制造商范文10篇

内容摘要：在与跨国零售商的议价过程中，我国内地制造商处于弱势地位，议价被动。本文从直接售价和附加条件两方面对内地制造商被动议价的现状进行了阐述。

关键词：内地制造商跨国零售业被动议价

改革开放以来，我国制造业大国的地位初步确立，对外贸易的国际竞争力明显增强，中国经济正朝着市场化和国际化的道路不断发展。随着跨国零售企业如沃尔玛、家乐福等超级零售终端的国际扩张，通过与他们的合作，很多制造企业虽然获得了世界上最重要的分销渠道，但因不具备竞争实力，具有对该分销渠道的依赖性，在商品交易过程中处于卖方弱势，与跨国零售商议价的过程中表现出被动地位。

跨国零售商主导内地制造商产品的直接售价

跨国零售成本领先战略中重要的一方面是从进销差价中赚取利润，这是零售企业不断向制造商压价以降低采购成本的动力源泉。中国无疑是他们低成本产品的最好来源地之一。

以沃尔玛为例，比美国的同业竞争者，沃尔玛的零售价平均低了14%。天天平价的受益人是消费者，为此买单的并不是终端零售商，主要压力由制造商来承担。假设中国制造商某件产品在美国市场的零售价格在每单位10美元，那么该产品被销售给沃尔玛的价格可能只在每单位1美元左右。虽然沃尔玛并没有要求制造商一定提供产品营销服务和陪送，但是他要求制造商提供的产品价格必须是最低价。从20世纪80年代开始，沃尔玛采取了从采购中排除中间供货商转向直接向制造商订货的政策，与该政策配套生效的是制造商直接供货的产品价格必须比原价降低2%-6%，如果双方不能就价格达成一致的意见，沃尔玛就拒绝与其合作转而寻求其他的合作伙伴。位于江苏太仓的一家玩具制造厂是沃尔玛的制造商之一，在最初与沃尔玛的合作中，沃尔玛提供的价格还能够被接受，但是4年的时间过去，工厂成本日益攀升，供货价格却从来都没有改变过。特别是2005年到2007年底人民币升值期间，一方面人民币对美元累计升值17%，另一方面，部分原材料的价格上涨了80%-200%。价格不变就相当于降价，因为实在无法消化这部分成本，这家玩具制造厂减少了对沃尔玛的供货量，甚至萌生了退出其供应链的想法。

摘要：经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

摘要：经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

关键词：3G移动通信CDMA运行商设备制造商

摘要：近年来，随着手机和其他相关移动通信设备在中国的普及，中国移动通信行业越来越彰其强大活力和规模示范效应，目前中国正在逐渐成为全球最大的移动用户市场和全球移动通信设备的制造中心。随着中国第三代移动通信的蓄势待发，中国移动通信的产业格局以及相关运营与制造业的竞争格局均将发生深刻变化。本文从目前中国移动通信行业市场的现状入手，分析了国内移动通信设备制造商在当前市场中的优势和劣势。结合国外类似通行设备厂商的成功经验和教训，从技术，市场以及自身管理方面为国内移动通信设备制造商，提出了一些改进的建议和思路。

一、国内通信设备厂商的优势与不足

1.1自主创新，技术差距不断缩小国外移动设备商进入中国市场参与中国的移动网络建设，不但促进了国内移动通信市场的繁荣，也带动了国内通信企业的发展。另外，由于国内市场对海外设备商已经开放，每一笔订单，都是在面临众多国际竞争对手的情况下取得的，使国内设备商基本适应了主要国际电信设备厂商的竞争策略，基本形成了独立自主的技术创新体系，具备了较强的自主创新能力。同时，寡头垄断，强调高投入、高回报的经营模式在一段时间内刺激了中国电信业的迅速发展。在电信运营商成规模的采购下，国内的设备制造商也不断的进行技术改革和创新，从传统的程控交换机、GSM系统设备过渡到CDMA、3G产品。尤其是在3G领域，国内通信厂家经过多年的大量投入和努力追赶，已经极大地缩小了与世界先进水平的差距，如华为、中兴、大唐近年来在3G领域取得的一系列技术进步已经让世人刮目相看。

1.2国外市场竞争力尚待提高目前国内的通信设备厂商长期扎根于国内市场，虽然部分中国通信设备厂商在拓展国外市场方面已经取得了长足进步，甚至是可喜成绩，如华为，中兴等行业标竿企业，近几年在国际市场中抢占了越来越多的市场份额，但大部分的国内通信设备厂商在国外市场的拓展和竞争力方面略显不足，有待提高。

