汽车经销商集团财务共享中心构建分析

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摘要：随着信息科技的不断发展，企业财务办公模式也发生了激烈的变化，为了适应日趋复杂和激烈的竞争，企业非常有必要构建财务共享中心。基于此，以汽车经销商集团为例，首先说明了财务共享中心模式的优势所在，其次分析了汽车经销商集团在建设规划财务共享中心过程中存在的问题，最后提出建议和展望，以供参考。

关键词：汽车集团；财务共享中心；构建研究

一、建设财务共享中心的背景

随着信息技术的不断发展和网络技术的不断进步，云计算和大数据技术也在日常生活当中逐步的被推广和利用，全球信息和数据在数量和质量方面也在迅猛的提高，对社会的发展和进步产生了十分重要的影响，企业界和政府也都在考虑如何更好的利用大数据技术造福人类［1］。汽车经销商集团作为物产中大的核心成员企业，国内汽车经销商前十强，拥有近50个汽车品牌系列的权、近200家网点、八大后服务平台，致力于引领国内汽车智慧服务，成为汽车服务生态组织者。很多公司的财务部门仍然停留在报表的合同和常规分析工作阶段，没有发挥出财务部门应有的管理职能，所以财务管理的改革在当今的背景下选择越来越紧急和重要。财务部门不能仅仅充当管账的职能，而是应该积极的参与到经济决策的参谋中。企业的财务部门只有进行不断的创新，提高企业对财务的管理职能方面的重视，积极搭建高效快捷的集成财务信息系统，优化财务流程，并保证财务数据的实效性和完整性，积极提高财务工作者的创造性和积极性，使财务部门和生产经营部门之间的协同越来越顺畅，才能使财务能对企业进行更好的服务。汽车经销商集团积极的响应号召来建设财务共享中心，财务流程不断的发展和完善，达到了集团内外都可以使用数据信息和资源的目的，完善了集团企业费用的集中控制模式。

二、财务共享中心模式的优势

财务共享服务中心简称为FSSC，是最近一些年来产生和发展的财务管理模式，其主要是将企业中的财务信息进行集中和统一的管理，将不同部门和不同地区的财务集中在一起，采用统一的量化标准对其中产生的财务信息进行集中化的处理，进而使企业的财务管理更加的规范科学［2］。相对于传统财务管理模式来说，财务共享中心在充分运用信息网络技术的基础上，推动了财务管理的全面改革，是整个公司的运营成本得到了有效的控制并提高了工作的效率，为企业的进一步发展和输出各项决策提供有力的数据支撑。但如何搭建和运行中心，使企业的竞争力提高，成为了众多企业所目前亟待解决的问题。财务共享中心的概念起源于20世纪八十年代的美国，是指将原先分散在各业务单位财务部门的人员集中到一个新的平台上，通过业务财务流程的标准化与再造，诞生一个专业化、标准化、流程化的业务单元，服务集团企业内部的不同业务单位，以提高公司整体运行效率与效益。总体来讲，财务共享中心与传统财务管理模式比较起来，主要的优势表现以下四个方面：第一，减轻核算压力，提升财务管理水平。一方面，财务共享中心通过标准化、专业化的分工与合作，达到规模效应，提高财务运营效率；另一方面，将成员公司的财务经理从重复、繁琐的核算工作中解放出来，转向真正意义上的管理会计，专注核心业务，为决策者提供有效的财务分析意见与支持。第二，降低运行成本，提高企业效益。财务共享中心的标准化流程与自动化操作，降低对专业财务人员的需求，可一定程度上缩小机构、精简人员，进一步降低企业运营成本，增加企业效益。第三，加强财务风险的管控，降低企业的风险。所谓构建财务共享中心主要是将不同的财务权利进行集中将相同的业务进行整合和统一化的流程管理制定出完善的制度，将数据的来源从源头上进行控制，提高财务管理，可操作性的同时，也可以使集团公司对分子公司的管控力度大大提高，进而降低财务管理的风险，使企业整体的经营风险得到控制。第四，提高企业的信息化水平，促进企业的数字化转型，工作的稳步落实。建立企业财务共享中心需要将较为分散的数据进行集中和统一，从数据的生成再到数据的处理及存储的全部流程，进行系统的数字化管理，相应的影像传输系统、一键支付系统等智能化、信息化财务办公工具都配备充足，促进数字化转型［3］。

