组织架构范文10篇

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。

一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势

最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

一、西方商业银行组织架构概述

西方商业银行组织架构发展走过了职能部制、事业部制和矩阵制。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。

二、我国商业银行组织架构现状

商业银行的组织结构可分为单一行制、总分行制、连锁银行制、控股公司制等几种。我国的商业银行是采取的总分行，即法律允许商业银行在全国范围或一定区域内设立分支行，各分行不具有独立法人资格，整个银行对外是一个独立法人。我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置，但依然没有真正体现以客户为中心的原则，部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。总行和分行的目标不尽一致，分行依然是利润中心，全行总体的战略目标难以很好实现；总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配，风险控制体系存在系统缺陷，风险控制手段落后；管理跨度过大，管理半径太宽，管理效率低下；人力资源管理的模式和手段落后，缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。

我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫。

三、民生银行事业制改革内容民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展，近年来公司资产增速基本保持在25%以上，净利润增速一直保持40%以上。2007年事业部改革开始在全行推广。2008年公司的事业部改革将进一步深化，改革重点将是推进零售金融业务改革。

随着我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，经济格局和社会结构发生了深刻变化。社区作为基层社会生活的区域性共同体，在城市管理、社会稳定和发展中的地位日益突出。社区党建作为巩固党的执政基础和群众基础、加强社会主义两个文明建设的有效途径，已成为城市党的建设工作的重要课题。而如何构筑一个合理完善的社区组织体系和运行机制则是做好社区党建各项工作的前提和基础。

一、现行社区组织架构和运行机制存在的问题

现行社区组织架构包括社区党组织、社区居民自治组织和社区群众组织、社区中介组织等各类组织。近年来，全国许多大中城市为适应政治和经济体制改革的需要，转变思维方式和管理模式，调动社会各方面的力量，积极探索适合本地实际、各具特色的社区建设思路和做法，创造了沈阳模式、上海模式、青岛模式、武汉模式等社区建设管理模式。每一种模式的切入点虽然不同，但都在一定程度上对社区体制进行了改革，对社区组织建设进行了创新，突出了社区民主自治，强化了社区的社会功能。改革的同时也都不可避免地遇到了下列问题和阻力。

一是法律、法规相对滞后。*颁布实行的《城市居民委员会组织法》在法律上将居民委员会定位为基层群众性自治组织，但随着社区建设与发展的步伐加快，居民委员会的工作对象已不再是纯居民，居民委员会的工作内容也较之以往更加丰富，使得《组织法》的有关规定已滞后形势发展的要求。加之在社区党组织的领导方式上、社区成员代表大会的作用发挥上、社区居民委员会的职能运作上，一些比较有效的创新做法与原有法律规定都存在矛盾，一些组织架构缺乏相应的法律、政策支持，广大社区工作者在思想认识上也不完全统一，造成各地工作发展不平衡。

二是政府职能转变还不到位。政府在转变职能过程中，由于各部门对待具体问题的认识不一致，一些政府职能部门片面理解重心下移，把本来属于政府部门的工作任务转移到社区居委会，热衷于到社区设机构、挂牌子，出现了社区组织行政化、社区活动形式化的倾向，增加了社区居委会负担。目前，社区居民委员会所承担的工作任务还是以区级政府条口和街道布置的为主，真正应履行的社区自治职责和服务职能却逐渐弱化。

三是社区自治组织的自治功能还未真正发挥。社区体制改革后，作为社区最高权力机构的社区成员代表大会身兼决策、议事和监督职责，但因缺乏完善的工作运行机制，社区成员代表大会在履行了对社区居民委员会的选举任务后，对社区重大事项和社区居委会的日常工作没有实现真正的管理和监督。社区居民委员会名义上对社区成员代表大会负责，但因代表大会组织是松散型，没有实质约束能力，而社区的各项经费投入包括社委会组成人员的工资福利均由政府财政统包，造成了社委会对政府依赖性较强，凡事只对上级负责，不对社区群众和驻区单位负责。

