酒店成本管理范文10篇

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

摘要：只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。目前我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上，提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。

第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。

第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。

第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。

关键词：酒店；成本管理；方法；建议

摘要：只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。目前我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上，提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。

关键词：酒店；成本管理；方法；建议

引言

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

如家经济型连锁酒店于2002年在北京正式成立，重点发展三星以下的连锁加盟店，2006年10月成功登陆纳斯达克，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。截至2011年11月，如家酒店已经覆盖中国189座城市，开店1054家，已成为中国最大的经济型连锁酒店。如家准确的战略定位和有效的战略成本管理是其成功的要件之一。

一、战略定位分析——低成本与差异化相结合

1.如家的成本领先战略如家与传统意义上的星级酒店有很多不同：没有多余的豪华装饰和娱乐设施；没有门童，而是自助旋转门；没有豪华气派的大堂；没有投资额大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。因此其投资成本大大降低。如家采取扁平式组织，不设部门经理和主管，人房比例大约控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房内的装修也很简朴，但却十分重视顾客的感受，采用挂式空调而非一般酒店的中央空调，这不仅节约了空调购置成本，而且可以根据顾客的需求节约电费支出。如家在其核心产品的投资上一点也不吝啬，尽力给顾客提供舒适的床铺、毛巾和淋浴设施，干净温馨的房间，给顾客家一样的温馨和舒适。这些措施使如家能够以较低的房价提供舒适满意的服务。如家的成本领先战略符合其自身的定位，以较低的价格为顾客创造更高的效用，也创造了长期竞争优势。

2.如家的差异化战略如果价格相差不多，差异化战略则成为企业发展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己独特的“家文化”，在为顾客的服务过程中，强调了人性化服务标准，将每一条细微的服务都规定在服务手册上，有着较强的执行力。如家提供多种房型供顾客选择，而不只是局限于标准间，从而满足不同身份顾客对住房的需求。房间内采用温馨的墙壁颜色，每个房间都挂着精心挑选的壁画，每个房间都可以轻松上网，这些细节的投入成本很低，但却给如家带来不错的效益。“家文化”最突出的体现是真挚的微笑——前台的微笑、保洁人员的微笑、店长的微笑，这不仅体现了员工间和睦融洽的关系，而且使顾客有宾至如归的感觉。如家的差异化战略是在保证低成本的前提下实施的。低成本战略确保了如家相对于星级酒店的竞争优势，而差异化战略确保了如家相对于其他经济型酒店的竞争优势。

二、价值链管理——内部与外部相结合

如家的价值链管理把内部与外部结合起来，识别出能给企业创造价值的各个作业，并有针对性地采取措施降低成本。

摘要：精细化管理思想来源于日本丰田，由制造业逐步向各个行业推动，旨在运用精细化的管理控制措施参与商品经济的经营管理。而其中需要强调的是，酒店作为特殊性质企业，成本管理的概念需要与成本降低相区分，需要在保障企业长期健康发展的前提下，对一些未涉及到企业全局性经营的项目成本进行适当控制，以达到节约成本，提高利润的管理目的。

关键词：精细化管理；成本管理；酒店管理

当前，酒店行业作为第三产业服务业的重要内容，发展到如今，已经逐渐成为兼具各种功能的商业实体。而中国，由于改革开放的相关措施积极促进，国内的酒店规模及数量正在不断攀升，逐步成为关联及影响各行各业的不可小觑的经济力量。而商品经济经过不断发展，成本概念作为管理经营的重要范畴，被人们越来越重视。精细化的成本管理思想是指运用精细化管理思维，为经济个体的成本管理及控制提供必要的指导。通过进一步使管理范围扩大，分析成本管理的关键内容，调动和协调企业经营的人力、物力、财力，对企业经营中涉及到的成本管理进行全方位把控，从而达到在保证企业运营的基础上减少财务支出，增加经营利润，提高客户满意度，增强市场竞争力及影响力的目的，为企业进一步长久持续的运营发展带来积极作用。

