中层管理人员范文10篇

摘要：当今知识经济的不断发展，对企业的管理模式提出了新的挑战，传统的绩效管理模式的局限性日益明显，越来越多的企业开始探索基于构建素质模型的绩效管理体系来激励员工。从胜任素质模型的构建出发，将中层管理人员工作业绩与能力素质相结合，为企业中层管理人员绩效管理提供了更广阔的视角和新的技术。

关键词：绩效素质；素质模型；绩效管理

1基于素质的绩效管理

传统的绩效管理系统关注从事该工作的结果是什么，关注短期的绩效，属于结果导向；基于素质的绩效管理更加强调的是如何发挥人的潜能，利用人的优势，在扬长避短的前提下提高绩效。实现入岗匹配。因此，关注的是从事该工作的素质是什么，关注当前与未来的绩效，属于能力导向。同时，素质模型分析为绩效管理提供了新的思路和技术基础：首先，基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定素质发展目标；绩效标准的设计应对员工的贡献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡；其次，素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核。企业在绩效评估时应从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行；再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

2素质模型的提出

素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征(见图1)。

［摘要］企业的中层管理人员是企业运营过程中的重要环节，对中层管理人员进行绩效考核不仅会影响这个部门的工作效率，还会影响企业的经济效益，因而，为了促使企业健康、快速地发展，企业应该建立中层管理人员绩效考核机制。虽然我国大部分的企业都建立了绩效考核机制，但是并没有落实到实处，这对于企业的发展是不利的。文章对中层管理人员绩效考核中的问题进行了分析，提出了构建中层管理人员绩效考核体系的具体措施，希望对企业建立中层管理人员绩效考核体系有所帮助。

［关键词］企业战略目标;中层管理人员;绩效考核体系;构建

中层管理人员在企业中有着重要的地位，他们是企业高层管理人员与基层管理人员的桥梁，他们的绩效将直接影响着企业的发展。因而，企业应该建立完善的中层管理人员绩效考核机制，提高中层管理人员工作的积极性，从而促使企业健康、快速地发展。

1建立中层管理人员绩效考核机制的重要意义

目前，企业之间的竞争日益激烈，这种竞争的根本则是人才的竞争，尤其是中层管理人员是每一个企业都需要的人才。中层管理人员在企业中有着重要的作用，他们的工作效率将影响企业的管理效果。通常情况下，企业中层管理人员是由基层选拔上来的，他们的业务水平比较高，也很了解企业基层的情况，在企业中是很重要的管理人才。建立中层管理人员绩效考核机制有以下几点优点:首先，统一地管理中层管理人员的绩效，可以提高他们工作的积极性与创造性，从而促进企业的发展;其次，可以帮助中层管理人员建立自己的工作目标并促进他们的发展;再次，可以详细地分析每一个中层管理人员对于企业的贡献，提高他们对于企业发展的重视程度;最后，企业可以依据绩效考核机制来对中层管理人员进行奖惩，并制订培养计划，促进中层管理人员的发展，提高他们的工作能力，从而提高企业的竞争力。

2中层管理人员绩效考核中的问题

摘要：企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。本文针对中层管理人员的特点，以零售行业为例，从培训目标、培训内容及培训方法三个方面分析了中层管理人员的培训设计。

关键字：中层管理人员，培训设计，零售行业

引言：

企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而在我国的大部分企业中，尤其是零售行业，人员素质普遍偏低，专业技术人员和管理人员的缺乏，已成为制约我国企业与国际巨头相抗衡的主要因素。就零售行业而言，当前，越来越多的企业管理者认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，满足员工不断成长的需求，给员工上升的足够空间；巩固团队精神，使员工认同企业文化；增强店铺管理层的能力，促进服务质量的提高。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。因此，对企业中层管理人员的培训进行合理设计，对企业的发展密切相关。

一、中层管理人员应具备的能力

中层管理人员是对企业的管理标准、计划与组织实施承担直接责任的人员，应具备以下能力：

摘要：企业中层管理人员作为管理层数量最多的管理人群在企业的经营与发展中发挥着不可替代的作用，他们既是决策任务的传达者和执行者，又是基层人员的直接管理者。一套科学有效的绩效考核机制可以提高中层管理人员的工作效率，帮助其更好地实现管理目标。基于此，本文主要阐述了企业中层管理人员绩效考核现状，简单介绍了绩效考核机制的构建路径，并提出了针对性的注意事项，希望能促使中层管理人员更好地发挥自身积极性，推动企业的长期经营与发展。

关键词：中层管理人员；绩效考核；构建路径；注意事项

绩效考核是人力资源工作的重要环节，有助于员工激发工作热情，实现工作目标，保障个人利益与企业利益的高度一致，促进企业在激烈的市场竞争中获得一席之地。目前，很多企业自身考核机制的约束效果和激励效果并不明显，甚至起到完全相反的负面作用，因此实施一套针对于中层管理人员的绩效考核机制是十分必要的，如何建立科学的绩效考核机制，根据企业特点明确考核主体和考核内容，都是企业的管理者应当解决的重要问题。