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。

一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势

最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

商业银行小企业组织架构创新的理论基础

（一）就一般企业的“通性”而言，企业在其生产经营活动中必然面临一个“生产可能性边界”，在边界之内，企业的平均收益大于平均成本，企业盈利，反之则亏损，企业无法维持运营。商业银行发展到一定阶段必然面临资产规模扩大和经营业务多样化问题，如何使自己始终处于“生产可能性边界”范围之内，是商业银行面临的一个紧迫性问题。新制度经济学采用信息经济学中信息成本概念，提出分散化的组织架构模式可以克服上述问题。而Williamson（1980）在Coase现代企业理论的基础上，将市场机制引入企业内部，通过科层制的组织架构与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”和“看不见的手”的完美相握，从而有效地降低并最小化交易费用，以提高企业内部资源配置效率和外部竞争能力。正是企业能力和交易费用的共同演化决定了企业的生产可能性边界，因此，生产可能性边界和交易费用理论是商业银行进行组织架构改革和创新的经济学理论基础。（二）管理学理论基础银行再造理论是商业银行小企业信贷专营机构组织架构改革和创新的管理学理论基础，该理论源起于企业再造理论的指导，而企业再造理论则是对亚当•斯密古典劳动分工理论的否定和扬弃，这种理论的否定和扬弃是在“劳动分工”理论不经济性基础上产生的，即指分工在改进生产效率的同时也带来一定的坏处，如马克思所指的“劳动的异化”，若从交易费用理论角度讲，分工越细，导致交易次数越多、频率越高，引致交易费用就越高，甚至高到使分工所产生的效率为零。企业流程再造理论兴起于二战结束后，兴盛于20世纪90年代，以哈默（Hammer）和钱皮（Champy）的研究最具有代表性。20世纪70年代，随着西方金融管制的逐渐放松，欧美商业银行纷纷借鉴工业制造业企业组织架构变革所取得的成功经验来提高其运营效率和竞争能力；90年代，随着企业流程再造理论的影响日益凸显，商业银行流程再造理论也随之形成和发展，博伦巴克尔（Bollenbacher）系统阐述了银行流程再造的内涵，并掀起银行再造研究的热潮。商业银行流程再造是银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统本质性变革为核心使命的整体经营转型，从面向功能转变为面向过程，将分散于各部门的功能按照业务流程而重新组合起来，是对传统商业银行流程系统的创造性再设计，旨在构建最具整体效益、最具核心竞争力的业务流程系统。商业银行业务流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动，如果从破解小企业融资瓶颈角度分析，商业银行可借助银行流程再造，通过再造业务流程、组织流程、管理流程，突破现有以服务大客户、大企业为导向的传统运作模式，形成以服务小企业客户为导向的独立信贷业务体系。而且，由于商业银行为小企业提供的金融产品具有同质性，业务模式和竞争地域也具有同质性，银行间的差别主要体现在各自为小企业提供金融服务的业务流程上，银行的组织架构是其业务流程运行和管理实施的组织方式，小企业信贷的业务流程再造因此成为建立银行竞争优势的主要因素，而组织架构的创新则成为商业银行小企业信贷的重要制度保障。

