子公司范文10篇

电子公司销售实践总结关于2010年暑期在省市电子公司进行社会实践的总结

一、实践目的

身为大一新生，本次实习的目的着重在于体验社会，从而锻炼自己的社会适应力。而且，我从事的是服务行业，从中对我所学的专业也做了一次实质性的体验，学到了与顾客沟通交流的技巧，体验到了找工作的不易以及做工作的艰辛。丰富工作经验的同时自身价值也得到了一定程度的提高。广而言之，了解当前就业形势，熟悉就业环境，使将来的就业规划更明了。

二、实践内容

09年暑期八月一日至八月十五日，为期两周的时间，我在电子公司分店从事销售工作.

首先，通过我爸联系到店主，面试后，店主接受了我的实习请求。

实习结束，接下来我们需要面临的更多，不过对于我来说，已经不在是实习生，厌倦那样的大学生活，主与被的关系，就是这个社会生存的基本原则，原则在规则中慢慢的消失，而规则就是前者无法改变且被更多人接受的事实，接受的人越多，自然而然的就成了我们今天的潜规则，好比五只猴子的故事，就让这原本多次多彩的世界形成了一种模式，不知道这算不算一种悲剧，谁都无法说清楚，毕竟这世界不能缺乏主宰者，只有把散沙凝聚起来，建成堡垒，力量才不容忽视。

在学校盼望出来，可出来不久，又想回学校，人为什么就这么矛盾，犯贱的年龄，借口永远都不缺，简单的人，为什么存在这么复杂的思想；曾经苦乐伴我们步入社会，军训的考验、不合常理的睡觉及饮食、小社会里面的利益、复印店的答案、恋爱的地方、宿舍里的味道等一系列的记忆，静静的遗留在我们每位同学的心中，任凭时光怎么流逝，这段记忆也不会被遗忘。

实习，考验随之而来，怎么去面试，成了我们实习生的第一个考验，没经验，没阅历，没社会关系，没钱，没证书，没理想，这一个个的问题，困扰我们每一位实习生；在我出来实习，我参加各种各样的面试，在不同的地点，不同的时间，却带着一份相同的简历，来回在人才市场奔波，好不容易争取到一次面试的机会，被损失了自己最珍贵的东西，为了能应聘上某个岗位，却不得不编造一些花言巧语，甚至引用网络上的语言，暂时性的骗了应聘管，而自己却欺骗了自己，如果不这样，恐怕连见应聘管的机会都没有，好多人都自我安慰的说，这是善意的谎言，这一切是谁之错，社会、学校、老师、家长、自己，无一没有错。

拿着奖学金，离开学校及爸妈，来到远在千里的异乡——；是一个讲究效率的城市，在这里的环境下生活，很容易激发我的斗志，寻找自我，这莫过于是个好地方，不过寻找自我需要时间，眼下就是先工作后择业，最起码温饱问题是必须的解决的，温饱是关键，饿着肚子谈理想，简直是扯淡，不现实，开始找工作的时候，每天至少要拨打五六个跨城114，因为刚来到这个陌生城市，手机号码还来不及更换，人生地不熟，走到哪里都显得那么陌生，挑战、选择、拍板，都是自己的事情，别人无法替我们做主，没有一个人愿意把自己的主宰权交给别人，从此开启了我的社会之门。

招聘方的骗局，起初我参加一个储备干部的面试，很顺利的通过，是在私企上班，主要从事焊机的制作，面试的时候说好了8小时26天制，不加班，可等我们把一切的准备好，开始上班，才从同事口中得到准确的上班的时间及一些霸王条款，欺骗、狡猾、这一切都是自己太嫩，现在选择不做，却什么都办理好了，只要委屈自己先做着，在慢慢的择业……在这里特别解释单位里面的储备干部含义：储存起来干活的人，简称储备干部。

要找一份和自己专业代沟的工作是一件很不容易的事情，种种条件，就把我们绝之门外，在学校大部分都是学习软件，出来却搞硬件，对与刚实习生来说，很正常不过，实习单位是市电子有限公司，岗位是售后服务，主要负责拆装机，检测机器故障，在师傅的领导下，工作很快的就上手了，不过工作中，错误没少犯，有很多东西是我们在学校不能学到的，总结以下几点：