即使是已经开拓了国外市场的设备商，从目前情况看，虽然在欧美等发达国家也取得了一些市场份额，但是海外市场多半还是集中于发展中和比较落后的国家地区。这些国家的市场存在着一些不确定和偶然性的因素，市场存在相当程度的不稳定性。另外，由于这些国家经济相对比较落后，在这些国家和地区如何解决客户结算也是一个较大的问题。

论文关键词:专利;再制造;闭环供应链;授权许可;知识产权成果转化

论文摘要:针对专利产品再制造涉及的专利许可问题，研究由制造商、再制造商和零售商组成的特殊闭环供应链。构建各参与者决策的三阶段动态博弈模型，研究了专利产品再制造构成的闭环供应链的决策优化与授权许可策略。研究表明，再制造成本节约是再制造活动最直接的经济动因，随着再制造成本节约的增加，再制造商加大回收产品的力度;同时，作为专利产品权利人的制造商也通过提高专利授权许可费用，增加分享再制造带来经济效益的比例。闭环供应链中的专利授权许可不仅保障了专利权利人的权益，而且还可以实现专利相关的供应链成员有效地分配供应链中专利产品再制造的利润。

一、引言

专利保护已经成为全球的热门话题，各国纷纷实行知识产权战略，加大在知识产权方面的研发、申请、维持和保护的投人，我国企业也掀起了申请专利的热潮。在受到专利保护的产品越来越多的同时，侵权风险增加不可避免，这不仅是制造商(Manufacturer)面临的困境，专利产品再制造商(Re-Manufacturer,Recycler)也面临着同样的问题。专利产品再制造涉及到知识产权的侵权与授权问题，因此原产品中所含专利对产品再制造的影响是企业再制造决策活动必须考虑的因素。如今环境保护和资源有效利用受到广泛的关注，而再制造是资源循环利用的重要途径之一。如何应对资源短缺、环保政策的压力，不是某一家企业可以解决的，而是必须依靠整个行业内的供应商、制造商、零售商，以及产品回收商和再处理商的共同努力。闭环供应链管理(Closed-loopSupplyChainManagement)正是顺应这一变革而产生的一种全新的管理方式。基于此，针对专利产品再制造形成的崭新供应链结构，本文将研究闭环供应链的决策优化与专利许可授权问题。

专利产品的再制造行为是否侵权在司法实践中一直是个难题，学者汪玉漩采用了理论分析和实证研究的方法，采用“权利用尽”原则对产品再制造中涉及的知识产权问题做了详尽的阐释。张怡从专利侵权角度出发，阐释专利产品的再制造所涉及的法律问题。John和Robert针对专利产品再制造的问题，指出再制造涉及的专利问题正处于一个高速发展的时期，专利产品再制造实践中判例法将继续发展并变得更加普遍。再制造企业要为翻新产品在专利领域的法律问题寻求法律意见。另外再制造产品的方法或新的设备也将是有价值的专利发明。张铜柱等从法律角度指出汽车产品再制造是汽车工业发展循环经济的重要途径，是汽车工业可持续发展的必然选择。随着再制造产业的发展，原产品制造商与再制造商的利益冲突和知识产权冲突问题逐渐显现。归纳现有司法实践和学术研究对再制造是否构成侵权的论点，从“权利用尽”和“默认许可”的原则来讲，可以认为修理不构成侵权，而再造和再制造相当于生产全新的产品，在未经许可的情况下会构成侵权。

以上研究从法律角度分析了专利产品再制造侵权与否的判定原则，而再制造与闭环供应链优化决策的研究主要关注定价、回收产品的质量控制、回收策略等方面。如Mahadevan等研究了在再制造情形中的产品控制和库存管理问题困。BayIndIr和Erkip指出制造产品和再制造产品分割到不同的市场和生产能力有限时，通过产品再制造可以提高收益，并对关于制造/再制造系统决策的研究进行了较详尽的综述，但该文研究的是一个产品可替代的单周期模型。Atasu等假设市场需求中存在一部分对再制造品的估价与新产品相同的绿色顾客，研究了制造商是否提供再制造品的决策问题，指出再制造不仅可以提高收益，还可以通过降低成本作为竞争手段之一。彭志强等研究了基于再制造和顾客等待行为的差别定价问题，但是该文的需求函数是确定性的，也没有考虑补货决策。彭志强等将再制造作为一种柔性补货机制，研究了考虑顾客策略行为的易逝品定价和再制造柔性补货问题。研究表明顾客策略行为减少了零售商的期望利润，再制造柔性补货机制可以缓解顾客策略行为的影响，提高零售商的期望利润，最后分析了该机制对消费者剩余和社会福利的影响。然而，这些研究都没有考虑再制造涉及的专利侵权及许可问题。