我国小企业组织架构改革的现有探索

长期以来，我国小企业发展坚持市场导向，适应资源要素禀赋的配置方式，为我国经济发展做出了巨大贡献，在社会经济中具有举足轻重的作用。企业融资的基本方式分为内源性融资和外源性融资两种，小企业也不例外，而内源性融资是小企业最主要的融资渠道，囿于小企业自身的经营实力和我国当前的金融环境，商业银行仍然是小企业外源性融资供给的主渠道，但是小企业对金融服务需求具有特殊性，商业银行必须将小企业金融业务和大中型金融业务区别开来。为了克服银行不分企业规模、分部门管理的传统信贷管理缺陷，近年来各家商业银行也在积极推进其小企业金融服务机构的信贷组织体制改革，积极落实银监会支持中小企业融资的“六项机制”要求，因地制宜、因行而异，陆续建立各具特色的小企业信贷专营机构，当前我国小企业金融服务的组织架构上大致形成了以下两种典型模式。（一）“离行式”组织架构模式目前，在我国采用“离行式”组织架构经营管理的小企业信贷中心只有一种模式，即独立法人制组织架构模式。独立法人制小企业信贷中心是一种典型的离行式小企业金融服务专营机构，此类专营机构以《小企业金融服务专营机构建设指导意见》为指引，按照“准子银行、准法人”模式构建，是一种“集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现责、权、利相统一，人、财、物相独立的”机构运行模式。该模式开创了小企业信贷专业化经营的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商银行小企业信贷中心，该中心是专营小企业信贷业务的战略事业部，直属于招商银行总行，由总行小企业信贷中心管理委员会统一管理和监督，采用的是“准子银行、准法人”的经营模式，在业务考核、经营资源调配等方面，实行统一调度、内部独立核算、垂直管理和专业化经营，截至目前，已有招商银行、吉林银行、上海银行、齐商银行等4家银行成立了离行式持牌小企业金融服务专营机构。该模式在总行框架内完全独立于其他分行，其组织架构模式如图1所示。（二）“在行式”组织架构模式1.事业部制组织架构模式在总行层面建立标准的小企业金融事业部，按标准事业部模式为小企业提供金融服务，该事业部独立运行、单独核算、自成体系，享有相对独立的人事权和财务权。小企业金融事业部模式比较适合已经在全行推行事业部制改革，初步构建了事业部制组织架构的银行，该模式在我国比较成功的案例是民生银行，民生银行在全行的组织架构改革稳步推进的同时，于2007年成立了专司小企业金融业务的工商企业金融事业部，以事业部的模式开展小企业金融业务能够迅速提供小企业营销的专业化水平，在短时期内扩大小企业金融市场占有率。小企业金融事业部的组织架构模式是“总行小企业金融事业部—区域小企业事业分部—支行小企业客户经理”，事业部和事业分部都有直接的对外营销功能，其组织架构如图2所示。2“.准事业部制”组织架构模式“信贷工厂”模式是由淡马锡集团研发的一种集小企业融资共性和个性于一体的小企业信贷批量式开发、流程化处理模式，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的基本原则，倡导“收益覆盖风险及成本”和“尽职者免责、失职者问责”的核心理念，在新加坡国内有效地解决了小企业融资瓶颈，鉴于此，中国建行较早地引进该模式并进行实践，中国银行也在全国范围内全面推广该模式，杭州银行和民生银行也陆续跟进、积极学习“信贷工厂”模式的经验。