杜邦财务分析体系解析

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杜邦财务分析体系（以下简称杜邦体系）作为财务报表分析的经典工具，通过净资产收益率层层剥笋式的分析，揭示了企业盈利能力的构成及财务杠杆对其盈利的影响。杜邦体系一般以公式表示：净资产收益率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数。其中，销售净利率反映了企业的盈利能力；资产周转率反映了企业的资产运用状况；权益乘数从侧面反映出企业的资产负债结构。企业如果想提高其净资产收益率，需要综合考虑上述三个因素。但是，在企业内外环境随时充满变化的互联网时代，企业财务报表阅读者如果要全面评估企业的盈利能力，仅仅从杜邦体系视角来看，是远远不够的，这主要是因为财务指标主要揭示了企业过去的经营业绩，但是因为没有综合考虑企业诸多的非财务指标（如企业人力资源状况和品牌等无形资产），并未全面展示企业的综合实力，也不能预示企业的前景。基于此，结合2018年6月财政部印发的《管理会计应用指引第406号———多维度盈利能力分析》（征求意见稿）及实务经验，对杜邦体系重新进行解读，以期对读者有所启发。

1管理会计应用指引第406号主要内容

征求意见稿所称的多维度盈利能力分析，是指企业对其一定期间内的经营成果，按照区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度进行计量，分析盈亏动因，从而支持企业精细化管理、满足内部营运管理需要的一种分析方法。由于多维度盈利能力分析牵涉到多个维度的确定，企业需要根据行业特点建立适合自己的分析模型、收集数据并进行分析，对企业的管理水平提出了较高的要求，并非每个企业都可以应用，但具备多维度思考的理念却有助于企业的经营管理。对于分析的维度，征求意见稿明确企业可以包括区域、产品、部门、客户、渠道、员工等，而且应以营业收入、营业成本、利润总额、净利润、经济增加值等核心财务指标为基础，还可以包括与经营业绩直接相关的业务信息如销售量、市场份额、用户数等。由此可见，该分析体系包括了财务指标和非财务指标，可以全景式地展示企业的盈利能力。同时，也揭示了企业盈利的原因和结果之间的联系。当然，也兼顾了企业短期和长期绩效之间的联系。相当于传统的主要以财务指标为主的企业盈利能力分析体系，多维度分析体系具有无与比拟的优势。

2杜邦体系新解

下面，基于管理学和管理会计应用指引等相关知识，对杜邦体系的核心指标进行阐述。2．1销售净利率从根本上揭示了企业的公司战略。很明显，无论是在工业时代还是在互联网时代，行业的盈利能力存在着显著性差异，不同行业的平均毛利率是不同的。切入相应的行业后，才可能根据企业实际情况选择聚焦、成本领先或者差异化等策略去实现既定的目标。行业的选择在公司创建之初就决定了，公司战略的制定决定了企业的方向。行业的选择实际上是在考察股东和董事会的决策能力，也就是公司战略的制定是董事会和股东会的首要职责。对于公司战略，企业首先需要认真研判国家政策（甚至国际形势）、行业状况，企业环境，在SWOT和迈克尔•波特五力模型或者钻石模型分析的基础上，选择适合企业的行业及合理的商业模式。而且，企业团队既需要高效的执行力，还需要敏锐的洞察力，在企业内外环境变化时适时调整企业的战略，只有与时俱进，才能把握好公司前行的方向。2．2资产周转率反映出企业的运营能力。企业资产周转的速度代表了企业的整体管理能力，该指标也可以用企业的运营周期表示。运营周期由应收账款周转天数和存货周转天数相加，也就是说企业的运营状况在很大程度上取决于企业对客户和供应商的管理。就客户角度而言，企业提供的产品和服务的质量及其效率决定了客户的满意度。实践中，企业需要结合产品的生命周期和市场状况，在分析客户盈利能力和产品盈利的前提下，根据波士顿矩阵（BCG）和安索夫矩阵（AnsoffMatrix）的原理合理组合产品和市场渠道，以获取更大的市场份额。同时，企业需要不断推陈出新，加快新产品的研发，在享受税收优惠的同时增强企业产品的竞争力。就供应商角度而言，企业除了做好供应商的质量、价格和服务的管理外，需要树立客商共赢的理念，与供应商一同进步。否则，对供应商严苛的管理，也许在短期内企业能够获得更多的利润，但从长期来看，企业也会丧失来自供应商的信任和支持，从而影响到企业自身的长远发展。2．3权益乘数反映了企业的融资结构。企业的融资结构，通常反映了企业股权和债权的比例关系，在很大程度上影响着企业的盈利能力和再融资能力。由于企业处于不同的发展阶段，合适的融资结构不但可以降低企业的融资成本，还可以发挥财务杠杆的调节作用，适当提高企业的获利能力。通常而言，股本的预期投资回报率高于债权的回报率，而且公司承担的债务利息可以在企业所得税前扣除，存在着税盾效应。那么，如何选择合适的融资结构呢？一个可借鉴的思路是采用经济增加值的理念，通过合理测算融资结构及其对企业盈利的影响，同时通过敏感性分析，寻找相对合理的融资结构，有效提升企业的经济增加值。