一、酒店管理现状

(一)管理思维与酒店经营相冲突。我国的酒店业面临的首要问题是管理思维与酒店经营难以相协调[1]。一方面，是由于大部分的高星级酒店在建设经营之初就存在的管理体制问题，如，国有资产酒店在管理时难以适应时代经济的变化和发展，在利润持续下降时不思转型，从而桎梏了酒店管理体制的发展和革新。另一方面，则是当下的中国酒店规模发展速度过快的同时根基不稳，导致在市场竞争的浪潮下，市场应变能力、适应能力和竞争手段仍然趋于传统经营思维，导致酒店发展的实际需求与现实管理发生脱节。在这种情况下，酒店的实际经营管理现状进一步使酒店成本控制没有办法进一步落实。(二)成本管理现状加大转变难度。酒店的成本管理包含以下两个方面的内容，其一，酒店的经营预算管理。在当下的酒店日常财务管理过程中，酒店的财务预算管理主要由市场部进行考察后，进行SWOT分析，预算人员根据其制定下一阶段的财务预算报告，但由于种种原因，效果并不理想。我国高星级的酒店，虽然功能综合性普遍较强，包含餐饮，娱乐，住宿，商务会议等功能，具有一定的竞争实力。但同时也存在市场调研过程受到竞争对手干扰，制定预算时集团总部政策影响，开展业务时区域政策变动等不确定因素，并且难以短期内解决。导致市场竞争实力及危机应对能力相对下降但同时生存空间逐渐缩小。综合以上，现有管理实际下的预算编制难以支持精细化管理变革。其二，则是酒店的经营成本管理。在进行实际管理时，酒店的管理流程及活动很大程度上会受到酒店管理体制及岗位职责的影响，权责不分明，活动不明确，流程不透明等造成了酒店经营成本管理在实际操作阶段阻碍了精细化管理的落实[2]。(三)人力资源影响管理统筹实现。当下，不仅酒店的高层管理人员对成本管理的概念存在理解问题，基层从业者更是如此。精细化管理的根本是将企业经营分工精细化处理，在成本管理方面，就是将企业经营管理中涉及到的成本管理内容进行合理分化，赋予相关人员职责，通过协调，达成全过程统筹管理的目的。因此，它实现的前提是酒店的常规管理规范化，首先减少人力资源在经营管理过程中的成本耗费，其次再在人力规范化管理的基础上协调物力的操作、使用等，最后达成财力的成本管理。因此，人是管理的基础，是精细化成本管理的前提。而当下的各大高星级酒店，做到这一点的几乎很少，严重限制了精细化管理在酒店行业的发展。

二、实际应用策略

摘要：只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。目前我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上，提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。

第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。

第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。

第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。

关键词：酒店；成本管理；方法；建议

一、引言

21世纪是充满挑战和机遇的时代,也是优胜劣汰、适者生存的时代。在机遇与挑战并存,竞争不断加剧的市场经济下,酒店业如今面临的形势不容乐观。与此同时,酒店作为旅游的必不可少的要素之一,游客对酒店的需求呈现出多样化和个性化趋势,为满足游客需求,传统酒店经营者也对酒店服务进行个性化变革。另外,在酒店业潜在经济利益诱惑下,其他行业企业家纷纷跨界酒店行业,投资发展不同类型的酒店,使得该行业的竞争日益剧烈。酒店业是劳动密集型的行业,酒店实体的增加直接引起员工需求的增加。但在后金融危机时代、中国社会人口老龄化、收入分配制度改革以及新《劳动合同法》的实施等因素的影响,中国劳动力成本呈刚性上升之态,人工费用激增,已成为酒店不能承受之重。白热化的竞争、过高的劳动成本以及不断增长的原材料费用使得整个酒店业进入了微利时代。在盈利空间不断压缩的压力下,酒店业亟需“节流”,严格控制运营成本,因此,在此形势下成本管理显得尤为重要。

二、战略成本管理是酒店长远发展的内在要求

(一)传统成本管理的弊端。随着环境的变化,传统成本管理的弊端也逐渐显现出来。首先在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,并没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上,则偏重于事后管理,忽视了事前的预测与决策,难以发挥成本管理的预防性作用。其次,传统成本管理缺乏市场观念,单纯地认为低成本即是以较少的资源投入提供更多的产品和服务,这是高效率的表现,但这未必获得高收益。如果不顾市场需求,片面地通过提高产量来降低产品成本,那生产过程发生的成本就会隐藏在存货中,造成短期利润高的假象。最后传统成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,为了降低成本而降低成本,这不利于企业形成持久的竞争力。(二)战略成本管理的优势。战略成本管理作为提高企业战略地位的一种现代成本管理,具有如下优势:外向性,战略成本管理更加注重企业的外部环境,搜集供应商、竞争对手和顾客的相关信息,将企业与他们的关系考虑在内,尽量减少不利环境对企业的影响;长期性,战略成本管理强调通过形成和实施发展战略,去创造企业核心竞争力,实现企业战略发展规划期的利润最大化,从而形成企业长期的持久竞争力,而不仅仅关注短期的财务信息;全面性,战略成本管理的管理对象十分宽泛,延伸至整个价值链,综合考虑企业内外部环境,全面思索企业内外部价值链;竞争性,战略成本管理的目标不仅包括最大限度地降低成本,还囊括企业的竞争环境,使制定的战略成本能使企业在竞争中获得全局的、长远的成本优势,因而它强调成本管理为企业的竞争战略服务。(三)价值链是战略成本管理的分析工具之一。1981年英国学者西蒙(Simon)提出战略成本,自此关于它的研究逐渐早增多。其中被广泛推广的战略成本管理模型是桑克模型,该模型在波特的价值链的基础上结合了西蒙的观点提出的,将战略价值链、战略定位、战略动因作为战略成本管理的三大分析工具。其中战略价值链作用尤为凸显。价值链的概念最早由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的组合。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。即从原材料供应商起,一直到最终产品的消费者之间一系列相关作业中的价值整合,以作业链为其载体。随着作业的推移,价值在企业内部不断积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值,完成企业价值链的循环过程。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开放、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的地生产经营活动,构成了一个价值创造的动态过程,即价值链。

