制造企业范文10篇

摘要：在我国经济发展体系中制造企业占据了重要的地位与作用，其中制造企业的全面预算管理作为企业发展中的关键所在，其有效性、全面性关系到了企业的整体发展。在新形势下，制造企业需要严格遵循相关的战略目标以及发展计划，并出台相关的预算管理体系，不断完善，真正提高其预算管理水平。本文主要探究了现阶段制造企业全面预算管理所存在的问题，并对其提出相关的解决对策。

关键词：制造企业；全面预算；问题；对策

制造企业是企业众多类型中的一种，其中制造企业资金密集，劳动力密集，且财务风险大，所以积极做好制造企业财务管理是当前极其重要的任务与内容。其中在制造企业财务管理中，预算管理占据了重要地位，但是现阶段，其全面预算管理受到相关因素的影响，出现诸多问题，严重制约其发展与进步，所以需加以研究与分析。

一、制造企业全面预算管理所存在的问题

（一）缺乏对全面预算管理的认识。无论从宏观角度还是微观角度分析，均可以清楚的认识到全面预算管理是企业发展中的关键所在，尤其是制造企业，其预算管理更是占据重要地位，然而从当前的发展趋势分析，因为受到多年传统因素的影响，制造企业管理层以及执行层缺乏对预算管理的认识与了解，严重影响了部门人员对预算管理的认识，长此久往，与全面预算管理相关的制度也无法得到有效落实。（二）缺乏全面的预算编制。只有保证预算管理的全面性，才能真正体现出全面预算管理的作用，然而就目前的发展趋势分析，有非常多的制造企业虽然高喊全面预算的口号，但是却没有将其落实到实处，其预算管理仍旧集中在生产、销售、服务等部门，且在相关规章制度方面也有所缺失，这样则无法真正实现全面预算的全面性，也无法将预算管理的作用充分发挥出来。（三）预算执行中缺乏协调性。对于制造企业而言，最为主要的便是资金，所以大多数制造企业资金使用规划便是预算，虽然从某个角度分析，预算仅仅是一项计划，并且在实际运行中也会受到诸多因素的影响，但是如果缺少预算，则无法真正提高其效率，当然正因为如此才存在弹性预算。从本质上分析，弹性预算是合理且科学的，然而因为缺乏对其认识与了解，很多情况下弹性会演变为乱弹，且预算内容也需要进行调整，这样一来预算编制的作用不仅无法发挥，甚至还会变成一纸空谈，无法将约束资金的价值充分发挥出来。（四）预算执行缺乏积极性。在预算管理中，预算执行是极其重要的组成部分，但同样也是预算管理中的的难点。当前大多数预算执行均缺乏积极性，主要产生这种现象的原因体现在意识方面，有很多企业管理者与领导者认为预算编制是一个累赘，并且在制造企业的发展中，因为缺乏完善的激励机制与政策，所以无法让管理层、操作层人员将制度与自身利益相互关联，甚至还会出现违法乱纪现象的发生。所以从整体角度分析，在制造企业的发展中，预算管理工作是存在缺陷的，如果不加以提升，那么则对企业的发展而言将造成影响与制约。

二、制造企业实施全面预算管理的对策

近年来，我国产业升级持续深入，新型装备制造产业蓬勃发展，在市场调节和国家政策引导的双重作用下，各制造行业产能资源日趋集中并积极参与国际竞争。面对新的形势，传统制造企业尤其是中小规模加工制造企业，面临着新的困难；加上受制于融资能力、贷款政策、外贸环境等客观因素的影响，如饲料制造行业在内的中小制造企业面临着更为恶劣的生存环境。最近中美贸易摩擦的升级，导致玉米、豆粕等原料价格大幅上涨，使得中小型饲料制造企业面临市场波动的巨大冲击，愈发显得应对乏力，部分小型饲料制造企业甚至面临被迫停产的困局。在国家政策层面已经获得支持的中小制造企业，作为国民经济的重要参与者和组成部分，应该用成本控制思想的指导，优化调节自己的生产经营行为，获得具有自己特色的竞争力，以破解眼下困局并得到更为广阔的生存空间。