地勘局实施“产业分离、主辅分离”，重塑地质业以来的第四个年头。这一年里，按照局发展规划和战略部署，地勘集团继续深化体制机制改革、加快机构重组，各事业部完成了子公司注册并运行，朝着既定的目标迈出了坚实而重要的一步。本人作为地勘集团下属子公司的一员，在上级党委的领导下，在子公司班子成员的帮助和广大员工的支持下，认真学习，解放思想，与时俱进，努力完成各项工作任务。

一、加强理论学习，不断提高综合素养

本人能够深入学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，坚持学在深处、谋在新处、干在实处。始终与党中央和上级党委保持高度一致，具有较高的政治觉悟和政治敏锐性。一是认真学习政治理论，学习了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》、《中国共产党第十七届中央委员会第五次全体会议公报》等领导干部读本和有关法律法规，通过理论学习，不断拓展视野和全局观。二是认真学习业务知识，多次参加省、市和局组织的各类培训活动，积极利用学习成果指导生产实践，做到学以致用、理论联系实际，更好地解决生产工作中面临的实际问题。

二、摆正自身位置，营造良好的工作氛围

俗话说“人心齐、泰山移”，领导班子的团结，能使领导集体的核心作用得到充发发挥。作为单位行政副职，当好一把手的参谋和帮手很重要。在一把手的总领下，分管领导各负其责，班子成员之间相互支持、相互帮助。工作中注意做到相互支持不争权，主动工作不越位，密切配合不拆台，相互交心通气，统一认识，化解思想矛盾，做到大事讲原则，小事讲风格，坚持集体领导，民主决策，增强领导班子讲正气、稳大局、谋发展的凝聚力，树立了团结、创新、扎实的领导班子形象。既对分管工作负责，又做好上下的沟通联系，使上下形成了整体力量。

三、加强党性修养，提高政治思想和道德品质

1集团公司财务风险管控概述

1.1集团公司的概念及特征。集团公司是以资本为联结纽带，以总公司和子公司为主体，建立同一公司章程为行为规范，为了一定的经济目标而共同经营的团体公司。一般情况下，集团公司的规模都比较大，经营涉及的业务也比较多元化，内部资产结构也十分复杂，是市场上的公司从自由竞争走向垄断局面的产物[1]。集团公司的特征主要表现在以下几个方面：1.1.1以产权为关系纽带即总公司对子公司以股权或产权建立一定的紧密关系。一方面，总公司对子公司的经济、业务等有控股和监管的职能；另一方面，总公司与子公司在法律意义上又是两个独立的法人。1.1.2层级组织性。总公司作为集团公司的战略规划者，除了自身的生产经营以外，主要职能是对公司的资产进行管理，以及对公司的发展方向和重大决策进行确认。而子公司作为集团公司经营链中的一环，需要配合协调总公司的经营计划，保证集团公司协调运转。1.1.3财务控制复杂化。一是集团公司的财务主体分为总公司和子公司，二者都具有法人资格，且对公司的一切经济活动有支配管理权利，在经营机构不同的情况下所产生的利润也不同，因此财务主体更加复杂[2]；二是由于集团公司本身规模比较大的特点，其在进行投资、融资和利益分配时还要考虑到总公司与子公司这两个主体对象。因此，企业在进行财务管理时需要兼顾企业整体的利益，从而财务部门的工作也就更加困难；三是财务控制是总公司对子公司进行管理的重要控制方式，但过度的控制使子公司缺乏灵活支配资金的能力，可能降低子公司的盈利状况，而松弛的管理又会造成子公司脱离管控，给企业带来经济风险。因此，企业“集权”和“分权”的平衡，使得集团化公司财务管理更加复杂。1.2集团公司财务风险的含义及分类。企业的偿债能力不足或经营不当都会引发企业风险。集团公司的规模比较大，风险波及面也比较广，相对其他普通公司来说，集团公司更应该关注风险管理问题[3]。集团公司的财务风险主要分为：一是筹资风险，包括借入资金和担保债务的风险；二是投资风险，指投资决策的不科学或投资项目管理不当带来的风险；三是营运风险，指资金配置不合理导致的资金回流与产出不同期而引发的经营风险；四是收益分配风险，即利润调配政策是否科学。1.3财务风险在集团公司风险管理中的核心地位。集团公司的发展受到外部和内部诸多因素的影响，包括外部的市场、法律风险，以及内部的营运、财务和战略风险。资金是企业发展的命脉，企业的一切经营活动都离不开资金的支持，相对应的，企业一切的风险来源都与资金存有量息息相关，因而，财务风险是集团风险管理中的核心[4]。一是财务风险是其他风险的集中表现，无论是市场变动还是战略方向偏离实际，最终都会影响企业的经济效益，减少企业的流动资金；二是财务风险也导致其他风险爆发，企业的财务风险随着价值链层层传递，影响企业正常的经营环节，最终导致企业的发展方向背离实际，发展战略难以实施。