“信贷工厂”模式按照专业分工原则，将客户营销和信贷审批相分离，实行中后台业务集中处理、标准化操作，其基本组织架构层级分为三级：总行小企业中心、一级分行小企业中心、二级分行小企业经营中心，总行和一级的分行小企业中心重在归口管理，负责统筹全行小企业业务发展，涵盖战略制定、制度设置、资源配置、考核计划、产品研发、风险管理、授信审批、业务指导等职责，二级分行小企业经营中心则是区域内小企业金融业务的集中营销经营部门，负责小企业客户营销拓展职责。小企业金融业务的专营机构“信贷工厂”，在其组织架构的设置上可分为战略事业部制和准事业部制，事业部制模式在上文已经详述，在此将主要探讨准事业部制的“信贷工厂”模式。作为“准事业部制”的小企业金融“信贷工厂”模式，以小企业客户为目标客户，将市场营销、产品研发、授信审批、风险管理等职能部门有机结合成相对独立的单元，即“准事业部制”模式有效地将小企业信贷专营机构设立和分支行业务相分离，实行总行集中决策指导下的分行分散经营，最终将小企业金融业务的客户营销、等级评价、授信审批、贷款发放、贷后管理、风险管理等前中后台业务集中在“信贷工厂”内集中化、流程化、专业化处理，其具体组织架构如图3所示。3.专营支行制组织架构模式小企业信贷专营支行模式是指银行有目的地选择小企业资源较为丰富的商圈、工业园区、物流集散地或行业协会、商会，重点围绕一个专门行业开展小企业金融专营服务和专业服务，如“建材”支行、“汽车”支行、“茶叶”支行等，该模式倡导“在专业市场上让专业的人做专业的事”的经营理念，在总行或分行授予的审批权限内审批业务。专营支行制小企业信贷专营机构的组织架构通常不用改变目前我国银行的传统组织架构，一般在总行和分行设立小企业银行部，专司和统筹小企业业务，在小企业业务比较集中的分行或支行设立只办理小企业业务的分行专营小企业部门和专营支行，该类部门配有专营小企业专业团队，总行和分行在专营支行的人员配备、资金配置上实行单独计划、单独考核，该模式既可以集中银行的专业优势解决因特性相近而集聚在一起的小企业的融资瓶颈，又可以为银行积累在全行范围内推广小企业业务的经验，通常适合于地方性银行或股份制银行，在我国比较典型的是宁波银行和浙商银行，其具体组织架构如图4所示。4.分级管理制组织架构模式分级管理制小企业信贷专营机构模式是指商业银行在现有组织架构的基础上，在总行层面另行组建类似于但不等同于公司业务部、个人业务部等部门的专司小企业金融业务的职能部门，在分行和支行层面建立相应的业务部门和客户营销团队，分行小企业业务部门可以在总行授予的审批权限内审批小企业业务，各家银行根据业务发展实际情况自行设定分行小企业业务部的审批权限，如华夏银行中小企业信贷部的单户授信审批权限为3000万，招商银行则为5000万。在小企业金融业务部门系统内可实现小企业客户营销、贷前调查、贷中审查、授信审批、风险预警、贷后管理、不良处置等全流程业务管理。分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利1“.离行式”组织架构模式比较独立法人制组织架构模式和事业部制组织架构模式两者有共同之处，即全部实行相对独立核算管理；区别之处在于，独立法人制拥有银监会获准的金融许可证，而事业部制没有金融许可证。招商银行小企业信贷中心和民生银行是这两种模式的最典型代表。2“.在行式”组织架构模式比较准事业部制、专营支行制、分级管理制组织架构模式都在总行的整体组织架构中，在总行都有相应的归口管理部门，纳入总行的统一管理、统一考核，改革的阻力不大、成本较小、风险较少。但是，准事业部制组织架构与“离行式”相比具有“形散神不散”，体现“专业化经营、标准化作业、中后台集中操作”特点，且可依托现有资源，发挥“点多面广”的优势；专营支行和分级管理支行虽然对现有传统银行组织架构变动较小，但也不失为一种在既定条件下较好地实现其经营目标的合理模式。

