科研预算管理范文10篇

【摘要】随着我国经济的发展，科研院所为了应对市场经济的需要，也应该做出相应的改革，需要加强科研院所中科研项目的财务管理工作，节约科研成本。财务管理中的财务预算管理是提高经费利用率、控制科研经费增长的重要工作。本文就是针对目前预算管理在工作中存在的问题及其改进措施进行的简要分析，以供参考。

【关键词】科研院所;全面预算管理;应用

一、全面预算管理对科研项目的影响

（一）科研项目中经费的合理分配在科研项目立项后，科研中的每个环节都需要投入大量的实验材料和实验设备，因此也就产生了科研成本。全面预算管理工作能对科研中的各环节科研成本进行预估，这样可以有效地规划科研经费的分配，从而使科研工作有条不紊的进行，避免出现某环节因为经费的短缺而让科研进度停滞的问题，最终达到提高科研速度和工作效率的目的。（二）准确评估科研项目收益对于科研院所来说，一项研发成果就是给科研院所带来的收益，科研项目的立项首先要考虑的是该项目成功后是否对该领域有显著的积极效果或应用效果，这也决定该科研项目的收益率。通过全面预算管理能对每个科研项目的收益率进行预先评估，评定每个科研项目的优先级，这样能避免科研项目产生亏损的问题，有利于保障科研院所的利益，节省国家的资源，同时也节省了大量的科研时间。

二、全面预算管理在应用中存在的问题

（一）科研经费分配方面的问题。在科研项目立项的初期，全面预算管理对科研经费的分配存在不合理的现象，主要是因为某些管理人员为了减少预算的工作量，没有对科研项目各环节进行整体评估，提前限定了科研项目的整体经费数额，然后根据这个固定的经费数额对项目各环节进行分配，这样的分配方式，很容易在科研项目实际开展中出现经费超出预算的问题，经费出现短缺延缓科研进度。（二）对预算管理工作不够重视。某些科研院所对预算管理工作的重视程度不足，预算管理工作没有落实到位，没有对科研项目的各个环节进行充分的评估，在制定预算报表时就不能准确的进行科研经费的申请和分配。常见的现象是根据之前类似科研项目产生的最终经费进行照搬、照抄，没有根据当前的材料、设备等价格进行考察，没有预估科研项目中的技术难度等问题。对于预算管理对科研院所发展影响的认识不足，单纯的认为预算报表只是一种形式，其实科研经费的准备不足严重影响了科研效率，对于科研院所的发展是极为不利的。（三）预算管理人员的专业水平不足。预算管理人员是决定财务预算执行效果的关键，预算管理人员如果专业水平不足和缺乏先进管理理念，那么在对预算编制制度的制定工作中，就会出现制度不够完善的问题，进而预算的执行效果不理想，不能达到理想中的作用。因此科研院所应该提高预算管理人员的专业素养，并且应该制定相应的考核制度。对于水平不足或预算管理工作中工作态度消极的员工，应该进行及时的警告和惩戒。缺乏相应的考核制度，会让预算管理人员缺少危机意识，对于提高管理人员工作水平和预算管理工作质量有着消极的作用。缺乏合理的奖惩制度，也不能激发管理人员的工作热情，不能及时的纠正员工的工作态度，影响预算管理的开展。

在20世纪90年代中期,我国科研院所事业单位已经全面启动了预算管理工作。预算管理工作经历了从计划经济体制下的“为预算而预算”到市场经济体制下“经费来源多渠道、具有中国特色的、科学规范的预算模式”。通过近十年预算管理工作的探索与实践,在科研院所事业单位逐步形成了一套有效的预算管理机制。下面,笔者根据预算管理在科研院所事业单位的发展历程,对如何做好事业单位预算管理谈几点体会:

一、建立适合本单位的预算管理体系是做好预算工作的基础

预算管理要坚持“以人为本”,充分调动和发挥各个部门、职工个人在实现预算管理目标、合理组织预算收入及严格控制费用支出的积极性和能动性,强调人人都是预算编制的参与者,人人都是预算目标执行的实现者,即要求单位全员参与、全员监督、全员考核。因此,预算管理体系可分为三个层次:

(一)预算的决策层——预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的最高决策和管理机构,委员会主任由单位最高领导者担任,成员由单位各职能部门负责人组成,其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度;审议单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。