2集团公司财务风险控制的体系设计

2.1总公司对子公司实施财务风险管理的必要性。一是在当前经济市场波动频繁、全球经济一体化的市场环境中，任何一个国家的金融危机或某个行业的萎靡都会产生蝴蝶效应，继而全面引发经济市场的震动，给企业带来风险。二是集团公司本身规模比较大、业务涉及范围广，对资金的需求量也不同于其他公司。一旦出现经营决策失误或管理不善都会引起企业经济风险，甚至导致企业面临破产危机。因此，集团公司加强财务管理水平，建立全面的风险防范体系是十分必要的。2.2构建集团公司财务风险控制体系的原则。2.2.1集团财务战略原则。为了保证企业的财务战略能够在集团公司中有效实施，企业必须从实际经营状况出发，明确各层级的职能和责任，制定统一的战略目标。建立以总公司为核心的风险控制体系，保证母子公司在贯彻落实发展战略的同时，加强风险控制的连续性[5]。2.2.2成本效益原则。企业经营的最终目的还是盈利，因此集团公司在进行风险控制时要把握好对成本的控制，尽量以最低的成本创造最高的收益，降低企业生产经营环节的风险。2.2.3风险价值原则风险价值管理就是企业对影响价值变动的风险因素进行管理，在总公司和子公司之间形成循环管理的过程。通过实现公司的价值最大化保证公司资金的流通，从而降低企业风险[6]。2.2.4层级控制原则。集团公司的财务部门需要企业股东会、董事会以及财务经理的三重监督管理。同时，企业的风险管理也需要将决策权、执行权和监督权三权分立，才能更好地实现监管的目的，形成完善的管理体系。2.2.5高素质人才配备原则。集团公司的成功运营不但需要管理层的引导和组织，也需要下属执行层的配合。因此，企业在重要岗位上配备高素质、高能力的人才，有效地对企业的风险管理发挥重要作用。2.3集团公司财务风险控制体系的构成。集团公司发展的最终目标是为了实现企业价值最大化，因此企业在完善风险管理体系时必须围绕着价值最大化这一目标进行。以风险管理为基础，从组织结构、管理制度和企业文化为主体，针对风险管理建立相对应的风险预警机制和风险处理机制，加强对风险的分析和解决能力，将风险管理贯穿企业经营的各个环节，最终实现企业的最大价值。

