企业风险管理论文

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[摘要]保险是一种管理可保风险的风险融资行为。很多大型企业，由于行业自身的特点，往往并非只采取单一的金融工具，而是采取一整套由多种金融工具组合的管理模式。本文以中海油为例，阐述了可保风险管理在加强管控、提高效率、增加利润三方面的工作方向，指出了大型企业在可保风险管理方面要明确管控职能、增加管控手段、控制成本，要加强对利润中心的管控，使企业将保险采购进行得更有效率。企业要将可保风险管理从服务中心向利润中心转变，以增强核心竞争力。

[关键词]可保风险，金融工具，管控，效率

企业安排保险的本意在于“转移”风险，但保险本身只是一种管理可保风险的风险融资行为。而用于风险管理的融资工具还有很多种，比如风险自留、自保公司、风险债券和其他一些用于风险管理的金融衍生工具。经过多年实践，很多国外大型企业在可保风险管理方面慢慢发展成为一整套管理模式，其中包括明确的职能界定、组织结构、制度规范和金融工具的使用等，使其成为企业管理活动的一个必要组成部分。

明确企业可保风险管理的职能，就是要围绕可保风险管理，确定其宗旨，明确其工作方向，清晰其任务。作为风险管理的一个组成部分，可保风险管理的工作方向包括加强管控、提高效率、增加利润等三个方面。可保风险管理要履行的职能有以下几个方面：第一，弥补保险的欠缺，做保险办不到的事情，这主要指管控和利润；第二，将保险采购进行得更有效率；第三，在保险市场发生波动或者组织内部条件允许的情况下，为企业提供替代保险的其他风险融资工具和服务。以下将以中国海洋石油总公司(以下简称中海油)为例。由于石油行业自身具有高投人、高风险的特点，往往并非只采取单一的金融工具(比如保险)，而是采取多种金融工具组合的方式，比如保险、再保险、风险自留、自保公司等，以起到控制成本、管理巨灾的作用。

一、加强可保风险管理的管控职能

(一)管控职能的内涵

对投资人而言，可保风险管理管控职能有两个层面的含义，一是管控各利润中心的可保风险；二是通过管控各利润中心的可保风险进一步达到管控投资项目的目的。

如何对分支机构、附属企业等各利润中心加强管控是目前国内企业发展中面临的一个重要问题。母公司对子公司的基本管控方式有五个方面，即发展战略和管理的决策、资本运营和产权管理、资金融通、人事管理、监控和绩效评价。可保风险管理的风险融资职能属于第三项的范畴，而其管控职能则属于第五项的范畴。

以目前企业的保险采购为例，采购的集中与分散与否，实际是企业众多细务之一，但鉴于其牵动各方利益的敏感程度，这个问题的处理实际是集团对各利润中心、投资项目控

制力度的试金石。投资人有两个标准来衡量从利润中心获得的利益，一是是否可以确保投资回报率，此为前提；二是是否可以将投资项目的发展纳入集团的整体发展策略，充分发挥投资项目的作用，为集团整体发展服务，此为根本。而从表层看，对利润中心可保风险的管控就是为确保投资回报率服务的，这是可保风险管理的基本功能，即以适当的金融工具、组织结构和制度模式为基础，管理可保风险对企业经营的负面影响，保障企业生产经营可持续性地稳定增长。但是从深层看，通过管控利润中心的可保风险还可以进一步加强对利润中心的管控，这也是风险管理在企业管理中的重要作用之一。

同大型跨国公司相比，国内集团企业的规模仍然较小，但是有些企业整体的架构已经开始朝着集团化、国际化的方向发展。跨国公司在产业、机构延伸壮大的过程中，无不重视对组织的各个组成部分的管控力度，避免各自为战、枝强干弱，以求整体效率和集团效益的最大化；集团对利润中心的管控手段可以分为硬性和软性两大类。通过人事任免、授权管理、预算审批等方式进行管控，即属于硬性管控的方面，投资人一般通过董事会来实施这方面的管控，保护自己的投资。保险的统一采购，也是集团对利润中心采取硬性管控的一种方式，而这种硬性管控确实实现了采购的规模效益，杜绝多头采购的各种弊端。应该说，这种硬性的管控手段在今后国内企业可保风险管理中不仅不能放松，而且必须加强。

