作业成本管理范文10篇

一、作业成本法的基本原理

作业成本法（Activity-basedcosting，ABC）是以作业（Activity）为核心，确认和计量企业生产经营过程中发生的所有消耗资源的作业，并将耗用的资源成本准确地计入到各个作业，然后选择成本动因，进而将各作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本核算方法。

作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本的实质就是在资源耗费与产品之间通过作业这一“中介”来分离、归纳和组合，然后形成各种产品成本。随着企业生产经营中的间接成本比例大幅提高，企业产品种类增多而批量减少，传统成本计算方法已不能合理地将间接成本在各产品之间进行分配。在作业成本法下，直接成本和间接成本作为产品（或服务）所消耗作业的成本被同等地对待，它拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（或服务）的最终成本更加准确和客观。

作业成本法是以作业为中心，而作业则贯穿于企业价值创造的整个过程。以制造企业为例，从产品设计开始，到物料供应，再到生产工艺流程的各个步骤，然后是产品质量检验，最后是发运销售，各个环节均发生着消耗资源的作业。通过对作业及作业成本的确认和计量，最终计算出相对准确的产品（或服务）的成本。

作业成本法不仅仅是一种先进的成本核算方法，基于作业成本法的作业成本管理

（Activity-basedcostingmanagement，ABCM）同时也是一种先进的成本管理制度。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，它为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“价值链”以增加顾客价值，提供了有用信息，促使损失和浪费减少到最低限度，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

在市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有加强企业成本管理，实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体；二是煤炭生产受地质构造、储存等条件限制，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都会影响成本水平。四是人工成本比重较大，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，用人多且效率相对比较低，同时，工作环境恶劣，工人劳动强度大，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的33%。五是生产组织和成本管理复杂。原因是煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分都在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。煤炭成本除固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。

三、更新管理理念，引入作业成本管理

作业成本管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

1作业成本管理与战略成本管理的比较

1.1两者侧重点不同

作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段，深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段（即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段）主要是从大处，高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计到物料供应，即从生产工艺流程的各个环节——质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息，使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因，即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，进而进行成本控制。

战略成本管理的立足点是寿命周期成本，其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划，在成长期迅速将创新成果转换为生产力，并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。同时，就一般而言，越是处于寿命周期成本的前期阶段，能确定的成本额就越大，其功能、结构变更的容易程度也就越高，将使前期阶段降低成本的潜力大增。

摘要：使用传统成本法进行成本管理依然是医院开展成本管理的主要方式，传统的成本法应用于今势必会存在一些问题，影响着医院成本管理的良好发展。对公立医院来说，引进作业成本法对改变原来分类核算到精细医疗项目成本核算有着非常重要的作用，文章主要分析作业成本法在医院成本管理中的具体应用情况，分析其中作业成本法的重要性，希望能够为医院的成本管理提供一些帮助和理论支持。

关键词：作业成本法；医院成本管理；应用原理；资源数据库

自我国颁布《医院财务制度》、《医院会计制度》等各项制度之后，我国公立医院的成本核算和成本分析就是医院开展成本管理的主要内容。为了贯彻并落实国家颁布的各项政策法规，也为了提升医院的实际成本管理水平，分析公立医院的成本管理方法成为了各专家学者的重要研究内容。在其他发达国家的医院中，作业成本法应用的已经非常成熟，取得了良好的效果。所以借鉴国外医院的成本管理经验，取其精华并结合我国医院发展的实际国情。

