、工作协调能力、月度报表质量、企业服务”四项纵向考核内容为轴，搭建起一套“三横四纵”质量考核体系。(1)明确考核对象。按照分级负责、提高效率的原则，项目组、公司代码总联络人、核算主体总联络人的考核，根据考核组按各业务部提供的数据进行考核；项目组成员的考核由公司代码总联络人牵头，成立考核小组进行考核。(2)创新考核内容。一是总联络人考核。对项目组、公司代码总联络人根据解决问题及时率、工作协调能力、报表质量、企业投诉、服务协议水平协议签订、服务收费及时率、企业服务评价以及服务部内部考核等综合考核得分高低排名。二是核算主体总联络人考核。根据公司代码总联络人获得前五企业的总联络人从解决问题及时率、工作协调能力、报表质量、企业服务等方面对相应的核算主体（利润中心）总联络人进行综合排名。三是改进考核方式。在考核方式上实行按月考核打分，所有指标年终总考核、硬兑现。考核工作组公司总联络人、公司代码总联络人对核算主体联络人采取分级考核、定量考核与定性考核相结合，总联络工作与业务部日常工作相结合等形式，不断深化完善考核方式。2．两种监督方式一是制定了会计核算质量稽核管理办法，采取年度综合考评、季度考评和单笔业务考评相结合的方式进行会计核算质量稽核考评；二是借助客户管理平台开展准确率、及时率、满意度分析，主动监督总联络人“服务+质量”工作，发现并定位服务执行中存在的偏差。3．三项质量保障机制(1)问题库机制。针对易错难点业务，明确关键管控点，总联络人牵头建立各公司代码ERP/AIC问题库和报表采集库，梳理汇总工作中出现的问题，补充完善“问题库”，持续做好记录与分析。采取“每日一题，每月一考”等多种形式加大对“问题库”学习力度，力争做到举一反三、融会贯通。(2)“1+1”客户回访机制。每月给企业打一个电话，发一封邮件，将上月工作量完成情况、业务指标完成情况等4个方面及时反馈，及时完善企业关心的调整冲销凭证、退单、协同、业务完结情况、待补单业务、业务提报均衡性等6项指标；同时搜集整理企业反馈的质量问题，共同研究改进措施，持续优化提升共享工作质量和效率。(3)质量分析会机制。以质量分析会为载体，建立服务部、业务部、业务组三级月度质量分析例会制度，总联络人强化问题分析，推动服务部服务质量运行水平的提高。（五）找准两点发力，推进管理体系实践。1．以提升业务能力为支撑点为保证总联络人有能力履行好职责，濮阳服务部邀请企业专家和骨干来服务部进行讲座，讲解如何做好企业财务报表分析进；选派总联络人赴企业跟班学习学习企业内控流程、经营财务管理制度以及企业前端工艺流程；开展人人讲报表活动和报表分析比赛，进一步提升业务能力，有力支撑了总联络人工作开展。2．以助推财务转型为突破点濮阳服务部持续优化财务共享服务，以助力企业财务转型为突破点，持续推进系统集成与优化。先后完成HR业务集成、车辆管理系统集成、三单匹配物资采购智能化等项目，业务由企业端到共享端实现了全流程自动提报、自动派工、自动校验制单的全链条智能化处理，使企业财务人员真正实现从传统的财务事务性工作中解脱出来，更加专注于为企业和业务单元创造价值提供支持。

二、实施成效

（一）创新管理模式，促进工作发展。通过构建“服务+质量”管理体系，理顺了业务和服务之间的协作关系，在立体化矩阵团队项目化管理的推动下，在总联络人牵头组织下，利用项目管理的沟通优势，对原有业务团队、服务团队的服务进行整合，消除了服务管理断档，也在整个服务过程中与企业建立了更加密切的关系，为双方之间的合作和协作创造新的机会。本成果产生的“服务+质量”管理体系模型，可推广应到其他共享企业，将有力地促进财务共享工作的发展、提高财务共享的整体管理效益。（二）优化工作流程，提高运营效率。(1)通过构建“服务+质量”管理体系，各总联络人主动作为，协调处理有关问题，缩短了业务处理的时间，减少了不必要的环节，提高了企业满意度，业务处理效率大幅增加，解决了困扰单位重要且复杂的运营成本难题，降低了财务风险和运营成本。通过统一工作流程，进行标准化改进，提高了工作效率和质量，减少了共享中心和企业的投诉和业务责任推诿事件。财务共享中心和企业的财务部门之间的分工协作更加合理，提高了工作效率，降低了运营成本。(2)通过对企业服务流程的梳理和优化，简化了处理步骤，大大缩短了企业问题处理时间，特别是疑难问题由总联络人统一受理、项目组集体研究、统一解决方案，业务处理效率得到显著的提升，外部协同处理流程周期平均从4天降低到现在2天。（三）强化质量保障，提升企业满意度。(1)通过“服务+质量”管理体系，构建了三项“点面交织”质量保障机制，推动服务部服务工作质量提高，核算准确率月均99%、及时率98%以上。(2)通过构建“服务+质量”管理体系，丰富服务层次，进行服务创新及客户差异化管理。通过多层级的服务内容，明确了公司代码总联络人和核算主体总联络人、项目组成员的分工职责，对企业的服务内容做了全方位的覆盖。在整个服务体系中，无论是基础业务处理还是高层次的数据支持都得到了企业的认可与好评，形成了良好的互信关系。总联络人团队还通过对企业需求整理、借鉴同行业标杆经验，有力地支持了企业业务模式优化。三、存在的问题及应对措施“服务+质量”管理体系实践工作尽管取得了一些进展和成果，但在推进过程中存在一些不足。一是总联络人及项目组成员理论水平和实践经验尚有欠缺，在如何提升和推广上没有完全考虑成熟，随着企业需求的不断增加，业财融合进一步深入，标准化体系和理论仍需不断完善。二是目前仍以完成基础核算业务为主要任务，从企业角度想思考较少，增值业务产品不足，助力企业财务转型的硬招不够，价值创造推动作用与集团公司的要求还有一定差距。三是从整体工作来看，服务部领导班子积极推动，各业务部负责人参与度也非常高，而一线员工由于业务能力有限，参与度较低，存在“上热下冷”现象，发挥作用不明显。针对存在的问题，濮阳服务部积极探讨解决方案。一是提高各业务部负责人对“服务+质量”管理体系实践工作的重视程度，充分调动一线员工积极性、主动性，群策群力，共同推进“服务+质量”管理体系工作实践。二是全力推进高素质人才培养。过查找分析人员素质、业务处理、流程优化等方面短板，制定培训措施，培养一批业务专家、数据专家、流程专家和卓越运营专家，探索协调共享财务业务骨干到企业进行学习交流或挂职锻炼，进一步拓宽员工视野和人才成长的通道。三是积极与企业结合，根据企业实际需求，通过系统流程优化和RPA技术，持续减轻企业提报工作量，同时探索实践企业前端业务服务，助推企业财务转型。四是完善4级绩效考核体系，将总联络人考核、项目组考核、业务部考核与岗位进行联动，实现对服务质量、核算质量、问题沟通等内容的考核落地，强力保障“服务+质量”管理体系的开展。

作者:解宏学 李健 范春红 单位:1.中国石化财务共享服务有限公司濮阳服务部 2.中国石化财务共享服务有限公司