尽管理论上企业的日常经营和管理应该由管理者负责，投资人只是对其经营和管理的结果进行考核和监控。但是近年企业管控频出丑闻的现实，导致跨国公司逐渐加强其作为投资人对利润中心运营的管控，管控手段则是软硬并举。一方面通过自己的股东在董事会里贯彻硬性监控；另一方面则是通过建立风险管理的制度和规则，并通过监控制度和规则的落实，来对企业的日常经营管理中存在的风险，实施全程的管控。这种管控手段则是作为硬性管控手段的补充，是一种软性的方式。

在现代经济社会，大的投资人或者经济实体已经不仅仅依靠资金、技术或者政治影响力来实施他们对投资项目的管控和操纵，这些硬性的管控虽然易于达到效果，但是也比较容易引起反弹，有较多长期的负面影响。因此他们开始逐渐增加在制度、标准和规则方面的投入和开发，以资金、技术上的优势为依托，以制度和规则为手段，来操控市场和对投资项目施加影响和管控，这种管控虽然见效较慢，但是渗透力强，影响彻底，一旦被接受，即形成企业机体的有机组成部分。

可保风险管理的软性管控功能正是源于以上考虑。除了集中保险采购形成的资金管控以外，可保风险管理的实施主要依靠建立风险信息收集、分析和评价的制度和标准、界定各部门及各机构的权责和角色、完善对制度及标准落实情况的回顾检查，将各部门、各机构和各利润中心的风险管理工作纳入集团的考评体系。可保风险管理除了关注损失发生后的风险融资问题，更关心损失发生前的监控和管制问题，除了从利润中心分权，更为利润中心服务。

(二)通过可保风险管理实现管控的途径

随着国内企业的发展，其投资项目构成日趋多样，管控的手段必须多样而有针对性，在坚持硬性管控的同时，相应发展软性的管控手段，才能保证各种投资项目的合作方和经营者可以接受，从而确保对各种投资项目的渗透，有效实现可保风险管理的管控职能。

目前跨国公司对可保风险管理的可借鉴之处就在于硬性管控和软性管控的结合。在硬性管控方面，也依靠统一采购的模式来安排风险转移，争取采购规模效益和控制采购中的弊端。只不过根据投资项目的特点和项目所在地法律法规的要求，统一模式更加系统，也更加灵活。而如果硬性管控行不通，就在软性方面下工夫，其中包括集团统一的可保风险管理政策和稳定的风险转移渠道等。

1.可保风险管理的政策

可保风险管理政策统一，主要表现在统一的管理模式和协调一致的风险融资决策(主要是风险自留和转移的比例调整)。而统一的管理模式又包括统一的管理制度、流程和标准。制度、流程和标准的统一有利于投资人的代表在各种投资项目中的适应能力和管理能力，也有利于加强投资人对自身投资项目的管控力度和降低管控成本。以可保风险数据库建立为例。可保风险管理决策的基础，是了解风险性质、清楚风险分布和风险发生频率。而决策的科学与否，是建立在稳定可靠的可保风险数据基础上。大型投资人在投资过程中，通过要求项目管理者按照适当的标准和软件建立数据库，并根据固定的流程分配权责，收集信息和数据，以这种方式掌握企业的经营状况和管理水平。根据《公司法》规定，所有股东均应享有知情权和查询权。而确定标准、设计流程的过程，就是将自己的经营理念和企业文化贯穿到投资项目的过程。换一个角度讲，使用哪一方的制度、标准和流程，就决定了企业的经营要适应哪一种理念和文化，也决定了用哪一类人管理投资项扫。至于母公司的制度、标准和流程能否应用到子公司管理当中，一方面取决于代表母公司的董事是否坚决维护母公司利益；另一方面也决定于母公司的制度、标准和流程是否反映先进的管理水平。

2.协调一致的可保风险自留和转移决策

企业对可保风险的管理终究要在自留风险和转移风险之间做选择，在各种金融工具之间做选择。跨国公司在管理可保风险方面的成功经验之一，是确定整个集团协调一致的可保风险自留和转移决策。

集团之所以要在集团和各投资项目间，保证协调一致的可保风险自留和转移决策，取决于以下几个方面：

(1)风险自留额的确定和经营

首先，自留风险的规模和质量将影响集团公司的经营稳定和管理可保风险的成本。一般集团企业均需根据自身的财务状况和风险管理能力，制定整体的风险自留额度，然后再针对不同投资项目的风险特点和状况，合理确定不同风险自留和转移的平衡点，确定集团整体成本和效率的最优组合。同时它们也可以充分发挥集团公司的整体效力，发挥其某方面可保风险管理的专长，自留并经营哪一类风险，来获取利润。此外，如果某类投资项目组织形式特殊，比如对于采取独立法人结构的合资企业，如果无法通过简单贯彻统一采购的管控方式进行渗透，他们也可以通过适当的金融工具，将不同投资项目的自身份额统一起来，集中在国际保险市场上进行安排，这样也可以起到某种程度的规模效益。