一、以饲料行业为实证，分析我国中小制造企业的生存现状

一直以来，我国中小型制造企业就面临着市场份额过低、利润微薄、品质管控失利导致的单位成本偏高以及应收账款风险等问题。加入世贸组织以后，面对激烈的国际竞争和全球化分工，中小制造企业赖以生存的本地市场份额也逐渐被压缩，近期的贸易摩擦，间接导致部分依赖原材料进口的中小制造企业的原料成本大比例提高。而缺乏科学的成本控制理论指导，成本控制意识淡薄，成为了这类企业突出的共性。以下通过饲料行业的实证剖析，分析我国中小型制造企业的生存现状。（一）产业结构升级和行业集中的背景下，中小制造企业生存空间狭小。很多本地中小企业，尤其是辐射范围局限于省内甚至县域经济的中小型制造企业，面临着严重的市场份额流失问题。在饲料行业，从上世纪80年代的暴利阶段进入到现在的微利阶段，主要受到了两个方面原因的影响。一方面是包括玉米、豆粕在内的原材料价格大幅上涨，致使饲料生产成本提高；另一方面是因近年来养殖模式发生变化，随着越来越多的大型集中式高效率高科技养殖场出现，导致饲料市场整体需求增速放缓，作为上游供应商的饲料行业企业的营收受到较大限制。在此种宏观经济环境下，很多大型饲料企业开始尝试升级产业模式，逐渐放弃单纯制造销售饲料的产出方式，开始建立一条从饲养到养殖再到最后的屠宰深加工一体化的完整产业链并实现闭环，直接参与到高附加值的食品供应竞争环节。而中小型饲料企业缺乏拓展上下游产业的技术能力和资金储备，导致其短期内难以完成产业结构的转化与升级，损失了相当的市场份额，进而面临停产的风险。在原料资源的争夺层面，中小饲料企业也全面落后。以正大，海大等为代表的大型饲料企业，因其有雄厚的资金作为支撑，可以扩大原料库存，一定程度上缓解原料价格上涨带来的市场冲击，保持价格优势扩大市场份额。加上现代物流业的高速发展和各地对招商引资的重视，大型饲料制造企业可以通过快速交付和就地设厂等方式，覆盖更为广域的市场，蚕食原本属于本地饲料厂的生存空间。中小型饲料企业则不论是资金还是技术上都受到巨大挑战，市场份额不断被压缩，只能在夹缝中求生存。（二）中小型制造企业自身产品质量不稳定，缺乏市场竞争力。中小型制造企业由于受到资金、人员等因素的影响，生产设备落后，质量控制体系也不完善。国有大中型企业有着更为完善的检验机制，能更大限度地保证原料和成品的质量，再加上专业技术人员储备充足，在技术条件上保证了产品优良率保持在高水平，在产品质量上维持了客户黏度。以鱼料为例，这块细分市场对于膨化饲料的需求很大，但很多中小型饲料企业由于生产设备落后，又没有充足资金对生产线进行改造升级，只能生产原始的颗粒料，无法满足市场对精细料的巨大需求，根本无法参与这一高利润领域的竞争。有些小型饲料厂为降低采购成本，客观上对原料质量的把控有所松动，导入的原料存在湿度大，杂质多甚至霉变等诸多问题，加上研发技术人员的匮乏和技术积累的薄弱，存在着产品配方更新不及时、产品质量不够稳定等问题导致的养殖效果不佳、缺乏市场竞争力等产品特征。而有的企业为了节约人工成本，聘用了兼职的化验和技术人员主持后续的客户服务和专业技术指导跟进，效果并不如预期。这些因素都制约了中小制造企业拓展自己的销路与市场。（三）中小型制造企业的回款风险更大，成本控制意识淡薄。中小制造企业受制于产能局限和产品竞争力较弱等因素，无法在行业优质客户和标杆客户的需求中得到有效配额，这些企业为获得生存空间和赖以生存的销路，不得不将销售渠道下沉。以饲料行业为例，为了拓展销路，中小型饲料企业无法获得大型正规养殖企业的订单，不得不把目标客户群体面向现金流小、法律意识淡薄、流动性大的个体养殖户和散户。在于这类客户群体的合作和交易过程中，销售环节基本上通过赊销的方式来完成，客户完成养殖周期，销售出产品之后再偿还货款，而养殖业产品的销量和价格极易受到天气、病害等众多不可控因素的影响，付款周期与付款准时性变得尤为不可控制，甚至导致呆账坏账等极端现象的出现。使得本身就对风险抵抗能力不高的中小饲料企业增加了额外的财务风险和财务成本，影响企业的正常经营。面临销路和回款双重压力的中小饲料企业，在面对原料成本上涨、应收款风险等问题时，忽视了成本控制理论与方法在增强企业竞争力过程中的重大价值，容易出现恶性循环，使企业面临更大的困境和危机。