3子公司财务风险控制管理存在的问题

S公司成立于。2001年，是信息系统集成行业的高新技术企业，注册资本为30000万元。在经过近20年的发展历程后，公司培养了大批的IT技术型人才，也逐渐完善咨询服务模块，成功由IT产品集成商转变为集IT咨询、系统集成、IT服务、自主行业应用软件开发为一体的专业服务商。近几年，公司开始以设立地点为核心向外扩散产业，建立分支机构和子公司，利用自主研发的软件给周边地区提供支持。截至2018年，S集团公司销售额高达21亿，已经成为了行业的佼佼者。但随着S公司规模越来越大，如何加强管理和控制风险成为了企业必须面临的问题。下文以S公司为例，对集团化企业的管理模式和风险内控进行探讨。3.1风险控制管理意识淡薄。在集团化公司内部，子公司的一切经济活动和资金支配都受到总公司的管理和限制，因此子公司对总公司的依赖性比较强，本身缺乏风险管理意识，对财务风险没有整体的分辨和分析能力；而总公司在管理过程中只注重对资金支配和使用的管理，往往忽视了子公司业务操作过程中可能出现的风险，没有发挥好监督和管控职能。各个子公司在制定相应的规章制度时都倾向自身的利益，因此一些行为规范内容上存在相互矛盾或可操作性不强的问题，子公司在执行过程中可能偏离企业整体的战略目标，给总公司也带来一定的经济风险。S公司虽然已经在行业中稳步发展至今，但其发展的重点和核心都在技术与服务方面，对内部的管理略有疏忽。尤其是管理层风险意识不强，也没有建立风险管理体系，使企业的业务扩张以及融资投资等经济活动都处于风险中。3.2总公司对子公司的财务缺乏监管。3.2.1财务人员聘用方面。由于总公司与子公司在法律意义上还属于两个具有不同法人代表的独立企业，因此在聘用员工方面总公司往往不会干涉子公司的用人制度。但财务管理人员关系到总公司对子公司的财务管控，如果子公司在内部进行自我招聘和任用，总公司在这一过程中没有对财务管理人员进行审查，可能出现子公司财务管理人员为了公司利益与子公司联合瞒报财务状况的事情，导致总公司的利益受损。S公司为了保证集团财务的安全性，子公司的财务管理人员都是由总公司委派下去的。但公司财务管理人员没有实施轮岗制，使总公司和子公司之间缺乏紧密的交流沟通，也难以杜绝岗位职员在工作中徇私舞弊，这也是集团公司财务人员聘用方面产生的问题。3.2.2财务管理制度执行方面。虽然总公司制定了统一的财务管理办法，要求各个子公司严格遵守。但公司内部职员职业素质不一，集团子公司分布范围比较广泛，总公司管控困难，就会出现财务管理制度没有贯彻落实的现象。3.2.3资金管理方面。为了调动子公司的工作动力，一般总公司会下放权利，子公司对资金回收都有自己的账户。由于总公司没有对子公司的账户数量和额度进行规范限制，使总公司在调拨资金时难以获取子公司实际的资金存有量，影响了企业整体的经营效率。3.3权力较为分散，财务信息失真。虽然一部分子公司拥有对资金自由支配的权利，但在决策上缺乏来自总公司的监督，在权利分散的情况下，容易导致决策程序混乱或行为不规范，影响了决策的准确性。此外，总公司与子公司在进行财务信息传递时往往采用子公司定期向总公司递交财务报表的方式。但这样的方式不但使财务信息传递有时间延误，也忽略了财务报表编制中人的因素，不能保证财务信息的真实性，进而给企业带来经济风险。3.4总公司与子公司财务预算管理体系协调性差。预算管理是集团公司为整个企业的预期发展制定的规划，通过合理的资源配置实现企业的经济目标。但一般情况下，集团公司都是由总公司进行预算编制，总公司在制定预算目标时对子公司的经营业务情况没有深入的了解，也没有充分考虑到总公司与子公司之间的协调关系，且受到管理成本和管理水平的限制，造成预算管理精细化程度不足。或者子公司为了得到更多可支配的资金和资源虚报数额，使预算管理制度形同虚设，难以发挥其科学调配资源的作用。

一、整体目标

美国子公司于年月成立至今，不断探索新管理模式，在市场开拓上作出了很多努力。但是因为方方面面的原因，整个效果不太理想，整体效果不尽如人意。在总公司领导高层的支持下，我们不断地加强学习，创新工作方法，拓展工作思路，在接下来的工作中探索出适合我们的生存和发展之路，在与其他各分公司的互相配合和整个集团公司资源整合过程中，不断进步，促进业绩不断攀升，将扩大公司产品在美国市场上的占有率。

二、产品及品牌定位

在产品上专业销售汽车用水箱，品牌定位上确定两种定位，两种产品根据潜在客户群及推出先后将前期推出的产品定位于中低端，将后期推出的产品定位于高端。

三、美国市场客户分析和市场潜力分析

1、汽车销售商和汽车品牌4S店。汽车销售商和汽车品牌4S店是我们首先要抓住的最重要的客户群，也是最能产生效益，提升销量的客户群，所以它将是我们接下要重点跟进的。

评议组领导、各位评议人员：

自二OO八年以来，电子公司紧紧围绕服从服务于集团公司主线生产经营来开展，努力搞好电子公司作为子公司的经营运作。下面我代表班子从思想政治建设、党组织建设、廉政勤政建设、贯彻执行民主集中制的情况、工作作风、科学决策能力建设、队伍建设、工作实绩以及学习情况等九个方面对整个班子的情况作汇报。