(2)建立稳定的可保风险管理服务网络

可保风险管理服务网络包括各自的保险人、再保险人、经纪人、检验人、风险管理人、自保公司管理人，以及相关的律师、会计师等。跨国公司通过使用风险自留额度、风险管理标准、信用等级标准，甚至自己的标准条款(比如英荷壳牌的保险条款)，可以将投资项目的保险服务商限定在对自己有利的范围内，比如使用自己熟悉的、固定的服务商和服务条款版本。从不同层面确保集团自身同服务商的长期稳定、互惠互利的关系，以保证集团本身的最大利益。

(3)统一的风险管理人

可保风险管理本身是一个技术性很强的管理问题，只有集中管理、集中研究、集中决策才能在提高管理效率的基础上，兼顾全局。若政出多门，一时迁就某个项目的合作者及管理者，只能削弱集团的整体管控能力。

企业可保风险管理的集中，并非只是采购的集中，还包括信息的集中、服务的集中和决策的集中。伴随集团发展，即使集中采购的原则在某些投资项目中无法得到贯彻，也必须贯彻集中管理、集中服务的原则。如果采购问题属于利润中心管理层的操作范畴，总部则不可越权干预。但在这些项目中，集团应该从全局层面制定符合集团发展的管控原则。同时企业在这些项目中的代表在参与可保风险管理决策时，应首先听取总部指定风险管理人的建议。必要时，可以将总部风险管理人参与投资项目的风险管理决策与实施作为一项制度明确下来。

总之，投资人对投资项目的管控是维护自身利益的必要手段。随着企业的发展，它的合作伙伴也来自各方，其管理水平和对投资项目的管控力度也各不相同。管控本身不是对投资项目经营的干扰，对于那些先进的管控方式应该在维护自身利益的基础上，充分合作，尽快学习，化人为我。对于那些管控能力不如自己的合作伙伴，要尽可能以先进的管控方式提高投资项目的管理，争取自己在投资项目中的优势。

二、提高可保风险的管理效率

可保风险管理的效率主要有两方面的含义，一是如何可以提高管理的质量；二是如何可以控制管理可保风险的成本。换句话讲，所谓管理的“有效率”应该是选择的金融工具成本合理，效果最佳，最能满足投资人在管控、成本和利润方面的要求，同时还可以满足被管理者(即相关利润中心)对可保风险管理的需求，即控制、降低、转移、管理可保风险，保证生产经营的稳定和连续。

(一)以服务的态度来管理

提高可保风险管理效率的途径有二，一是集中管理，这是国内企业在发展中必须坚持的一点，当然集中采购并不是完整的集中管理；二是国内企业的投资人应该改变以往行政管理式的工作作风，而以服务的姿态来实施集中管理。集中是可保风险管理有效率的重要保证，集中采购可以减少管理环节、扩大采购规模，增强与金融工具提供者博弈的余地。但集中采购只是集中管理的一个部分，并不是完整的集中管理。所谓可保风险集中管理应该是信息的集中、决策的集中、采购的集中和服务的集中。集中采购只是管理者权利的体现，与之相伴的必须有相应的义务。而这种管理的义务最好以一种服务的姿态来履行。管理者具备服务意识或者以服务的姿态进行管理是现代管理的一个重要特征，其意义在、于可以有效提高管理的效率和被管理者的接受程度。

(二)成本控制

控制可保风险管理成本有两方面含义，一是控制风险融资的成本，因为风险融资是整个可保风险管理中，成本比重最大的部分之一。控制了这部分成本，基本可以把握可保风险管理成本控制的大局；二是必须将可保风险管理的各种成本统一起来考察。如果企业没有风险管理制度，涉及风险管理的各个部门(比如石油公司的HSE、资金、财务、生产、人事等部门)则仍然习惯分头作战。目前很多企业都没有通盘考察整体的可保风险管理成本体系，其中包括数据库的建立和维护、数据的分析和评估、灾害的检验、评估及预防和风险融资。事实上，从成本预算管理人手，是在企业实行系统全面可保风险管理的极好切人点。关于控制风险融资的成本，要注意两方面问题：