国外商业银行小企业金融组织架构的主流模式

国外先进商业银行的组织架构改革和创新经历了三个不同阶段的三种主要模式：20世纪70年代以前的直线职能制，20世分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利益分配格局触动较少而受到各家商业银行的广泛采用，尤其是中小型股份制商业银行实施该模式的比较普遍，在我国典型的代表是华夏银行、招商银行、中信银行等，其具体的组织架构模式如图5所示。（三）“离行式”和“在行式”组织架构模式比较我国商业银行为了落实银监会关于支持中小企业融资的六项机制建设要求，纷纷根据各自银行经营实际探索小企业信贷专营机构，各自特征及优劣详见表1。香港地区中小企业金融业务发展，下设“中小企业中心”，为其营销前台，为其中小企业客户提供“一站式”金融服务。国际典型银行小企业金融业务的组织架构如图6所示，图6矩阵制组织架构由“纵轴”业务产品线事业部和“横轴”区域分行组成，轴心是目标客户群。总体而言，商业银行矩阵制组织架构根据银行自身的发展也有多样的表现形式：其一，总行横向划分投资银行、零售银行、私人银行等事业部，纵向设立风险管理、会计财务、审计稽核等职能部门，纵横交叉形成矩阵制管理组织架构；其二，总行产品业务部与区域分行构成二维矩阵制管理组织架构；其三，总行业务部、职能部与区域分行构成三级矩阵制管理组织架构。无论采用哪种外在表现形式，矩阵制组织架构的优势显著，组织扁平化可以打破原有的官僚体系，双头管理可以克服本位主义、增进业务部门和职能部门的协作，提升整体竞争能力。但是矩阵制组织架构管理模式也有其弊端，如权责不清容易引起争权和推诿责任。

摘要：现阶段，我国电子政务整体建设已取得了一定成绩，但依然存在缺乏足够认识，项目人员随意，组织架构不合理等问题。一旦风险发生，将会给项目进度、成本、效果等带来很大影响，甚至导致失败。因此，如何依据识别的潜在风险选择合适的外包模式，已成为政府部门开展电子政务服务外包亟需解决的问题。

关键词：电子政务；风险管理；组织架构

本文对电子政务常见风险进行识别，提出标准化的政府电子政务信息化三方治理结构模型，通过多层次分解，规范每一层级中相应角色所需承担的职责，以期通过明确规范化的项目组织架构来控制相关风险因素的发生概率和风险后果的影响程度。

一、电子政务风险管理的意义

电子政务的建设，不仅仅是一项软件开发项目，更是一项影响甚大的社会系统工程，它同国家的经济建设、社会管理、民生保障都息息相关。开展风险管理，使成功率得到提升，能够进一步推进转变政府职能、深化政府机构改革、提高行政效率和民众满意度。本市的电子政务建设一直处于全国领先地位，但依然需要科学的改进。由于收入原因，政府部门较难拥有一支自己的专业开发团队来进行系统开发和运维，另一方面也是为了节约信息技术的投入成本并专注于核心业务，所以目前绝大部分政府部门采取了外包的形式将系统建设外包。另外，深入研究风险及后果，通过理顺组织架构的方式避免部分风险发生，对于指导本市电子政务管理信息系统项目顺利开展具有重要意义。

二、电子政务项目风险识别

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。

一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势

最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

摘要：2018年，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。改革，意味着组织结构的调整，怎样的财务管理模式才能满足新的组织结构管理要求，这是值得思考的问题。本文提出事业部制新的组织结构模式，并结合事业部制组织结构的特点，提出基于“利润中心”的财务管理模式以及该模式的具体运用。

关键词：瘦身健体;改革改制;事业部;利润中心

2018年，针对目前国家电网公司电力集体企业数量多，涉及行业较广，存在低效低能企业等问题，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务，提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。电力集体企业核心业务包括建筑施工安装、设计、监理和供电服务四个行业的业务。关闭低效低能企业，关闭不属于核心业务的企业以突出核心业务，目的是发挥电力集体企业的自身优势，提质增效。目前电力集体企业主要以集团公司、总公司、子公司和分公司等组织架构模式运营，总公司下面设立多个分公司，集团公司下面设立多个法人企业。根据《国网电力集体企业资金制度》规定，一个法人企业的银行账户不能超过5个，分公司的银行账户不能超过2个。目前现状是企业数量较多，为满足企业运营，银行账户也较多。在满足企业正常运营需求的前提下，合理减少企业银行账户以确保企业资金安全。为达到提质增效的效果，电力集体企业可以尝试采用“事业部”这样的企业组织结构以减少企业数量银行账户。即：一个分公司改成一个事业部；一个法人企业，可以由多个事业部组成。