(二)预算管理职能部门——预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构,预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调。预算管理办公室一般设在单位财务部门,由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成,直接对预算管理委员会报告工作。其主要职责是:负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度;根据年度任务与改革要求,提出年度预算目标和预算编制纲要;组织和指导单位的预算编制工作,负责审核、汇总、报批及批复单位年度预算等工作;负责单位预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责单位预算执行结果的考核与分析工作;负责单位预算执行的监督管理工作,确保单位年度预算总目标实现;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。

(三)预算的责任部门——单位内各基层部门。单位内各基层部门作为预算的具体实施部门,其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,实现预算管理和其他基础管理的有机结合,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈,为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供基础数据。

第一篇：国企科研单位全面预算管理建议

一、国企科研单位全面预算管理中普遍存在的问题

(一)对全面预算管理缺乏正确认识，参与程度低

正确认识全面预算管理在企业管理中的重要作用，是开展全面预算管理工作的基础。国企科研单位普遍存在“重科研、轻管理”的思想，科研人员更多关注科研任务的完成，忽略科研项目资源的有效安排和配置，不能将承担的科研任务与预算相结合，甚至片面认为预算就是财务部门控制其经费支出，这种错误观念导致预算编制对付，预算管理作用难以有效发挥。

(二)全面预算管理与业务活动脱节，预算编制与执行两层皮

预算编制仅仅是对以往的数据进行简单的增量或减量预算，并没有与未来科研任务的支出匹配，也未考虑未来市场环境的变化，根据未来的经营活动与业务计划做出预测。全面预算与业务活动脱节，导致预算目标合理性和精准性不足，预算编制与执行两层皮，预算管理不能充分发挥其资源配置的作用。

摘要：随着我国政府会计制度改革的深入推进，科研单位应该积极响应，提升自身财务管理水平，落实好全面预算管理，摈弃之前粗放简单的财务管理思维，努力盘活存量资金，进一步优化资源配置。本文首先对科研单位目前在预算管理中的基本流程和出现的问题进行归纳分析，并以此为基础提出具体优化措施，为下一步提高全面预算执行效率打好基础，也为后期改革推进以及学术研究提供一定的参考。

关键词：科研单位；全面预算管理；优化

一、科研单位预算管理流程现状及存在的问题

（一）预算编制流程现状及问题。科研单位预算编制主要由各业务管理部门根据需求对下一年度需安排的支出提出预算申请，由财务部门审核汇总之后提交至主管部门审核，主管部门再按程序提交至财政部门审核。根据财政部门审核后下达的预算建议，业务部门重新进行调整，然后按流程重新提交至财务部门汇总审核，逐级上报，待财政部门批复后，财务部门根据财政部门下达的预算执行。这存在以下问题：编制时间过于紧迫，编制方法不规范不科学，业务管理部门懂业务但是不懂财务，可能大部分采取传统的简单增加法，容易流于形式，为后续预算执行埋下隐患。（二）全面预算执行流程现状及问题。首先由业务部门提交申请，由相关领导审批同意后进入招投标、采购等外部程序，流程结束后，由经办部门搜集结算材料，按照财务制度进行业务审批，提交财务审核并对外支付。执行环节目前存在以下问题：由于科研活动的不确定性，科研业务部门执行时无法明确指标计划，因此会出现下半年突击用钱的现象。（三）全面预算管理的其他问题。目前全面预算管理中还存在以下几个问题：一是风险评估机构缺失。在预算管理全过程链条中，都缺少风险评估机构对整个环节全流程的全部风险点来进行监控。二是科研单位缺少可操作性强的预算绩效考评体系。科研单位财务管理更为侧重在预算编制和支用审核上，但是往往忽视了预算执行的效率，预算资金使用计划性不强，事中事后监督不足。三是科研单位缺少行之有效的预算奖惩机制。在目前的财务管理模式下，各业务部门的预算规模并不与预算执行效果优劣挂钩，因此降低了各业务部门在预算管理方面的积极性和主动性，并造成了一定的预算执行阻力和矛盾。