1.融资工具

传统管理可保风险的风险融资手段只是保险和再保险。但是这种金融工具本身有很多局限，并不能完全满足使用者的要求，对风险特殊的企业更是如此。以石油企业为例，由于这类企业所需要的保险和再保险供给市场狭小，竞争性差，融资成本确定所依赖的客观数据相对不广泛，因此定价受供给者主观影响大；同时这类企业规模巨大，财务状况良好，管理状况优异，本身抵御风险能力强，有一定实力化解可能限度内的可保风险。从另一个方面看，由于这些企业风险特殊，保险和再保险业对这类企业的融资后服务，比如定价、定损和理赔，以及损失控制等方面的服务能力不强，甚至无法与这类企业本身相比。鉴于这些因素，这类企业控制可保风险管理成本的根本办法，不是专注于保险和再保险的采购能力，而是将视野扩展至其他可以使用的金融工具。根据市场状况和自身条件，应选择合适金融工具的组合，保证融资成本的控制。常见的可保风险管理融资工具包括保险、再保险、风险自留、风险自保和有限风险转移。但是从根本上，管理可保风险的融资工具总是在自留风险和转移风险之间做选择。

2.风险融资能力

风险融资的能力取决于企业管理自留风险的能力和采购相应金融工具的能力。企业管理自留风险的技术能力和财务实力将从根本上影响其对外部金融工具的依赖。

(1)管理自留风险的能力

石油公司的自保公司作用之一，就是应对国际保险市场波动的调节器。通过自保公司吸纳风险的能力来平衡保险市场的波动，控制保险的成本，稳定集团的经营。但是达到这一目的的前提是自保公司本身一定要有较强的金融实力和技术实力，非此不足以影响大局。自保公司实力的提升，很大程度上取决于对自留风险的经营。

自保公司经营的风险必须同企业的发展保持协调一致。这样才能确保自己的风险组合的多样化，也才能满足投资人管理可保风险的需求。但是这种协调一致的基础首先就是建立在对各种风险的充分了解之上。

(2)采购金融工具的能力

大型跨国公司之所以可以在国际保险市场上“呼风唤雨”，能够在某种程度上决定市场走向和承保人的态度，根本原因之一在于他们的竟价能力。竞价能力的强弱取决于很多因素，但是采购的规模是其中的关键因素之一。这也是为什么在海上油气资产的保险和风险管理问题上，各石油公司均力争主导权，如果争主导权不果，他们会退而取其次，分开安排，竭力做大自己的采购盘子。那些产业一体化程度高的大石油公司都会努力将上下游业务的保险采购规模做大，以此争取同国际保险市场合作的整体主动性。

三、创造利润

从国外企业既往的经历看，企业在介入保险事务的过程中，一般有两个走向。一是向服务中心发展，二是向利润中心发展。前者决定了对可保风险的管理是以服务为主，重点在于减灾预防、危机管理和风险融资等；而后者则成为企业投资项目；变成资产管理的一部分，这代表了目前一些国内企业对保险行业投资的兴趣，很多保险买方在管理自身风险过程中，积累了资金、拓展了渠道、增长了经验，从而在管理自身风险的同时·，逐渐向管理第三方风险发展。

对中海油这类国有企业而言，国有资产最大化的有效路径就是股东价值最大化。而可保风险管理在这方面的贡献可以通过两种方式实现，一是为企业核心资产提供服务，以求达到集团整体效益最大化；二是在管理风险的基础上，介入风险的经营，以获取利润。现在中海油在这两个方面都有发展。前者毋庸赘述。而关于后者，中海油也投资保险业，比如海康人寿保险公司和中海石油保险有限公司(自保公司)。应该讲，其保险板块发展和建设方向的定位清晰既有利于资本市场对中海油业务板块的评价，也有利于理顺集团同各利润中心之间的关系。

(一)可保风险管理是以利润为中心还是以服务为中心

企业是否应该投资于保险行业，涉及企业内部的投资策略、保险业的增长力和盈利水平等一系列标准。ACE和XL两个公司的成立和演变就是企业管理按利润中心的方向来建设，走产业化道路的比较有代表性的案例。