一、思想政治建设

电子公司领导班子及成员历来重视思想政治工作。每年年初，认真结合集团公司的新形势、新要求和新任务，在电子公司干部、职工中广泛开展形势任务教育活动，组织职工学习集团公司“两会”和电子公司职代会精神；各车间科室结合实际组织了形式多样的思想教育活动，使干部、职工进一步明确任务，坚定克服困难的信心和决心，把思想和行动统一到实现生产经营目标上来。能够针对集团公司和电子公司改革过程中出现的涉及职工切身利益的问题，及时引导职工正确认识和处理好国家、企业、个人三者的关系，通过深入细致的工作，消除了职工群众的后顾之忧，确保了职工队伍的稳定。

面对新形势及20*年的各项目标和任务，动员全司党员干部、职工群众转变观念，开展形势任务教育，力求在内容和形式上有新突破、新起色。向职工讲清电子公司发展的有利形势和不利因素，围绕电子公司面临的资金、人才、改革和管理等问题，重点放在帮助职工解放思想、树立改革的观念和创新思想，增强全司干部职工的责任感和使命感，增强自觉性和工作的主动性，让广大职工认清形势，明确责任，坚定发展信念。

充分利用各种宣传媒体(特别是电子公司网站)，以及党员干部理论学习、班组学习等各种会议或活动，扩大宣传教育面，各部门紧紧围绕集团公司“两会”和电子公司的改革发展，生产经营的重点、热点和难点进行学习、讨论。通过卓有成效的形势任务教育活动，把广大职工的思想统一到电子公司改革发展和建设和谐电子公司上来。

随着我国企业股份制的逐步改革，我国集团企业的数量也随之增加,企业是指三人以上的相关利益组织，以集合股权经营的一种企业组织形式，股份制企业是我国社会主义市场经济发展到一定阶段的产物,也是满足所有权和经营权相互分离的一种企业形式,股份制企业有利于不断强化生产经营。股份制企业作为组织架构,其母公司和子公司在管理方式、组织架构、投资管理等方面可能存在一定偏差，甚至个别集团企业存在利益纠纷的问题。为了提高母公司对子公司的管理效率，解决二者之间存在的利益纠纷,母公司需加大对子公司的管理力度，重点解决二者之间的投资矛盾，捋顺二者之间的投资方向。

一、母公司和子公司概念概述

我国《公司法》规定，我国境内的企业可执行设定子公司，并且子公司具备相应的法人资格，承担社会职责，承担民事责任。我国企业设定子公司有助于企业扩大经营规模。提高盈利能力，扩大销售渠道，以便实现后期的资产重组和优化资产结构等等，提高企业对现有资产的有效利用。母公司是指拥有一个或者一个以上的公司，母公司具备合并下属子公司财务报表的权利，同时拥有对下属子公司的控制权，母公司可获得子公司相关的财务信息、现金流量、经营现状、未来发展趋势等信息。母公司也可决定子公司的财务管理模式和经营方针，获得相应的管理权限。子公司是指被母公司管控的企业,子公司单独具备法人资格,具备完善的财务管理模式和财务操作流程，子公司的债务问题需独立承担。母公司可依据投资金额，判断其是否对下属子公司具备法人资格，从法律角度而言，二者是完全独立的法人企业实体，母公司和子公司的财务状况是相互分离的，母公司需以全部资产承担债务，值得注意的是,母公司划分在子公司的股权属于其财产，但是子公司的资产并不属于母公司。简单而言，当母公司由于经营不畅出现法律纠纷时，其母公司可转让在子公司的股权，但是不可擅自使用子公司的资金。