二、中小型制造企业成本控制不合理的现象较为普遍

造成我国中小型制造企业出现上述困难与现状的外部环境和客观因素有很多，尤其是对于依赖于原材料成本的制造企业而言，获取附加值的主要方式基于对原材料的加工，原料的成本某种程度上左右着这些企业的生存基础。面对日渐激烈的竞争环境和逐渐被压缩的利润空间，原材料成本和制造环节粗放导致的企业成本问题，成为了中小制造型企业对上述困局应对乏力的重要原因。成本控制将成为这些企业应对上述困局时应当重视并积极寻求解决方案的重要课题，而目前中小企业在成本控制层面存在的问题比较普遍和突出，根据对饲料行业的典型性分析，具体表现为以下几点：（一）管理层缺乏成本控制意识，成本管理体系不够完善。成本控制是企业针对一个时期建立的成本管理目标，通过事前控制、事中控制和事后控制，对各个影响成本的因素进行分析，进而采取相应措施，保证成本管理目标实现。通过对成本控制的理解，不难看出管理层在企业成本控制中扮演着十分重要的角色，但实际很多中小制造企业的管理层都没有足够重视企业的成本控制。在饲料制造行业，很多企业管理者没有制订相关的成本预算方案，或者只是形式上的制订，并没有在实际工作中严格执行，对成本控制没有具体、科学的规划。成本控制没有发挥其在现代企业制度中应有的作用。（二）企业对成本控制缺乏科学的方法，没有制定具体目标，实际操作中随意性大。中小企业没有制定系统的成本控制方法，使得企业在进行成本核算时经常采用不同的核算方法，甚至有的饲料企业为了调整利润，擅自修改成本核算方法，使成本控制徒有其表。不科学的成本核算必定造成企业无法及时了解自身产品成本，因而无法快速针对市场的变化做出相应调整，最终降低企业市场竞争力。此外，很多中小型企业仍然沿用以前的成本核算和方法，以前的成本核算更多的注重有形资产和直接人工的成本，而包括饲料企业应收账款和可能出现的货款风险在内的无形资产在成本核算中的比例越来越大，企业成本核算缺乏真实性和完整性，容易造成管理者对成本的高估或者低估，不利于进行科学合理的成本控制。（三）企业会计人员素质不够高，对成本的核算方法缺乏。现实性与科学性企业从事成本核算工作的主体是企业会计人员，一个企业的成本核算水平由该企业从业人员的素质直接决定。目前很多企业出现因为从业人员素质过低，导致企业成本核算的方法不够科学的现象，这样会对企业成本的及时核算带来重大影响，进而导致企业管理者不能及时有效的进行管理决策，影响公司的盈利能力。目前，我国大多数企业采用的产品核算方法是以品种法和分步法为主，而国际惯用的产品成本核算方法是小批量、多品种的核算方式，说明我国的生产方式不符合国际需求，因而成本核算也不能与国际接轨，在一定程度上限制企业的市场份额的扩大。（四）企业对对成本控制缺乏全面科学的认识，在实际工作中没有将成本控制落到实处成本控制不仅仅是管理者做出决策，还要加强各个部门之间的联系，密切配合，在具体工作中对成本进行控制。例如饲料企业对存货采用先进先出的核算方法，而仓库管理人员在实际操作中并没有按此方法执行，而是采用后进先出，或者是实际生产与配方不符，这些情况都会导致成本核算的偏差，甚至很多小企业认为核算的目的不是为企业管理者的决策提供依据，而是单纯的为了编制报表，为了应对上级领导的检查。对成本控制缺乏科学的认识，会影响企业管理者对经营状况进行正确的判断。企业成本包括直接成本和间接成本，也可以分类为原料成本、生产成本和各项费用（制造费用、期间费用和产品研发费用）。因此中小型制造企业要改变生存现状，就必须对可控性成本采取措施，节约每分钱，合理利用每分钱，使企业立于不败之地。