3启发与思考

在互联网商业时代，知识经济发挥了重要的力量，知识更新的速度更快、内容更多，知识呈现出整合的趋势，无疑这对我们也提出了更高的要求。就企业而言，为了提升企业盈利能力，持续创造企业价值，可以从以下几个角度入手。3．1具备整合思维，选择合适战略。近年新出现的VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）一词充分代表了时代的特点，加拿大多伦多大学罗杰•马丁教授提出的整合思维的相关概念和知识体系在VUCA时代得到了高度重视。就概念而言，整合思维是头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点，并从中得出汇集两方优势的解决方案，其实质是博弈论理论的实践应用，也即发挥自己的相对优势，在面临利害时选择对自己最有利的方案。对于不同的企业，由于其商业模式不同，需要在充分考虑内外环境的基础上选择合适的公司战略并以相应的形式表现出来，比如公司战略地图或者KPI指标体系等。同时，需要结合变化的条件，及时修订公司战略以及实现路径，只有与时俱进，才能实现既定目标。3．2贯彻业财融合，深入理解业务。业财融合的概念近几年越来越受重视，实际上，业务和财务很难分割，业务是财务的起点，财务是业务的数字化表现，此处谈的业财融合重在强调业务和财务部门的跨部门融合。工作中，业务部门和财务部门可以实现多维度的深度融合，既可以交流人员互相学习，也可以组建跨部门的工作小组共同完成任务。实践中，财务部门通过向业务部门提供财务专业知识支撑或者直接派员参与项目的案例不胜枚举，通常可以取得很好的协同效益。3．3加强供应链管理，整合产业链。前已述及，客户和供应商的产业链管理也会影响到企业的盈利能力，近期比较典型的中兴通讯事件就是明证。如何整合产业链呢？理论上我们可以采用迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，在找出企业关键的客户和供应商后，还可以分析影响企业盈利的主要活动和辅助活动并采用不同的策略。此处，我们更加强调企业外部的客户和供应商的管理。实践中，企业可以整合多方的企业信息系统，通过明确双方权限，实时交换对方所需信息，及时做出管理决策，以提高经营效率。同时，为了提升多方价值，还可以引入供应链金融的理念，以共享资源。产业链的整合，有利于构筑企业的进入壁垒，提升企业的核心竞争力。3．4通过标杆管理，找出行业差距。在充满竞争的时代，企业的核心竞争力不但取决于自身进步的速度，还取决于企业与竞争对手的差距。从管理学角度而言，与竞争对手也许可以保持竞合（既竞争又合作）的关系，但是，这并不排除通过标杆的设定，找出与竞争对手的差距，寻找企业自身的相对优势。这样，既避免了与竞争对手的短兵相接，也找到了企业自身的市场空间。需要注意的是，标杆管理的前提是整个行业发展空间是适合的，如果企业选择了一个竞争非常激烈的细分市场，即便创建了某些优势，这些暂时的优势也很难带领企业持续前行。对于如何选择细分市场，读者可以参考麦肯锡矩阵的思路，在此不再赘述。3．5做好风险防范，持续健康发展。随着VUCA时代的到来，诸多的不确定性给企业的生存和发展带来了更多的风险。其实，风险的本质在于不确定性，不确定性可能是机会，也可能是损失。因此，企业需要建立一套完善的风险管理机制和体系。无论是财政部的系列管理会计应用指引（含征求意见稿）或者是COSO于2017年9月的《企业风险管理———与战略和业绩的整合》及此前继续有效的《企业风险管理———计量技术》都给我们提供了企业风险管理工具和方法。需要提及的是，企业风险管理和企业内部控制是相辅相成的关系，在企业风险管理过程中，企业内部控制体系的建立和完善不可或缺。只有企业风险可控，才能行稳致远。

参考文献

［1］赵团结，王改英．基于哈佛分析框架的三安光电财务报表分析［J］．财会通讯，2014（20）：79－81．

［2］赵团结，冉秋红．公司业财整合分析框架初探［J］．财务与会计，2018（1）：65－66．

［3］王晓红．整合思维：VUCA时代必备的思考模式［J］．哈佛商业评论，2018（4）：128－130．

［4］郭永清．管理会计实践［M］.北京：机械工业出版社，2018．

［5］赵长明．P2P网络借贷经济犯罪防控研究［J］．经济研究导刊，2017（17）：198－199.

作者:赵团结 周列平 单位:1.武汉烽火与时投资有限公司 2.长江职业学院