一、医院成本管理的特点

第一点，组织结构相对复杂，成本核算的项目多。医疗水平的不断提升，疾病的诊疗也越来越细化，有很多疾病已经从原来的学科中分离出来。也正是在学科越来越细化的条件下，根据疾病的种类和治疗方法进行分类，所以也多多少少的产生了一些学科交叉的问题。加重了医院的内部机构复杂程度。第二点，医院缺少成本控制的有效动力。我国实际的医疗需求大，供给速度无法和医疗需求持平，供需矛盾加重，也正是因为这样的矛盾医院成为了垄断行业。再加上我国的医院多是按照是否在体制内进行划分的，有乡镇、县级和市级医院。不同的层次级别所服务的对象也是不一样的，所以体制之内的医院竞争压力小。第三点，医院的收入和医疗成本不相匹配。为了控制好在急速增长的医疗费用，依照合理补偿的原则来控制医疗费用，对非营利的机构国家要给予价格指导。医疗机构的价格标准是有我国国务院物价部门进行统一规定的，地方的医疗价格标准是有省市级的物价统计部门进行详细规定，各地方的医疗机构根据相关部门制定的价格标准来定价。第四点，医院的成本核算对象较多，在对成本核算的对象进行详细划分的时候是要根据相关的动因来进行具体的划分的，不同的动因也就代表着具体的费用该由谁来担任。成本核算的多样化，在进行成本核算和管理的时候就会出现很多的需求，众多的需求势必会带来众多的医疗服务成本。

二、医院管理中实施作业成本法的必要性

摘要：近年来，作业区面临刚性成本支出逐年增加，可控成本日益紧张的局势，紧密结合生产实际，围绕优化生产运行、提升工作效率和管理质量，深挖管理潜力，以规范有序、精细高效为目标，深入推进对标管理活动。瞄准油田高标准、行业高水平，分专业、分领域、分层次，通过深化对标找差距，开展调查研究，实施对标管理，对查找出的突出问题和薄弱环节，细化落实整改措施，挖掘成本控制潜力，加强关键要素控制，向内部管理要效益，实施全方位立体化的对标管理体系。

关键词：油田作业区财务管理对标管理

一、作业区成本管理现状

当前是油田战略发展的关键阶段，要充分发挥财务管理在企业生产运行中的核心作用，必须解放思想，将成本指标管理的控制点前移，促进经营向生产延伸，从成本发生源头提高工作的针对性和有效性，积极应对各种风险与挑战。客观审视作业区实际，为实现作业区科学发展、和谐发展，对财务管理工作提出了新的更高要求，主要体现在：一方面，生产经营形势的发展变化，制约着作业区的成本控制。作业区投产运行近50年，部分地面设施设备超期使用，高负荷运行，使得这些设施设备的腐蚀老化问题日益突出。目前,作业区有各类容器300多台，使用20年以上的占43.8%。各类油气水管线2000余千米，使用20年以上的占24%。尤其是南八联合站采暖系统，自1985年投产以来，仅更换过部分腐蚀严重的管线，目前整套管网、站内阀门老化腐蚀严重，严重影响冬季安全生产，急需更新。不仅增加了日常生产管理难度,同时也是制约作业区成本控制的一个不可忽视的问题。另一方面，周边环境因素的深刻影响，加大了成本控制难度。作业区地理环境复杂，周围村屯散户较多，盗油、盗电、盗水、盗土、盗气、偷盗井站配件以及破坏油田设施现象十分猖獗，是油田生产设施遭受破坏重灾区。由于外力破坏、盗油、窃电等原因，造成变压器烧毁,电缆破坏，油水井设备被盗，使控制维修成本难度加大。

二、对标管理在作业区成本管理中的重要性

（一）对标管理的内涵及范畴

摘要:随着市场竞争的日益激烈，我国制造型企业经营和生产的复杂程度也在不断地提高，这使得传统的成本核算方法已经难以满足制造型企业对成本信息灵活性、精确性的要求。成本核算不仅是企业内部管理的关键组成部分，也是制造型企业会计核算的核心内容，可控严谨的产品成本及合理准确的成本管理对企业的可持续发展具有积极的影响。在传统成本核算亟待改进的新形势下，作业成本法越来越受到制造型企业的亲睐，它能够方便、快捷、自动地获取企业内部财务、销售、生产等方面的集成数据信息，这为企业提高管理的精细化程度提供了更加广阔的发展空间。本文将作业成本法作为研究对象，结合制造业企业的发展现状，详细探讨了作业成本法的涵义、特点以及核算流程，并用应用具体案例将作业成本法在制造型企业中的具体操作过程予以呈现，以期为企业带来有价值的参考。