二、母公司对子公司投资行为进行控制的必要性

1.母公司是出资方,有必要对其进行监管。从我国公司法的角度而言,母公司和子公司二者同时具备独立法人的地位,并依据二者的关系看，母公司和子公司同时拥有经营权。虽然母公司的权限高于其子公司，并且母公司拥有合并财务报表的权利,但是子公司的投资权利是独立的。母公司作为子公司资金的出资方，其也决定了母公司需对子公司的投资行为进行监管，二者的权益是息息相关的，子公司不可违背投资原则，随意投资，也不可违背母公司整体的发展战略，损害母公司的整体利益。子公司为了实现集团效益的最大化，必要时可由母公司统一进行投资行为，提高集团整体的经营效益。2.子公司不恰当的投资行为将提高集团的财务风险。子公司不科学的投资行为将影响企业整体的营运能力，甚至导致集团出现亏损现象，因此，母公司基于财务风险管理的角度考虑，母公司务必加大对下属子公司投资行为的管控，我国多数的股份制集团为了提高获得下属子公司的效益，其通常做法是设定大规模的子公司。但是我国集团设定数量较多的子公司往往需花费大量的资金，并且子公司和母公司的位置较远，个别集团的下属子公司在国外，也涉及到一定的政策风险和法律风险，子公司分布较广也增加了母公司的投资风险，不利于母公司对其进行统一的管理。因此,集团企业多半采用子公司设定孙公司的方式增加其规模。我国集团倘若由于个别的子公司投资行为失败，将出现亏损现象，财务风险将逐步扩张到母公司，甚至导致母公司的资金链断裂,进而引发母公司的财务风险，不利于母公司的稳定发展。基于此现象，倘若子公司设定过多的孙公司，将实现财务风险的逐级转移，进而影响整个集团的经营效益，因此，我国母公司务必加大对子公司投资行为的管控力度，从投资结构、投资行为、组织架构、投资方向等作出调整，重新定义母公司和下属子公司投资结构的要素关系，并对子公司各种要素进行分析，并将其运用到实际操作中，杜绝子公司凭借感觉进行投资的行为，捋顺母公司和子公司的投资行为。

三、母公司对子公司投资行为控制的措施

按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。企业合并组建集团公司是现代经济发展的一个突出现象，是经济学理论中争论的一个重要问题。众所周知，企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团的母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动也相应成为集团管理活动的核心内容。集团公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。所以说集团公司对子公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。也是目前普遍解决不好的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制的角度上分析，财务控制的目标是为了实现企业财务价值最大化，而不仅仅是传统意义上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性。企业的财务控制应致力于将企业资源加以优化整合，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点为最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式进行探讨。

一、企业要立足于“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。

在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营等。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（gm）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、资本运作、重要职员任免等，才提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分配和薪酬委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中起主导作用的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导和具体实施，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会掌握公司的财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，制定财务控制体系和各部门预算，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案等。

二、实施对子公司进行授权控制。

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，用以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，以根据需授权的业务严格执行，同时予以监督。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行，从而达到企业价值最大化的目的。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

一、子公司财务规范化管理存在问题分析

目前，我国市场经济体制改革不断完善，但是在社会经迅猛发展的时代背景下，其中存在问题不断涌现。子公司对集团公司的成功与否起着非常重要意义，同时在很大程度上影响着集团公司的发展前景。而集团公司对子公司进行财务方面的控制以及管理，是集团公司发展的非常重要不可或缺的环节，对我国国有企业进行全面的调差分析研究

(一)管理人员观念落后

自改革开放以来，我国不断的推行市场经济的发展，在市场经济不断改革、发展以及完善的背景下，我国相继出台了相关企业财务管理的相关标准，集团公司以及各子公司的发展面临着严峻的法律环境的制约。但是在企业长期计划经济的发展中，集团公司已经能够清晰的认识到其对集团公司的可持续发展具有重要的意义，但是在实际的管理工作中，只是将其作为形式上的内容，并不能将其切实的落到实处。这种停与表面上的管理机制不能够将其实际的作用发挥到实处，不能对集团公司的发展带来积极的意义，且不能够顺应时代的发展要求。在实际的管理工作中，没有建立完善的管理机制，对子公司的管理不是非常的上心，较为懒散，这就严重的影响到整个集团公司的发展以及经营战略目标的确立，为企业发展带来严重的金融安全隐患以及投资风险。

(二)管理控制力度不够

目前，在我国很多大型的集团企业以及国有企业，由于对自身旗下的子公司不能够合理的管控以及管理力度不够等，认为其应该脱离本企业进行自由的发挥、发展，在财务方面的管理比较松散，不能够强制的对子公司进行财务方面的管控，使得其在发展的过程中，没有规范的要求以及规章制度所遵循。这样的局面就使得子公司的发展的过程中滥用职权，集团公司失去对其的管控，严重会影响到未来发展中统一发展展现的实施以及安排。在实际的管理过程中，如果不能够合理、科学的管控子公司的财务支出以及收入，各子公司各行其职，追求自己的发展利益，对整个公司的发展置之不理，严重影响到集团公司的整体发展，对企业的经济带来不同层次的损失。

一开场白:

男:尊贵的各位女士先生们!

女:来自五湖四海的朋友们!

合:晚上好(掌声)

男:走到一起来,走成一惩海,相约千年多气派

女:走到一起来,组成一个爱,相聚舞台更豪迈