三、尚客优酒店价值链的构成

(一)尚客优快捷酒店的概况。尚客优快捷酒店隶属于香港尚客优酒店连锁管理集团公司,是其于2009年在大陆运营的酒店品牌,是为中国二三线城市消费者提供食、住、行、娱全方位的综合服务的经济型酒店,其在全国各地的分店数量已超过1000家。尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规模连锁酒店品牌的市场定位,并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。在装修风格上,与如家的温馨黄色色调、汉庭商务的蓝色、锦江稳重的深色色调相比,尚客优整体贯穿红色的装修风格更具时尚感;并开创了圆床房、影视房、氧吧房等不同的房型来满足不同消费群体的需求。尚客优快捷酒店认为60间左右的客房规模在三线城市连锁酒店市场是最具竞争力的,且投资者可在较短时间内收回投资成本。目前,尚客优快捷酒店已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌。

摘要：当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。本文从不同角度对我国酒店成本管理存在的主要问题及原因进行了分析。

关键词：成本管理;问题;原因

一、我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面

1.管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。

2.对成本管理对象与内容认识不清

摘要：只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。目前我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上，提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。

第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。

第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。

第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。

关键词：酒店；成本管理；方法；建议

摘要：随着经济全球化和信息化进程的加快，旅游企业面临的竞争压力也越来越大，国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然，酒店业正面临着新一轮发展机遇，也面临着更加严峻的挑战。在酒店行业利润空间不断缩减情况下，如何更好地经营发展，立于不败之地。本文将以价值链为主要视角，针对星级酒店目前的问题进行具体分析，层层剖析星级酒店的管理现状，从而为加强星级酒店的成本管理提出应对措施，以提高酒店的成本管理能力和水平，降低星级酒店经营成本，增加盈利，使星级酒店在激烈的竞争环境中变被动为主动，从成本管理角度出发控制酒店成本、优化成本管理策略，从而增强星级酒店的市场竞争力。

关键词：价值链；星级酒店；成本管理；问题；措施

一、星级酒店成本管理的意义

对于星级酒店来说，其成本管理主要是为了增长酒店的生命周期，在保证酒店服务质量的前提下，降低酒店经营成本，增加酒店的盈利。具体而言，星级酒店进行成本管理的主要任务为：以科学的成本计划、合理的成本预测来进行目标成本的管理，加强成本核算力度，尽可能地控制成本支出，重视成本的考核和后期的分析工作，以有效的成本控制来增强星级酒店的市场竞争力，从而保证其总体的经济效益。总而言之，星级酒店的成本管理主要在于充分调动酒店员工的工作积极性，充分发掘降低成本的潜力，尽可能以最低的成本来获得最大盈利。

二、星级酒店的现状分析

在目前经济发展形势之下，原有的星级酒店管理模式已经不再适应市场的发展需要，酒店需要在成本管理当中再加入价值链等元素，以提高成本管理的科学性和有效性。酒店成本管理理应结合成本管理理论和酒店的特点，注重个性化战略。目前星级酒店的现状表现为：一是因为“评星”的需要，星级酒店无论是在硬件上还是软件上都要求面面俱到，许多服务设施使用频率很低。这不仅使酒店落入高投入、高成本的陷阱，也造成资源的浪费。二是虽然快捷酒店因快捷方便服务为主打产品，但其设备和服务质量完全能与低星级酒店媲美，使客人有种宾至如归的感觉，更能体味到家的感觉。三是多元化经营分散了酒店现有的实力，难以形成竞争优势，而且导致成本的增加，给酒店造成额外的负担。四是价格较高，中低档次消费者难以接受，目标群体覆盖面小，导致市场占有份额小，必须要有忠诚的顾客才能得以生存。总体来说，星级酒店竞争非常激烈，有些区域呈现饱和状态，又因发展规模较大、管理体系复杂、人员众多，星级酒店也面临着管理难度大、盈利艰难的困境。