上世纪80年代中期，全球责任险承保能力严重不足，这种情况尤以美国市场为甚。为了满足自身责任风险管理方面的需求，充分利用责任险的整体状况以牟取利润，1986年，68家大型企业的自保公司在保险经纪人公司Marsh&McLennan的推动下，先后成立了XL和ACE，专门从事意外险和责任险的巨灾超赔风险，其中XL承保责任限额在5000万美元—1亿美元之间的损失，而ACE专门承保责任限额超过1亿美元的损失。目前这两家公司的运营非常成功，已经发展成为全球意外和责任巨灾风险的主要承保人，并先后在伦敦、都柏林、法兰克福和东亚地区建立了广泛的分支机构。

XL和ACE的发展思路在于企业的可保风险管理能否为公司的核心竞争力服务，和在服务于公司核心竞争力的基础上，能否形成自身的核心竞争力。中海油在可保风险管理建设方面的优势在于保险采购的规模、良好的风险管理业绩和在海上能源风险管理方面的专业技术，具备将保险产业化的一定核心竞争力条件。但是在近20年的发展过程中，中海油几乎一直在围绕能源走专业化发展之路，妥善地处理核心竞争力的问题。行业专业化符合资本市场的要求，也符合竞争的要求。现在中海油虽然开始走产业一体化之路，但并不是普通意义上的多元化，中海油的产业一体化基本是在突出主业的基础上，构建一个协同产业模型。其目前的投资方向都是围绕油气能源的上下游产业做文章，主业非常突出，而且非常有规模，有可能在将来的市场上成为领导者。而一般只有主业突出的市场领导者才会给投资人创造更大价值，这是因为领导者本身对市场和金融环境的控制都比较强，可以获得较高的盈利水平，也可以提供一个更高的股东资金回报率。因此，在可保风险管理方向上，企业首先要考虑的不是赚取承保利润。保险利润最大化并不代表集团利益最大化，而服务集团的核心产业或核心竞争力，帮助集团利益最大化才是理性的目的。企业的保险或者可保风险管理应该是可以通过利润指标考核的服务中心，而不是单纯的利润中，b。

如果企业打算将可保风险管理从服务中心向利润中心转变，要考虑这个利润中心能否为企业本身的核心竞争力服务，而不是形成分力和折让；同时这个利润中心本身有无可能具备核心竞争力，以求在本行业中占据有利位置。除了这两个因素外，企业在选择利用可保风险管理的平台创造利润时，还需要考虑一些问题。比如，首先要考虑是否需要建立庞大的销售网络和进行大规模的固定资产投资，是否比较容易控制经营成本，并可以根据市场的走向和公司策略的变化灵活调整进退。其次要考虑是否利于发挥自己的资金和技术优势。其他要考虑的因素还包括进入市场的时机。这方面需要考虑的因素主要有两个：一是保险市场的状况。保险业的投资人都是在硬市场进入或扩大规模，在软市场退出或缩小规模。尽管目前国内保险市场仍然呈软市场状态，但由于海上能源保险的特点，国内海上能源市场基本是国际海上能源保险市场的一部分；二是企业主营业务对资金的需求，以及可保风险管理产业化对资金的分散和补充。由于可保风险管理产业化必然要求资金的投入，这方面会对主营业务资金需求形成一定干扰；而保险本身保险费提取和赔款支出的时间差，可以形成一定的资金积累，又可以在一定程度上补充主营业务资金的需求。但是要注意的是财产保险不同于人寿保险，其资金的长期可利用性较后者要弱，而且不稳定。

(二)赚取利润的另外一种方式

如果顾虑到保险产业化可能分散主业的资金供给，把可保风险产业化定位在技术服务方面也是一种折中的方式。以中海油为例，虽然国内有足够多的保险公司，但是真正可以管理能源可保风险的寥寥无几，可以管理海上能源风险的更是几乎没有。在这方面中海油有极强的竞争力，这种服务包括风险检验、评估和预防等。随着产业一体化的发展，中海油在能源的延伸领域，比如电力、石化、天然气，以及能源相关的码头、仓储、分销等方面也会有相当的技术实力。如果将保险视为一条价值链的话，它基本是由资金、营销和服务等环节组成。目前在国内，这个链条一般由保险公司完整地经营。而事实上，这根链条的每个部分都是可拆分的，并可以实行某种程度的专业化经营，以实现某种程度的规模效益。如果中海油明确其在可保风险管理方面的产业化定位是能源可保风险的技术服务，以中海油的技术实力、市场地位，以及国内的保险市场发展和能源市场发展，可以在同国际检验人、理算人、经纪人和风险管理人合作的同时，发展壮大自己，成为既可以服务自己，又可以服务他人，有核心竞争力的产业。