水务企业并购风险管控与财务融合

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摘要：对于水务企业来说，需要不断提高运营的质量来保证未来能够有良好的发展状态，而很多水务企业会选择并购来扩大自身的运营规模。水务企业在并购的过程中会涉及到财务融合并会遇到很多风险，很多水务企业在进行并购时对相关问题不够重视所以出现了并购失败的问题。现在对水务企业并购过程中涉及到的财务融合以及风险管控进行研究，帮助水务企业更有效地进行并购工作。

关键词：水务企业；并购风险；财务融合

一、引言

水务企业是专门从事供水、排水以及水资源管理的企业，与人们的生活息息相关。城乡供水一体化的进行也推动着水务企业进行并购，这要求水务企业完成财务融合、管理融合以及人力资源融合等工作，而财务融合是水务企业并购过程中首先需要考虑的问题。水务企业在并购的过程中会涉及到各种风险而对风险的管控也是必要的手段，如果企业忽略对风险的预防和管理将会影响企业的并购工作。水务企业需要重视并购中的财务融合以及对风险的管控，只有提前对相关细节进行研究并做好准备才能提高并购的成功率，避免并购失败给企业带来的不利影响，同时推动水务企业更高水平的运营并为提高民众的生活质量做出贡献。

二、并购中的风险管控重点

（一）注重风险的识别与评估。由于水务企业在并购过程中不可避免地会遇到相关风险，企业应当提前做好风险的识别与评估工作才能为并购工作的顺利进行提供条件。对于水务企业来说，并购中的风险产生原因有多种且为企业带来的不利因素也是多样的，并购中的风险具有综合性高、前后关联性强的特点，而风险具备的可控性也为风险管控工作提供了条件。水务企业的并购涉及到多个环节，而企业需要在对过去的并购案例进行研究并结合进行的并购状况进行风险的分析，根据风险特征来对各个环节的风险状态进行评估，确定风险存在的位置并提高风险管控的准确度。（二）加强信息的管理和分析。水务企业并购过程中存在大量的运营和管理信息融合，而并购的进行都是基于对这些信息的处理和结果提取，如果存在并购信息不对称将会严重影响并购的成功率。水务企业需要根据相关信息进行企业的价值评估，而企业获取的信息存在风险但直接使用后将会影响并购决策。2007年威立雅水务与兰州供水公司进行并购，由于双方信息不对称但没有进行正确的处理，兰州供水公司在并购后的运营与预期差距极大。同时水务企业在进行风险管理时同样需要对大量的运营和管理数据进行分析，由于在并购过程中的风险具有动态性，水务企业的信息管理和分析工作同样需要随着并购过程的推进不断实施，确保能从信息数据中及时发现存在的风险。（三）加强企业文化融合。每个企业都有自己的企业文化，同时包括生产经营理念、规章制度以及价值导向等细节，在水务企业并购时不仅是两个企业经济方面的融合，同时还需要进行企业文化的相关融合。当水务企业并购中存在文化冲突而无法有效处理时，将会在并购后持续产生不良的影响。水务企业的风险管控同样需要重视行为文化和形象文化的管理，在行为文化方面对企业的运营规范、员工行为和道德规范以及激励机制等进行统一和完善，提高员工的工作积极性和规范性并提高企业的运营动力；而在形象文化方面需要将水务企业的商标识别要素以及品牌内涵进行充分融合，推动企业的品牌精神不断融合和提高。水务企业的并购需要加强共同企业文化的建设，使并购后的企业能够保持相同的战略发展思想而完成运营管理工作。（四）强化风险防范与处理能力。由于风险是客观存在与并购过程中，但是风险又不能完全被预测而提前进行预警，因此水务企业在并购的整个过程中需要做好风险防范和处理工作，这样才能减少因为风险对并购成功率的不利影响。企业的风险防范包括消极和积极防范两个方面，前者主要是从提高水务企业适应性出发来提高企业对风险的承受能力，并选择相应的最优应对策略；后者主要是通过企业积极改变并购环境来减少风险产生的可能。而水务企业的风险处理主要是从事后处理进行，企业可以选择风险转移和分散两种处理方法来降低风险的不利影响，尽可能地减少财物损失和相应的压力。