1事业部制组织结构定义

1.1事业部制定义

事业部制又称为M型管理结构，亦被称之为斯隆管理模式，即为按照地区或者产品分别设立的相对独立的事业部门，部门内部涵盖有决策中心、成本中心、利润中心、绩效考核中心等，这些中心也仅需对组织的最高领导层负责。因此，完整的事业部制在实际意义上类似一个准法人机构，具有相对完善的一个经营决策分配能力。事业部制改革实质上是对企业内部组织结构的重新布局，调整权、责、利的决策分配，实现组织目标效益的最大化。

［摘要］探究三级管理组织架构应用于医院医保指标管理中的效果。方法：选取2018年1月至2019年12月无锡市第五人民医院医保患者的医保住院费用数据，2018年实施常规医保管理，2019年后开始实施三级管理组织架构，对比两年内医保患者住院指标情况、医保患者住院费用结构占比情况及医保查房与培训次数。结果：2019年医保患者住院指标情况优于2018年，差异有统计学意义（P＜0.05）；2019年医保患者住院费用结构占比情况与2018年相比，差异无统计学意义（P＞0.05）；2019年医保人员医保查房及培训次数分别为24次和10次，相较于2018年的15次和5次均有明显提升。结论：三级管理组织架构应用于医院医保指标管理中，可有效改善医保患者住院指标，增加医保工作者的医保查房与培训次数，对于改善住院医保患者的预后效果具有重要意义。

［关键词］三级管理；组织架构；医保指标；医保控费；医保查房

目前，医保改革成为医药卫生体制改革的重要内容，其目的与内容主要在于有效控制住院患者的住院费用，避免出现不合理增长现象，并且改善医保的支付方式［1，2］。控制患者的住院费用与改善医保支付方式等会与患者产生直接利益关系，受到患者更为密切的关注，同时上述内容还会与医院的发展相关，若在医保指标管理过程中出现差错，会对患者、医院带来不同程度的影响［3］。因此，对于医保指标需实施更为有效的管理方式。常规医保管理在应用过程中虽然能够按照相关制度完成医保管理，并且在用药方面能够采取一定应对措施，避免药物滥用现象，但在医保指标管理中未能给予动态监管，医保工作者易出现懈怠情绪，因而其管理效果较差［4］。三级管理组织架构是一个多层次协调、上下级监控、分级别实施的严格管理体制，其目的在与对于住院患者做到四个“合理”，包括为患者合理检查、合理治疗、合理用药与合理收费，分级别实施管理，能够有效减少管理过程中的差错，在医保控费方面具有重要意义［5，6］。为探究医院医保指标管理中更为有效的管理措施，本研究将三级管理组织架构应用于医院医保指标管理中，并探究其对医保患者住院指标、住院费用结构占比情况、医保查房与培训次数的影响。