一、企业中层管理人员绩效考核现状

1.对绩效考核理解的偏差

绩效考核的最终目的是通过对员工的考核来监督管理员工的工作效率和工作成果，从而激发其工作热情和上进心，然而大多数企业对绩效考核理解存在一定的偏差，这使得企业的中层管理人员绩效考核工作过于表面化，仍停留在形式阶段，没有真正发挥考核的实际作用。比如，考核依据过于简单，只参考员工年末的工作述职报告，不对工作的具体细节进行核实，不对工作流程做出评价，这容易造成考核信息有虚假成分，不具有可信度，从而造成考核缺乏公平性；评分等级不民主，只由各级领导对员工的工作进行评分，不参考同级和下级员工的意见，这容易造成评分过于主观化，考核很可能受到领导者与中层管理人员的私人关系影响而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企业在考核过后只保留考核结果，而不主动与员工进行沟通，指出业务上的相关问题，从而使得中层管理者无法意识到问题所在，无法在日后的工作中进一步改正，这样一来考核也不能发挥任何的积极作用。

摘要：企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。本文针对中层管理人员的特点，以零售行业为例，从培训目标、培训内容及培训方法三个方面分析了中层管理人员的培训设计。

关键字：中层管理人员，培训设计，零售行业

引言：

企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而在我国的大部分企业中，尤其是零售行业，人员素质普遍偏低，专业技术人员和管理人员的缺乏，已成为制约我国企业与国际巨头相抗衡的主要因素。就零售行业而言，当前，越来越多的企业管理者认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，满足员工不断成长的需求，给员工上升的足够空间；巩固团队精神，使员工认同企业文化；增强店铺管理层的能力，促进服务质量的提高。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。因此，对企业中层管理人员的培训进行合理设计，对企业的发展密切相关。

一、中层管理人员应具备的能力

中层管理人员是对企业的管理标准、计划与组织实施承担直接责任的人员，应具备以下能力：

一、国企中层管理人员绩效考核中存在的问题

1.考核目标不明确，考核指标不合理。目前我国的很多国企在考核中层管理人员时，没有制定明确的考核目标，把考核结果仅作为评定年终奖的参考依据，在评定管理人员工作能力、升职与否时，都没有将绩效考核作为衡量标准。除了缺乏考核目标，考核指标不合理也是国企考核中存在的重要问题。在现实中，大多数国有企业并没有制定具体的考核指标，年度考核中，往往笼统的概述中层管理人员取得的工作效果，缺乏具体的事例和数据支持，考核结果缺乏说服力。2.绩效考核体系不健全。绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。3.考核人员素质不高。目前国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保证，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。4.考核结果用途单一。对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。

二、国企中层管理人员绩效考核的对策

1.合理确定详细的考核目标和指标。绩效考核是衡量员工对企业的贡献值的重要依据，企业在决定员工的晋升、奖惩、留任时，都需要参考考核绩效。因此，企业要确定详细的考核目标。企业内部对中层管理者的考核，与对普通员工的考核指标应当是不一样的。企业对中层管理者的要求，更多的是对他们管理能力、统筹能力以及道德素质方面的要求，在考核时要注重德、能、勤、绩四个方面的指标。2.建立健全考核机制。要做好国企中层管理人员的绩效考核工作，需要建立健全考核机制。首先，需要建立员工信息反馈机制，及时了解员工的态度、看法，掌握中层管理人员的工作动态，并定期与员工沟通；其次，制定初期、中期、整体绩效计划，定期对管理人员的工作绩效进行考核；再次，引入“中期述职报告”制度，让管理人员自我总结，找出问题并提出整改措施，同时还可以让各个参会管理人员互相学习，共同进步。3.增强考核人员素质。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。4.合理使用考核结果。在考核结束后，还要合理使用考核结果，充分发挥考核结果的作用。一般来说，需要由考核负责人与被考核中层管理人员交流，分析原因，找出整改办法。在谈话中，要尽量避免给被考核人施加压力，让他们在谈话中畅所欲言，这样可以让负责人快速了解到被考核人员的心理以及存在的问题。考核完成后要计入档案，结果要严格保密。单位根据考核结果确定中层管理人员的年终奖，晋升、留任或解雇，找出问题并加强培训，做好反馈，并根据考核做好人力资源规划工作。

总之，我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。

作者:彭智瀚 单位:中国烟草总公司

大家好!

感谢大家给我这样的机会让我参加中层干部竞聘!

这之前，我一直不敢报名参加竞聘，因为我以小女人自居，大张旗鼓地把“读点书，教点书”定为人生的终极目标，并且沾沾自喜。其实更主要的原因是我一直都认为自己不具备任何优势，而二中这个大家庭，人才济济，卧虎藏龙。

最终我拿出十二分的勇气走上了这个讲台。因为我想大家都希望行政队伍万绿丛中有一点红，增添一份灵动色彩。我愿意抛砖引玉，让更多的女同胞参与到学校管理中来。我更愿意把今天的竞聘当作向各位同仁学习、锻炼自己、提升自己的难得机会。

本人从2002年大学毕业后一直在二中工作，至今已有八年。八年的时光没有轰轰烈烈，有的是踏踏实实，有的是成长成熟。

那我拿什么勇气来面对各位的厚爱?