三、水务企业并购中的财务融合内容

（一）财务管理体系整合。水务企业在进行并购前与目标企业的财务管理体系通常是有较大区别，为了能够在统一的财务标准下进行运营和管理工作，企业需要对财务管理体系进行整合。水务企业首先需要明确自己与目标企业的财务管理体系差距，在会计核算体系、预算管理体系以及成本管理体系等方面进行制度的统一，同时明确各个体系的工作责权以及工作规范。水务企业需要重点关注绩效评估与考核系统的完善和应用，在并购过程中动态地寻找管理体系进行的差距并采用相应的调整措施，使并购后的水务企业能够保持良好的运营状态。（二）财务人员及组织机构的整合。水务企业与目标企业的财务人员和组织机构同样有极大的不同，在并购的过程中水务企业需要对财务人员和组织机构的设置进行研究和思考。在企业并购的过程中，首先要保证水务企业原有的运营和管理工作能力继续合理开展，对于运营规模较小的目标企业可以进行财务人员统一上收，再在目标企业中设置一定数量财务人员的管理措施。而水务企业对于运营规模较大的目标企业实施财务人员派出的方式，将两个企业的财务管理联系起来。水务企业需要统一财务人员和财务部门的工作制度，当并购后的财务部门过于冗杂时需要进行必要的精简，合理利用激励机制来调动财务人员的工作积极性，使财务部门保持良好的运营状态并服务于企业发展。（三）企业间的资金与资产整合。并购过程中企业的资金和资产融合是财务融合中的重点，由于水务企业并购后通常需要对产能落后和破旧的供水管网和制水设备等进行升级，所以水务企业面临的财务压力也相对较大。水务企业需要加强对资金的管理，特别是需要满足在并购后企业的运营管理的资金需求，在统一管理企业资金的基础上提高对资金的管控能力。除此之外企业还需要统一资金账户，重视对企业债务的偿还工作并积极调整企业的资金结构。水务企业的运营涉及到数量众多的资产，在并购的过程中需要注意完成对资产的清点以及资产状态的记录，防止出现资产流失的情况。企业还需要完成资产的整合工作，对于企业的优良资产需要进行合理的配置，而对于企业的不良资产则需要进行对应的处置，及时处理不良债权和投资来提高企业的财务质量，同时也可以减少企业完成并购后的风险产生。（四）财务管理目标的整合。水务企业的并购还与两个企业的财务管理目标整合有关，由于企业很多情况下只有单一的财务管理部门，所以企业的财务管理工作通常是没有具体的财务管理目标或者存在相关目标不明确的问题，但是在两个企业并购后企业之间的财务管理模式会存在较大分歧，缺乏统一的财务管理目标将不利于并购后的企业发展。水务企业在并购的过程中需要对企业的财务管理水平进行判断，明确自身管理水平与财务发展需求之间的差距，同时确定统一的财务管理目标来指导企业全体的财务管理活动。企业可以基于自身的战略发展规划选择不同的财务管理目标，包括短期或长期企业利益的最大化、企业价值最大化或者是股东利益最大化等，企业使用统一的财务管理目标可以更规范地进行企业管理和发展。

四、结语

水务企业的并购是一个十分复杂的过程，企业需要考虑到并购过程中各个方面的问题，在财务融合是并购过程中的重点，企业需要合理把握财务融合的关键点来推进并购的高质量完成。企业还需要注意并购中的风险控制，根据风险的特点来采取对应管控方法，减少并购中风险产生的机率以及为企业并购带来的不利影响。

参考文献：

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[2]曹翠珍，吴生瀛.企业并购的财务协同效应实证分析[J].会计之友，2017（24）.

[3]马岚.基于交易与整合的企业并购财务风险控制[J].江苏商论，2017（10）.

作者:刘坚侠 单位:山东水务投资有限公司