内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

作者：王文涛

内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，公务员之家，全国公务员公同的天地然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

摘要:航空复杂产品研制的参与主体众多，研制过程复杂，目标成本分解和实施困难重重。本文通过分析航空复杂产品研制参与主体的特征和相互关系，考察目标成本在航空复杂产品供应链上的传递过程，确定成本传递障碍，在此基础上提出针对不同供应商的目标成本管理策略，为我国航空工业企业和单位改善成本管理提出建议。

关键词:航空复杂产品;供应链;目标成本管理;成本传递

一、前言

随着我国航空产品市场化程度的推进、竞争的日益加剧以及国家军品价格管理改革的深入，加强航空工业企业成本管理的问题已迫在眉睫。目标成本管理强调，在既定的价格和盈利空间下控制成本，便于在产品研究设计阶段就着手成本管理。目标成本管理已经在我国航空产品研制单位中施行和推广。然而，航空复杂产品研制具有系统组成复杂、技术难度大、性能要求高、信息量庞大、试验环节多、研制周期长等特点，不可能由一家单位独立完成所有的研制任务，主要研制单位必须联合航空工业集团内外部企业和单位共同参与研制，形成一个完整的研制供应链。多主体参与的研制过程给目标成本的确定、分解与控制造成了诸多障碍，最为突出的矛盾是在参研、参产单位之间分解目标成本的困难。由于长期的计划管理和行政干预，航空工业企业并没有形成产品与劳务的内部市场，目标成本的分解缺乏市场标准;在传统的管理模式下主研制单位没有建立成本库或者成本信息不健全，目标成本的分解缺乏客观依据;频繁的设计更迭和严苛的进度质量要求，也限制了主研制单位对外部参与主体的议价能力。基于此，本文在文献研究和对航空研制单位成本管理人员半结构式访谈基础上，对航空复杂产品研制主体的成本关系以及目标成本法的传递障碍进行分析，考察目标成本管理推行不畅的症结，对航空复杂产品供应商的成本管理策略进行探讨。

二、航空复杂产品研制参与主体的特征与关系

(一)航空复杂产品研制的“主制造商－供应商”模式。航空产品市场的竞争与合作，使得“主制造商－供应商”模式在国际航空工业界被广泛采用。该模式是指主制造商尽可能地分离出具有通用性质的制造能力及业务，并“下放”给供应商，与供应商共同完成产品研发、生产和使用，从而形成一个完整的生产链条。该模式能够适应竞争环境对生产管理过程提出的高质量、高柔性、低成本等方面的要求。在我国航空复杂产品研制的进程中，航空工业集团内部的主要研制单位承担“主制造商”角色，在整个研制过程中起到了主导作用。航空工业集团内外的参研、参产单位，如航空设计院、科研所、整机组装调试单位、试验试飞单位、零部件供应商等，围绕着主制造商的供应需求进行设计、试制、试验等研制步骤，从而作为一个有机整体完成项目研制任务。图1展示了“主制造商－供应商”模式的航空研制参与主体。(二)航空复杂产品供应商的进一步分类。根据航空复杂产品供应商的信息共享程度、合作程度和参与程度，以及与主制造商的战略关系，本文将参与航空复杂产品研制的供应商分为四种类型:交易型供应商、优先型供应商、合作型供应商、战略型供应商。结合前述的航空复杂产品研制参与主体分析，将供应商进一步划分为两个层次，核心层－航空工业集团内部供应商和外围层－外部供应商，简称系统内供应商和系统外供应商，见表1。系统内的供应商与主制造商处在同一企业集团的领导下，与主制造商关联程度极高，有很高的信息共享程度，合作关系紧密。在研制项目实施过程中双方可能会共享各自的数据系统，实现信息流的集成，成本费用也会更透明。系统内部供应商大部分是战略型的供应商，也有少部分战略合作程度较低，属于合作型的供应商。受航空企业的军工性质以及保密等政策限制，系统外供应商在很大程度上与主制造商存在信息流、物料流的沟通限制，一般仅仅与主制造商存在简单的交易关系，但也有部分单位与主制造商合作频繁，主制造商赋予其优先供应关系，但不会提升到战略高度。实地调查发现，市场化程度和战略一致性会极大地影响产品成本在供应链中的传递，从而影响目标成本的制定和实施。因而以市场化程度和战略一致性两个维度重新衡量四种供应商类型，如图2所示。总体而言，外部供应商的市场化程度要高于系统内部供应商。但是，与主制造商的战略一致性体现为四个层级，从高到低分别是:系统内部战略型供应商、合作型供应商、系统外优先型供应商和交易型供应商。