各位领导、各位同事：

我演讲的题目是<敬业成就事业>

今天，在座的都是公司年轻的骨干。我想问大家一个问题：你为居易快捷酒店的发展准备好了吗？也许你会说，我一个中层管理人员，在平凡的岗位上工作，我们能做什么？那些都是领导的事情。在这里，我要大声地说：你错了！在居易快捷酒店的发展过程中，在平凡普通的岗位上，我们虽然只是沧海一粟，但是，你我爱岗敬业的实际行动必将成为公司发展壮大的坚实基础。

人活在世上，总要有个人生目标，总要有个发展方向，再说得朴实点，就是要有个谋生的依托。既然选择了这个行业，就要全力以赴的无私奉献，怎样才能表达对这个行业的热爱呢？我们会义无反顾的选择：敬业。有句口号说得好：不爱岗就会下岗，不敬业就会失业！爱岗敬业说得具体点就是要做好本职工作，把一点一滴的小事做好，把一分一秒的时间抓牢。搞好每一项维修，做好每一次巡检，填好每一张记录，算准每一个数据。古人说：不积跬步，无以致千里，不善小事，何以成大器。从我做起，从小事做起，从现在做起，这就是敬业，这就是爱岗！

没有任何借口，扎扎实实做好本职工作。当你接到领导交办工作的时候，是讨价还价能推就推，还是尽职尽责努力完成不讲任何理由？当你在工作中遇到困难和挫折的时候，是等待观望半途而废，还是自我激励攻坚克难无往而不胜？当你自觉晋级升迁没有达到期望值的时候，是牢骚满腹怨天忧人，还是自我反省加倍努力厚积而薄发？总之，接人待物，为人处世，你是喜欢拿着放大镜百般挑剔找外因，还是常常拿着显微镜自我剖析找内因？

实现人生价值，永无止境追求自我完善。什么是人生价值？在平凡的岗位上如何实现人生价值？相信许多人在思考，许多人在追求，也有许多人感到困惑迷茫。有句广告语说得好：心有多大，舞台就有多大。一个人的价值取向决定人生的奋斗目标，也是人生进步的动力所在。我不想讲空泛的理论，也没有过高的奢望。我的价值观其实很简单：诚心诚意，尽职尽责，干好一件件份内份外的事情，如果付出的努力能得到同事的一声赞许，就足以使我欣喜万分，就足以使我乐此不疲。这就是我在销售工作岗位上无怨无悔的动力所在。一个人的价值，靠自己追求实现，靠别人评价衡量。我想，如果我们每个人都在平凡的岗位上实现好普通的价值，无数个平凡就成了伟大，无数个普通就成了非常，就能实现我们公司的兴旺发达!

由于公司领导对中层管理的关心与重视，在今年7月份与8月份，专门请来了上海群峰企业管理咨询有限公司的颜廷君老师和崔翔老师，对公司各部门主要管理人员进行了两次提升中层管理者技能的培训教育。这是一次非常难得的学习机会。主要内容有：认识自我及角色认知、经理人自动自发、价值驱动与目标设立、团队建设、深层次沟通、管理者的角色与任务，领导力提升，授权管理和绩效管理。

在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。颜老师组织的一个博弈游戏及列举的囚徒困境的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，企业稍有不慎就有可能被淘汰，而我们公司又是国有企业改制单位，之前国有企业老职工中的一些不良的风气及懒散的工作态度也被遗留了下来，所以企业如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为公司的中层管理干部有责任带动企业的前进发展，其中之一表现为引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白企业是大家的，只有大家努力工作，企业才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大家不努力工作，企业跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在企业里宣传这样一句话：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企业发展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱企业爱工作的心理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强企业凝聚力。在公司里，员工要把企业的财产视为自己的财产一样，要做到爱护公司的一草一木，不浪费公司的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。公司要组织员工学习，鼓励员工不断更新自己的专业知识，提高技术水平，然后进行一些评比活动，对一些优秀员工进行嘉奖，宣传劳动光荣的思想，大力提倡我为企业作贡献的精神，通过这些活动，在员工中树立一种良好的工作作风和奋发向上的精神。同时，企业也要想为员工着想，努力提高员工工资水平，改善工作环境，只有苏氧这个整体上下一心，团结一致，那我们企业肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

在苏氧这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。因为在公司中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有每个部门的存在都有它的必要性，而且这些是相辅相成，缺一不可的。在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推脱责任。相信只要各个部门合作愉快，公司肯定会良好的发展。公务员之家

在现代企业管理中，企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏，所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力，是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中，在市场竞争日趋激烈的背景下，构建企业整体激励的机制显得尤为重要。 一、建立激励机制的目的和意义。

冯梦龙说：“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。

调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。

所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。

二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。

就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。