二、科研单位全面预算管理优化措施

（一）全面预算编制流程方面。成立全面预算管理办公室，在预算编制过程中，全面预算管理办公室要提前进入准备过程中，及时组织培训，明确编制要求和编制原则，特别是明确发展战略目标。在各业务部门编制过程中财务部门就积极参与，会同相关业务管理人员一起参与研究，对不合规定或者不合实际的预算申请都予以删除或调整，这样可以提升预算编制的准确性。待财政部门审批完成下达指标之后，适时对重大项目等支出从紧把控进度。（二）全面预算执行流程方面。虽然科研活动具有不确定性，但在全面预算执行阶段还是要有计划执行意识。随着国家对科研领域“放管服”的深入推进，预算调整程序也愈发便捷，各业务部门执行中可根据科研需求快速调整执行计划，因此在发生支出前，各业务部门首先要对自身的各项支出进度全面了解，形成书面的《支出进度计划表》供部门内部人员共享，按照计划推进工作，及时结算，确保不发生“翘尾”支出。（三）全面预算分析流程方面。建立业务部门预算执行月度报表管理制度，督促各业务部门将财务数据指标变动情况及原因及时追踪并进行报送，且财务部门要对此进行汇总和审核，并形成台账管理、专人管理制度。在此基础上保持长期对预算数据监控，并以此形成专业的分析报告并提交审核，为下一步预算管理决策提供依据和参考。（四）全面预算考核流程方面。要建立财务考核方案，制定公开公正的考核标准，使得对全部业务部门年底考核时有据可循。其次，要充分发挥第三方作用，在考核过程中可以适当聘请相对独立的会计师事务所或者审计事务所对单位预算管理情况进行研判分析和审核，并在预算管理办公室的授权下参与考核。第三是要强化考核结果应用，要将执行结果运用到对各业务部门及其负责人的年度考核中，并根据各自实际预算编制管理执行情况，在一定范围内对下一年度预算进行增减，从而调动各业务部门对预算管理的参与度、积极性和主动性。（五）其余方面意见建议。（1）提升全面预算工作意识。领导要以上率下起到“头雁作用”，同时要在制度上组织上全力支持预算管理工作。同时，财务部门人员也要努力提升自身能力素养，除必备的专业知识之外，还要带头起到良好的财务宣传作用。（2）加强信息化在全面预算管理中应用。随着现代高科技的发展，科研单位管理也很大程度上依靠计算机来进行，所以可以利用信息化管理来建立管理中心，完善软件硬件需求，加强其对全面预算管理应用的支持力度。

一、引言

预算管理作为科研经费管理的核心，不再是简单的成本控制过程，而是一种利用资源增加价值及实现目标的有效方法。优化与完善科研经费预算管理可以充分发挥预算的导向作用和协调控制的功能，提高科研经费的使用绩效，组织和协调资源服务于科研活动，从而增强科研机构的核心竞争力。目前我国在科研经费预算的编制和执行方面存在若干问题，直接影响到预算的执行力和约束力。本文根据实际工作的调研，选取三个关键角度对科研经费预算管理进行优化探讨，主要包括预算科目的编制、预算成本编制以及预算执行中控制体系的完善等。

二、科研经费预算管理现状与成因

（一）科研经费预算科目与会计核算科目不一致，缺乏协调机制我国科研经费来源渠道众多，科研机构性质各不相同。科研经费预算科目和会计核算科目不一致，且缺乏统一、有效的协调机制。经费预算与核算数据归类存在一定的随意性，使得科研预算管理陷入“预算编制和执行两张皮、财务和科研两套账、审计人员两头难”的困境，严重制约了预算管理功能的发挥。科研项目经费预算科目编制与实际财务会计科目有出入，预算与实际支出明细不衔接，在实施操作中难以精确把握。我国科技预算科目体系最早是建国初期参照原苏联体系建立，1986年进行修订，主要包括科学事业费、科技三项费、科研基建费和其他部门事业费中安排用于科技方面的经费，带有明显行政色彩。2007年我国正式实施政府收支分类改革，将科学技术类预算支出分为九款，包括基础研究、应用研究、技术研究与开发等，初步实现科研预算项目与国际接轨。为了适应科研经费预算管理的需要，财政部与科技部于2006年联合版布了《关于改进和加强中央财政科技经费管理的若干意见》。该意见设置了包括设备费、材料费、劳务费、管理费等十二类支出预算科目，基本规范了国家项目的预算明细。但是，直到2009~2011年，国家科技投入才实现了真正的统一。863、973、自然基金、重大专项等专项资金首次实现预算科目统一，并明确了开支范围。但是，我国在规范科研经费预算科目的同时，并未对核算科目进行统一界定，出现该现象的主要原因是科研机构的性质存在多样性。我国科研机构经过改革，形成了企业性科研机构、非营利性科研机构和公立事业性科研机构并存的格局，它们分别执行不同的会计制度，如高新技术企业及各大企业集团下属的科研院所均执行《企业会计制度》、高校执行《高等学校会计制度》、财政事业单位性质的科研院所则需要遵守《科研事业单位会计制度》、《行政事业单位会计制度》等。科研机构会计科目的设置主要受所在行业性质的限制，所以虽然不同类型科研机构的科研预算科目趋向一致，但其会计核算科目仍然不能达到统一，这种现象在多家单位合作科研的情况下尤为突出，是业界亟待解决的问题。科研经费核算科目和预算科目不一致，预算与核算内容不匹配，会对后续的预算执行产生不利影响，导致预算管理功能难以充分发挥。