关键词:作业成本法;制造型企业;应用

随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。

一、作业成本法概述

(一)作业成本法的内涵

作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。

一、作业成本管理和价值链分析结合的理论基础——过程观

（一）作业成本管理和价值链分析蕴涵的“过程”思想在作业成本管理这一领域，托尼做出了重要贡献。他的“二视点模型”率先提出了“过程观”分析方法。过程观分析方法反映了一个组织对新型信息的需求，这种信息就是影响公司业绩的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业可以利用这类信息改善业绩和增加顾客价值。作业成本管理思想就是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。

而波特提出的价值链理论把企业看成一系列价值活动的集合，该理论是对企业及其相关方面的“过程”的一种颇具特色的解释。人们在波特价值链理论基础上对其进一步拓展，把企业的价值链分为内部价值链和外部价值链，企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。

（二）过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现其实就是作业链和价值链。在过程观基础上，作业成本管理把企业看成为满足顾客价值而进行的一系列作业的集合即作业链，而价值链分析把企业看成一系列相互联系的价值活动的集合即价值链，本质上讲二者是统一的。企业的每项经济活动，在作业成本管理看来是一项作业，而在价值链分析看来是一项价值活动，由此，企业的各项经济活动按功能、业务流程和性质进行有序排列所形成的链条，从形式上看是一种作业链，而从内在认识看是一种价值链。“从作业成本管理的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果，因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。从这一点来说，企业的价值链就是作业链，价值链和作业链只是一个问题的两种不同表述而已。

作业成本管理的基础是作业链，价值链分析的基础是价值链。认识“作业链—价值链”的本质统一，对于作业成本管理和价值链分析的结合运用具有重要意义。价值链分析蕴涵的战略思想使得作业成本管理在实际应用中不至于偏离企业的战略，不会与顾客满意的终极目标脱节。作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。

二、作业成本管理对价值链分析思想的借鉴作业成本管理的基本思想是：

［提要］基于价值链的作业成本管理模式是一种新的成本管理与实践模式，能为企业作业流程优化与改造提供可靠的信息来源，有助于实现成本管理与控制的创新与突破。本文以作业成本管理和价值链分析为基础，对基于价值链的作业成本管理模式进行分析，归纳其内涵、注意事项，重点从价值链角度深入作业层次、分析和控制成本动因等方面进行模式构建。

关键词：价值链；作业成本法；作业成本管理

一、基于价值链的作业成本管理模式内涵

企业想要快速发展，对于成本的管理及控制是重中之重，传统的成本管理方法对于企业全过程、全方位、多层次的成本信息需求已经无法满足，将作业成本管理与价值链结合使用，已是趋势所向，基于价值链的作业成本管理模式是现代企业成本控制和有效管理的重要手段。作业成本管理思想与价值链分析的过程是相似的，在应用上是相互补充的。从企业内部来看，生产经营活动从供应商开始最终为满足顾客需求而形成的一条“作业链”。作业要耗用资源，而作业产品的产出其中包含了该项作业所创造的价值，它再到下一个作业中，就这样逐步传递积累，直到最后把产品或服务提供给顾客。而最终产品作为企业内部作业的综合，各有关作业上创造的价值也在这个产品上聚集。作业的推移，同时又表现为价值累积，构成企业内部的价值传递系统，作业链紧紧联系着价值链，作业链同时也表现为价值链。因此，价值链是作业链的货币表现形式，作业链是价值链的价值积累过程，这两者在企业生产经营活动过程中既有区别又有统一。价值链分析是作业成本管理的基本方法，而作业成本管理也满足于价值链深层次分析的要求。基于价值链的作业成本管理模式是指对企业生产作业全过程以及各项有关活动进行分析，分解企业生产经营活动过程中的作业，使之形成独立却有关联的活动，同时分析影响这类活动的动因，管理者需要识别增值作业，消除不增值作业，运用先进的信息系统，使得作业增强差异化，确定竞争对手和自身的优劣形势，保持企业核心竞争力。