三、财务共享中心建设的不足与困难

企业的战略化进程往往需要较长的时间才能够完全成功，财务共享服务中心对于企业来说并不是资金的浪费，而是为了长远的盈利和成本的控制，这主要是由于可以通过财务共享服务中心来避免内部的各种财务风险，获得更加稳定的财务管理模式。汽车经销商集团基于财务共享中心模式对费用集控化式确实能够提升公司管理效能和财务绩效，但是在实际实施过程中，仍然存在些许问题。（一）人员重组问题。财务共享中心在建设过程中，势必会与原有的企业组织架构和各项分工形成冲突，并且一些工作人员已经熟悉了原有的工作流程，会对于财务系统共享中心的工作产生一些抵触情绪，很多成员公司的财务经理或实际领导人员也会担心在将财务管理业务上交以后，对于公司的日常办公产生制约，上述的种种原因都会对财务共享中心在初期设立的时候产生负面作用。另一方面，在共享中心流程化、标准化的操作中，共享中心的工作内容相对枯燥和机械，上升通道狭窄，积极性不高，可能会造成人员大量流失，造成人力成本的浪费。因此，财务共享中心在建设前期一定要做好相关利益人员的思想疏导工作，根据职业技能与发展意愿做好人员分流与精简；建立灵活性的轮岗制度，帮助共享中心人员熟悉元通汽车的整个财务脉络体系；加强业务培训，提高财务技能，提供从财务核算向战略财务转型的发展机会；建立有效的绩效管理机制，激发财务会计人员的工作热情，赢得员工的支持和理解。（二）不同企业管理存在差异。作为大型汽车经销商集团，在加强自身财务管控的同时，还要应对的50多个品牌的厂家要求，尤其是与厂家直接接触的一线成员公司需要直面厂家的各类绩效考核。建立财务共享中心的初衷是建立一个促进业财一体化的规范性财务管理机构，但由于各品牌的管理制度和管理流程存在差异，这就要求共享中心的设计框架和内容在满足集团加强财务管控的同时，必须具有高度的灵活性和适应性，能够真正为一线成员公司减轻财务负担，而不是为了共享而共享，造成数据冗余和流程繁琐，失去财务共享中心便捷化、规范化的建设意义。针对厂家的管理差异，总部及各成员公司要在初期不断磨合的过程中探索，做好制度规范和流程梳理，保障财务共享中心的工作有章可循、有据可依；给予成员公司一定的灵活性，在一套数据系统中同时满足集团财务管控和厂家管理的要求。（三）信息系统建设和维护成本高。作为财务共享服务中心运行的重要保障，高度集成的财务共享服务信息系统是承接公司业财数据的关键平台。目前的信息系统整合数据层级较多、整合力度不强、信息数据无法有效传递与交换，协同能力较弱，不能满足财务数据共享的需求。从建设规划来看，汽车经销商集团第一期上线的费用模块需要搭建影像系统、电子档案管理系统、税务系统、报账系统等，与OA系统建立接口，最大化支持共享工作的顺利完成。随着项目推进，还需要改造SAP系统，将供应商门户平台、经销商管理系统、主数据管理系统、合同管理系统等连接财务共享中心，这样的系统的开发与维护花费企业大量的资金及人力资源。但在人工智能蓬勃发展的今天，信息化平台的不断升级是建设财务共享中心的必经之路。只有不断契合企业发展需要优化信息技术平台，才能促使企业经济发展的产业结构的持续优化和转型升级，推动财务管理的组织结构变革和能力提升。

四、建议与展望

（一）提高对人才的吸引力。公司想要建设更好的财务共享中心，想要获得更好更快发展。人才流失对公司的发展会产生不利影响，而高级且专业的财务人员肯定会成为各个具有竞争力的对象。因此对于由于财务共享中心的建立造成岗位流失或者选择离职的员工，需要进行合理的岗位安置、调整以及职业培养。企业也需要吸引人才，并且也要制定能够促进人才进一步发展的管理和培养机制，使他们能够为财务共享服务的发展做出自己的有益判断。（二）完善流程与制度。厂家对于财务的管理差异，容易造成财务管理问题，因此公司要在初期不断磨合的过程中探索，要不断优化和完善财务共享中心的流程和制度。在财务管理工作中，需要对财务流程进行详尽、科学的制定，保障财务共享中心的工作有章可循、有据可依。在有关机制完善建立并贯彻执行过程中，对财务工作流程加以规范。（三）加强信息系统建设。以信息技术为依托，以财务业务流程梳理为基础的财务共享服务模式，在人工智能蓬勃发展的今天，具有划时代的战略发展意义。因此，提高信息化技术，加强信息化系统是完善财务共享中心的要点之一。信息化平台的不断升级，才能大幅提升提升企业的核心竞争能力，促使企业的生存环境发生深刻的变革，促使企业经济发展的产业结构的持续优化和转型升级，有力地推动了财务管理的组织结构变革和能力提升。

参考文献

［1］刘宁.AH出版集团财务共享中心的构建研究［D］.安徽大学，2017.

［2］侯欢，孙悦，李馨.江苏阳光集团财务共享中心的构建研究［J］.价值工程，2018（19）.

［3］钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究［J］.财会月刊（综合版），2012（5）.

作者:徐婷 单位:浙江物产元通汽车集团有限公司