（二）科研成本的预算结构不合理，间接成本缺乏系统核算机制根据国际惯例和课题制的规定，我国科研成本分为直接成本与间接成本。直接成本是指可以直接计入课题成本的费用，如研究经费、设备费、人员费等。间接成本虽不能直接计入课题成本，但也是项目实施不可缺少重要组成部分，如仪器设备的使用费、行政管理费用、非在编研究人员经费等。我国预算编制中长期存在预算结构不合理，即直接成本比重偏高、间接成本比重偏低的现象。课题制虽然明确了直接成本和间接成本的大致范围，但并未明确规定各自内涵和量度。尤其在间接成本核算方面，我国缺乏间接成本的科研经费政策，尚未真正建立起间接成本补偿机制。以高校为例，国内大学目前普遍执行的综合管理费为项目合同额的5-10%，条件费为合同额的4-8%，劳务费为10%左右，合计19-28%，大大低于美国大学对研究经费的预算比例，尤其在人员费用的分类及比例上中美高校之间存在较大差异。美国《A-21通告》列示了科研间接成本的适用范围、概念界定及核算原则等，明确22项不属于间接成本的费用，其中包括校友活动费、招待费、酒饮品费、坏账损失等。而相比之下，我国科研经费对费用的范围和内涵没有如此详细的规定，坏账损失常被计入管理费。我国大学科研间接成本占科研项目总成本的比重仅相当于美国大学平均科研间接成本率的三分之一。另外，在人员费方面，科研人员薪酬机制与奖励办法鉴定不明确，受行业工资总额限制，直接用于考核奖励的资金与薪酬统一，激励作用不明显；管理费则是规定僵化，采取固定比例法且长期保持较低水平，影响了科研工作正常运转。不同来源的科研经费，预算管理要求各不相同，如财政事业性的科研资金采用超额累退制，企业性质的科研院所则采用企业、集团内部的自定比例，这都在一定程度上加大了预算结构的差异性。

（三）科研项目预算执行中缺乏有效的控制机制（包括预警机制及调整机制）科研预算执行的控制体系主要包括预警机制和调控机制。预警是对可能或将要面临的风险进行实时监控和预测警示，从而最大程度的降低损失的行为。通过建立科研预算管理的预警机制，有利于加强风险预测能力，从而有效强化预算的控制力和执行力。而健全合理的预算调整机制则可以有效降低审计风险，提升预算的可行性和执行力。两者相辅形成，互为补充，成为预算控制与约束功能的重要保障，也是科研预单位内部控制系统的重要组成部分。目前，从国家层面和企业层面的相关检查和审计中可以发现，科研经费的控制和监督力度远远不够，没有进行科研项目的立项、实施、验收、跟踪的全过程全生命周期管理。尤其是在预算执行中缺乏高效完整的控制机制，具体表现在缺乏实用有效的预警机制，而变更调整机制更是体制僵化且审批滞后。没有完整的控制机制很难保证科研预算的执行力度，薄弱的执行力不仅会降低科研经费的使用效率，而且会为成果验收和后续审计带来严重影响。

摘要：预算管理作为内部控制的重要工具，在企业管理过程中起着举足轻重的作用，高效、灵活的预算管理系统不仅可以提高工作效率，而且可以降低企业成本，达到企业战略目标要求。本文从预算管理模式、预算沟通机制、预算编制、预算执行和预算考评等方面对科研央企后勤费用管理存在问题进行分析，提出后勤费用管理优化措施建议。