二、基于价值链的作业成本管理模式构建注意事项

（一）明确成本动因，分析企业内部作业链。作业链构成了价值链，企业需要根据每项活动的成本动因划分作业，明确了动因才能清晰地展现各作业成本的耗费，同时根据价值链思想，需要区分增值作业和非增值作业。（二）确认、保留增值作业，有效协调企业内部作业之间的相互连接。企业增值作业的各个环节之间会存在没有价值增值的活动，为了企业整体价值的增大这就需要在作业链管理上作调整，重点安排好作业链的结构，确保各作业之间能够紧密连接，作业价值的传递通畅，不要存在空白和重复环节，并争取实现产品流转的成本最低，以此实现高效的作业，形成有价值的作业链。（三）利用作业成本管理，完善企业外部价值链。首先，需要优化供应链，寻求质量最佳的供应商；其次，选择优质的经销商。同时，应密切关注企业已有的和潜在竞争对手的价值链，为了消除自身的成本劣势应该努力弄清对方的成本构成情况和价值链是怎样的。总而言之，管理者需要密切关注企业在整个价值链上的资源和成本，辨别出哪个合作伙伴能够给企业带来最大价值增值，并将这些资源都集中分配到这条价值链上，最终实现企业价值最大化的目标。无论是对自身的作业成本管理，还是对企业上下游和竞争对手的价值链分析，都需要先了解企业自己，然后在上下游价值链中探索减少成本的机会，在竞争对手价值链上分析寻求挑战和机会，明确以后努力发展和进步的方向。

随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别那些是盈利的，或至少那些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成本计算（ABC）和作业成本管理（ABCM）为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM）才能改造和优化企业价值链。

ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。

要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。

作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。

价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

一、作业成本管理和价值链分析结合的理论基础——过程观

（一）作业成本管理和价值链分析蕴涵的“过程”思想在作业成本管理这一领域，托尼做出了重要贡献。他的“二视点模型”率先提出了“过程观”分析方法。过程观分析方法反映了一个组织对新型信息的需求，这种信息就是影响公司业绩的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业可以利用这类信息改善业绩和增加顾客价值。作业成本管理思想就是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。

而波特提出的价值链理论把企业看成一系列价值活动的集合，该理论是对企业及其相关方面的“过程”的一种颇具特色的解释。人们在波特价值链理论基础上对其进一步拓展，把企业的价值链分为内部价值链和外部价值链，企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。

（二）过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现其实就是作业链和价值链。在过程观基础上，作业成本管理把企业看成为满足顾客价值而进行的一系列作业的集合即作业链，而价值链分析把企业看成一系列相互联系的价值活动的集合即价值链，本质上讲二者是统一的。企业的每项经济活动，在作业成本管理看来是一项作业，而在价值链分析看来是一项价值活动，由此，企业的各项经济活动按功能、业务流程和性质进行有序排列所形成的链条，从形式上看是一种作业链，而从内在认识看是一种价值链。“从作业成本管理的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果，因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。从这一点来说，企业的价值链就是作业链，价值链和作业链只是一个问题的两种不同表述而已。

作业成本管理的基础是作业链，价值链分析的基础是价值链。认识“作业链—价值链”的本质统一，对于作业成本管理和价值链分析的结合运用具有重要意义。价值链分析蕴涵的战略思想使得作业成本管理在实际应用中不至于偏离企业的战略，不会与顾客满意的终极目标脱节。作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。

二、作业成本管理对价值链分析思想的借鉴作业成本管理的基本思想是：