1资料与方法

1.1一般资料。选取2018年1月至2019年12月无锡市第五人民医院医保患者的医保住院费用数据，数据均来源于本院医保办公室、信息中心、财务部门与药学部门等科室。本研究经医院伦理委员会审批通过。1.2方法。1.2.1常规医保管理。（1）医保工作者严格执行主管部门颁布的相关文件，确保医保基金的合理使用；在患者入院、出院时做好记录，对于出院患者，医保工作者注意将参保手册与患者本人的进行核查，对特种检查、治疗与用药的审批要注意与患者的病历相结合，避免出现资源浪费现象；医保工作者对每日出院的医保清单进行审核，将合理收费列为审核重点，做到有效控费。（2）划分好责任科室，明确各部门职责，若出现不符合规定的现象，则由责任科室或其负责人承担多出的费用。（3）医保工作者按照患者的病历，从规范书写、抗菌素使用、辅助性用药的必要性等方面进行检查，若存在不合理用药现象，及时停止用药；在全面检查的基础上，选出检点加强检查，杜绝超标准、超医保报销范围用药等现象。（4）定时核查药品总量，通过总量控制避免出现药品滥用，医院医保办按照医保清单，对患者所用药品进行统计，每个月进行总结并上报，为医院提供药品总量控制提供依据。1.2.2三级管理组织架构。在对照组基础上实施三级管理组织架构，（1）组织架构。三级管理组织架构有主管医保的医院领导、医院医保办公室与医院临床科室组成，分级别管理。其中第一级是主管医保的医院领导，给予统筹管理；第二级是医保办公室，主要负责制定与实施；第三级是临床科室，主要负责具体的定额管理。（2）监控方式：①比较分析法：采用描述性统计分析，分析在实施三级管理组织架构后我院医保患者的住院医疗费用、住院指标额实际使用情况等信息；并深入分析医院每年医保住院患者的药占比、检查占比等情况。②专家访谈法：医院通过设计与制定访谈提纲，组织医院领导、医保办公室主任与临床科室负责人等医保工作者进行访谈，了解医保工作者对于医保指标、三级管理组织架构等知识的认知，分享在临床工作中的心得体会，同时为目前医院的医保管理工作提出意见与建议。③管理评估法：采用量化方法评估医院三级管理组织架构中医院领导参与查房、培训的次数，医保办公室落实住院费用额定管理的情况、医保相关规定的制定情况。1.3观察指标。1.3.1住院指标情况。分析并记录2018年、2019年医保患者的住院指标、实际支出费用，计算亏损/节余额。1.3.2住院费用结构占比情况。根据我院医保住院费用数据，计算出医保患者住院费用的药占比、材料费占比、检查费占比与其他费用占比。1.3.3医保查房与培训次数。分析并记录医保工作者的查房次数与接受培训的次数。1.4统计学分析采用SPSS25.0进行统计分析，住院指标情况采用（x±s）表示，t检验，住院费用结构占比情况、医保查房与培训次数采用n（%）表示，χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2结果

国内的中小型军工企业经过几十年的成长发展，历经计划经济、商品经济、市场经济和知识经济时代，特别是经历了改革开放30多年来由封闭的计划经济向开放的市场经济的巨大转变，中小型军工企业由小变大、由弱变强，走出了一条值得称赞的奋斗之路。在这个过程中，各中小型军工企业普遍实现了现代企业制度改革，构建了现代企业组织架构和管理体系。然而随着互联网经济时代的到来，当数以亿计的网民同时面对互联网平台的时候，完全不同的信息沟通渠道和营销模式出现了，中小型军工企业如何应对这些全新挑战，如何通过对组织架构的调整来有效应对网络经济大潮下的种种不确定因素，这成为本文要重点探讨的问题。

1中小型军工企业在网络经济环境下面临的挑战分析

中小型军工企业在网络经济环境下面临着一系列来自内外部的挑战，主要表现在以下四个方面。

1.1面临非公企业的竞争压力

2007年8月6日，原国防科工委正式公布了《非公有制经济参与国防科技工业建设指南》，指出民营经济体可参与军工基础设施建设、军工科研项目等五大军工领域。此前2005年国家了《非公经济36条》，随后了《武器装备科研生产许可实施办法》。该办法指出：获得许可后，民营企业和网络经济时代中小型军工企业面临的挑战和组织架构探索连云港杰瑞电子有限公司邓永清关兵外资、合资企业均可进入国防军工领域。这些规定从制度上打破了原国有军工企业和国有资本对武器装备科研生产的垄断，使其向社会开放。近十年来，非公企业开始广泛向军工领域进军，非公企业灵活的经营策略和高效的运营机制给国有中小型军工企业带来了前所未有的竞争压力，尤其是非公企业熟谙互联网营销方式，与依赖于传统营销方式的中小型军工企业相比，具有明显的信息和渠道优势，这也为中小型军工企业敲响了警钟。

1.2武器装备的特殊要求