关键词：科研央企；后勤费用；预算管理

引言

俗话说，兵马未动，粮草先行。后勤部门作为集团型公司的不可缺少的重要组成部分，设置物业部、保卫部、食堂等部门，为公司的正常经营运转提供物业管理、绿植摆放、安全保卫、宿舍管理、食堂就餐、停车收费等服务支持。随着央企公司化改革的推进，后勤部门更要做好后勤费用预算目标的管控，提高资金使用效率，更好地发挥后勤保障作用。

一、科研央企后勤费用预算管理存在的问题及原因

（一）预算管理模式不够合理。后勤保障涉及维修、食堂、保卫、停车、绿化等各方面，管理面广，管理重点各有不同，预算的编制应当反映其各自的成本控制要点。但实际工作中，后勤部门预算大多采用“自下而上”的管理模式，即根据预算中心统一表式和目标管控原则，各下属部门仅仅简单编制财务预算表格，后勤部门穿透式汇总后，上交预算中心，预算中心审核上交数据会计科目内在勾稽关系，进行比较分析，层层汇总后上报集团预算决策机构进行审批。这种预算管理模式造成了后勤部门在预算编制及执行过程中，局限于形式上完成任务，业务管理并没有下沉到基层业务部门，不清楚业务部门的具体业务特点和资金需求，每一项业务的管理更没有标准化、制度化，预算管理基础不够精细化，预算自由度较大，预算执行偏差很大。（二）缺乏有效的沟通机制。后勤部门的预算管理实际上是一场成本控制的博弈，稍不注意就会发生资源浪费的问题。在这场博弈中，谁能获得更多有价值的信息，谁就能有更多的话语权。在后勤预算管理中，由于预算中心与后勤部门、后勤部门与后勤业务部门缺乏有效的沟通机制，使得管理层在这场博弈中无法获得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必将处于被动的局面。目前，后勤的预算管理缺乏行之有效的沟通机制，主要体现以下两个方面。1.编制过程中缺乏有效的沟通机制。首先，由于缺乏有效的沟通机制，在预算编制过程中，通常由后勤部门按历史数据代报，各基层业务部门的参与度较低，严重影响了后勤各基层业务部门的主动性。其次，预算汇总过程较短，预算中心与后勤部门无法进行充分沟通，业务监管力度不够，成本控制点无法落到实处。第三，预算决策机构在审批后勤部门费用预算时，重点关注的是费用总额和重点科目的增减变动情况，由于没有很好的沟通机制，无法对所有事项作出科学的判断。这样，后勤费用预算的准确性受到影响，增加预算管控力下降的风险。2.执行过程中缺乏有效的沟通机制。后勤管理部门是预算编制的主体部门，但是往往疲于应付财务报表要求，对预算执行过程中出现的成本控制是否薄弱、资金效率是否低下等问题也很少顾及，没有提升成本管控的概念和积极性。预算中心主要负责数据的合理性审核，较少参与后勤预算的执行。定期的预算执行分析往往只是对预算执行进度进行财务指标分析，重点管控无预算或超预算科目，无法做到与后勤各部门进行及时有效的沟通。因此，过程分析作用仅仅是评价，很少参与事中控制，也就无法真正起到提升预算执行的控制作用。（三）预算编制不够科学合理。1.预算编制方法过于单一。后勤部门编制预算时，往往是以历史数据资料为参照依据编制，可分为增量预算法和零基预算法。目前，大多数科研央企采用增量预算法，即以上一预算期间的预算和实际费用为依据进行新一期的预算编制，工作量较小、编制手段单一。缺点也是显而易见的，由于增量预算法针对性不强，没有以业务部门的实际需求为出发点，造成高估预算。而为了完成预算进度，超出实际需要部分预算必将挪为他用。2.预算编制不够精确。（见表1）根据国资委预算编制“二上二下”的要求，科研企业预算编制时间十分紧张，同时，后勤各部门日常管理较为粗糙，很难有足够时间获得有效的基础数据。加上决算和预算在汇报时间上有交叉，无形中缩短了预算的编制时间，这也是造成后勤费用预算不准确的另一个原因，不利于后勤费用预算管理水平的提升。（四）预算的执行力较差。1.后勤部员工预算管理知识欠缺。在建立健全现代企业管理过程中，集团相关的培训主要针对后勤各部门经理层，后勤部门对自身及基层业务部门的预算管理要求不高，培训投入不足。后勤部们各基层业务部门员工对预算知识的了解主要通过一些零碎的宣传资料，缺少预算方面的系统培训和指导。后勤员工对预算编制欠缺系统的管理知识，对后勤费用预算的执行产生不利影响。2.后勤职工的参与度不高。由于对预算管理的认识欠缺，后勤各业务部门员工在预算执行过程中，认为自己只是一个普通职工，预算中心或后勤部门领导主管预算，与本人并无关系，长期以来，形成思想觉悟低、沟通不到位的局面，造成后勤成本控制无法达到预期效果。另外，在后勤费用预算的调整和下达过程中，预算中心与后勤部门也无法达成有效沟通，使得后勤职工主动参与预算刚性管理受到打击，甚至产生抵触情绪，不利预算的编制和执行。（五）预算的考核指标较为单一。由于关注点不同，预算中心侧重对后勤部门费用总额和科目的控制，而后勤部门对内部费用单元的预算考核也是简单采用财务指标或没有考核，并没有针对基层费用单元制定有业务特色的考核指标。长此以往，后勤费用预算管理的考核指标仅关注后勤整体费用预算目标是否完成，不太关注具体事项的费用预算目标完成情况，后勤部门不会更多地考虑集团编制预算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同时也使得后勤费用预算的考核十分粗略。

1医学科研单位实施全面预算管理的背景

目前的医学科研单位管理是板块式的:科研生产管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有许许多多的“管理”，但管理却总难以到位，因为“头痛医头，脚痛医脚”治标未治本;现代企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。医学科研单位推行全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2医学科研单位实施全面预算管理的意义

因此在医学科研单位推行全面预算管理十分必要，作为一种先进的管理理念，在科研单位实施全面预算管理具有以下重要意义。一是通过实施全面预算管理，落实以各部门、课题组为成本责任中心，从源头控制，责任到人，能有效地控制成本，减少不必要的支出;二是通过预算控制系统，对预算能够进行有效的事前计划、事中控制和事后监督;三是通过全面预算的编制和平衡，可以对有限的资源进行合理分配，避免资源浪费和低效使用，以达到资源的最优配置;四是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，对各责任中心进行考核，从而奖优罚劣，发现问题，肯定成绩，调动员工执行全面预算的积极性，确保单位战略目标的实现。

3医学科研单位实施全面预算管理的主要问题

医学单位推行全面预算管理上存在一些问题，表现在:一是对全面预算管理的科学性认识不足。医学科研单位军品研制、生产和管理体制在很大程度上仍为计划经济体制，在计划经济条件下，科研生产计划确定以后，只要完成科研生产任务就行了，这导致单位各级人员成本效益观念淡薄，研制过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下、经营效率低下。二是预算管理组织机构不健全。医学科研单位一般都没有预算管理组织机构，财务部门承担了其中一部分职能，负责预算的编制、汇总、审定和指标分解及预算监控，由于缺乏科研生产专业知识其预算难免出现偏差同时其权威性也不够，预算执行过程经常出现调整预算，随意性较大。这主要是单位预算管理组织机构不健全，没有一个授权的最高权力机构负责预算管理的组织、协调工作。三是未能充分利用单位现有资源，设备采购预算重复，造成铺张浪费。四是忽视预算控制，缺乏科研预算执行考核与激励。

［提要］本文探讨建立高校支出预算管理模式的意义，分析当前高校预算绩效管理的要求，研究构建高校支出预算管理模式的必要性，最后提出完善建议，以促进高校建立起科学且完善的支出预算管理模式，提升高校资金使用效率。

关键词：预算绩效管理；高校支出；管理模式

在高校的日常运营管理过程中，预算管理是其中最为重要的工作内容之一，通过预算管理可以促进高校完善经济预算模式，加强高校对于自身资产的管控效率，促进高校日常运营以及发展水平的不断提升。因此，需要加强对于高校各项支出预算的投入，积极分析高校在日常运营以及发展阶段会产生哪些经济支出，并建立科学、完善的预算绩效管理模式，从而促进高校管理体系不断优化，管理水平不断提高。

一、建立高校支出预算管理模式的意义

高校是我国社会主义教育体系的重要组成部分，通过高校教育工作能够完善社会主义人才培养工作，逐步提高人才培养的水平和效率，以此满足社会各个领域在发展阶段对于人才的迫切需求。而为了进一步提升高校发展水平，强化高校对于自身资产的管控质量，需要高校在发展阶段加强预算管理，构建起科学且完善的支出预算管理模式，以此实现对于高校内部各项经济支出的有效管控，从而使高校能够科学管控自身资产，充分掌握高校在各个运营以及发展环节的资产支出情况，进而制定充分契合高校发展实际情况的成本管理举措，促进高校成本管理工作的顺利进行，加强高校对于自身资产的管理效率以及水平，从而助推高校发展效率不断提升。基于此，需要高校持续性强化对于支出预算管理工作的投入，不断探索全新的支出预算管理方法，逐步完善支出预算管理方式，从而构建起全新的高校支出预算管理模式，助推高校资产管控水平的不断提升，持续性强化高校人才培养工作质量，优化高校发展效率。

二、高校预算绩效管理要求探讨

摘要：科研院所创新技术的不断深入与强化，大大地推动了固定资产投资项目预算管理的发展，对于科研院所的稳定发展具有重大的意义，已经得到了科研院所的高度重视与关注。加强固定资产投资项目预算管理建设，能够有效提升科研工作的质量和水平。本文主要针对科研院所固定资产投资项目预算管理展开深入的研究，并提出几点针对性的建议。

关键词：科研院所；固定资产；投资项目；预算管理；建议

固定资产投资项目预算管理是科研院所重要的资产项目，在资产总额中占有较高的比重，已经成为了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不断提升自身的经济竞争力，获取较高的利润空间，就必须要加强固定资产投资项目预算管理建设，确保科研院所各项业务活动的顺利进行。

一、科研院所固定资产投资项目预算管理中存在的不足之处

（一）对投资项目管理的重视程度不够，缺少充分的专业化规范化管理

1.由于受到“重视购置、忽视管理”的影响，固定资产的相关管理人员缺少较强的管理观念，科研院所在固定资产购置过程中，各项相关制度较为完善，但是购置以后，由于单位内部缺少完善的固定资产管理制度，管理机制的约束力不强，而且科研院所在现行的固定资产管理制度中权责关系比较混乱，固定资产的实物使用部门在固定资产管理中并没有提出明确的要求和规定，进而不利于科研院所固定资产投资项目中后续工作的进行。2.现阶段，一些科研机构过于注重科研经费的使用，缺少对于科研项目预算管理较强的管理意识，一些科研机构大都由科技、财务等职能部门构成，主要掌管科研项目预算管理，但是由于科研项目容易受到多种方面的限制，大大超出了职能管理人员的专业范围，相关管理人员很难全面掌握预算管理的细微之处，进而与科研项目预算专业化、规范化目标的实现甚远。

摘要：科研院所创新技术的不断深入与强化，大大地推动了固定资产投资项目预算管理的发展，对于科研院所的稳定发展具有重大的意义，已经得到了科研院所的高度重视与关注。加强固定资产投资项目预算管理建设，能够有效提升科研工作的质量和水平。本文主要针对科研院所固定资产投资项目预算管理展开深入的研究，并提出几点针对性的建议。

关键词：科研院所；固定资产；投资项目；预算管理；建议

固定资产投资项目预算管理是科研院所重要的资产项目，在资产总额中占有较高的比重，已经成为了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不断提升自身的经济竞争力，获取较高的利润空间，就必须要加强固定资产投资项目预算管理建设，确保科研院所各项业务活动的顺利进行。

一、科研院所固定资产投资项目预算管理中存在的不足之处

（一）对投资项目管理的重视程度不够，缺少充分的专业化规范化管理

1.由于受到“重视购置、忽视管理”的影响，固定资产的相关管理人员缺少较强的管理观念，科研院所在固定资产购置过程中，各项相关制度较为完善，但是购置以后，由于单位内部缺少完善的固定资产管理制度，管理机制的约束力不强，而且科研院所在现行的固定资产管理制度中权责关系比较混乱，固定资产的实物使用部门在固定资产管理中并没有提出明确的要求和规定，进而不利于科研院所固定资产投资项目中后续工作的进行。2.现阶段，一些科研机构过于注重科研经费的使用，缺少对于科研项目预算管理较强的管理意识，一些科研机构大都由科技、财务等职能部门构成，主要掌管科研项目预算管理，但是由于科研项目容易受到多种方面的限制，大大超出了职能管理人员的专业范围，相关管理人员很难全面掌握预算管理的细微之处，进而与科研项目预算专业化、规范化目标的实现甚远。