三、中小企业成本控制的主要方法及具体措施

【摘要】采购管理流程作为企业日常经营采购的一个重要管理流程其任务是要保证企业日常经营中所需物质能够有效和及时得到供应。采购部门制定采购管理流程的一方面是与各部门配合提高产品质量和送货的准时度以及在这个过程中对采购物品进行各部门之间的流程核定、采购计划和采购预算的编制，另一方面在合理选择供应商和资金周转方式上有着明显的提高和改进，由此带来的效益是库存数量在生产运营过程中的合理配置和运营成本的降低。企业采购管理流程的制定与不同行业之间的不同的管理方式有着直接的关系，因此在制定采购管理流程中要注重与行业的管理方式保持协调性才能对采购效率有着本质上的影响，制造企业的管理有着其不同于服务企业的采购流程，对制造企业采购管理流程的再造是研究和探析其存在问题的前提下对采购程序的梳理和改进设计。

【关键词】制造企业；采购；管理流程；再造；方法；应用研究

优化制造企业采购管理流程从而使得制造企业运营成本和制造成本同比下降是提高制造企业竞争力和运行效率的重要方法，制造企业发展的过程与其企业结构的扩张有着密切的联系，企业结构臃肿的表现便是部门之间的联动性与企业适应成本关系的变化有着根本的矛盾，在制造企业发展的过程中精简成本是实现经验利润和转型改革的重要方法方式之一，采购活动作为其经营活动的组成部分在经营成本比例中的大小直接决定了制造企业的市场竞争力，因此制造企业在再造采购流程的过程中最主要的就是将采购管理层次做到有效的降低以减少具有重复特征的审批流程，这是本文研究制造企业采购管理流程再造的一个主要方法[1]。

1制造企业采购管理流程再造的前期准备

在各行各业凡涉及到管理流程再造的前提和基础便是对其现有管理流程的整合梳理、分析研究从而发现现阶段管理流程中出现的漏洞和不足[1]。在此基础上进行与同行业间的对比研究或者应用新型的技术手段改革现阶段管理流程中存在的难点和问题。制造企业的采购管理方式有着其行业的单一性和运营模式的样板性，因此在制造企业采购管理流程再造的过程中也有着具体表现出来与制造企业管理属性和企业结构相适应的特点，这个特点在制造企业采购管理流程前期准备表现出来的主要是明显阶段性和计划性。首先是制造企业的管理者提出再造采购流程的设想与构思并在此前提上要求采购部门负责人进行再造机会的调研和参考行业间的成功经验或者对当下最先进的管理方式进行评估；其次制造企业各部门管理者和采购部门负责人对前期调研准备完成的各类管理流程方案进行选择和分析，这个阶段的实施代表着制造企业采购管理流程再造开始启动，采购管理流程再造启动的工作准备中又包含了采购流程再造小组的建立、采购流程再造的方案确定和批准再造的预算、企业内部部门之间的需求明细划分和外部采购供应商的需求调研、由企业股东或者管理层对企业采购流程再造小组设立绩效目标和考核方式；在完成采购流程再造启动的工作准备后对采购流程的设计中又包含了采购流程初稿的审核和研究、管理流程以及审批流程的人力资源结构设计方案、对采购管理信息技术系统分析和设计。制造企业采购管理流程再造前期准备的阶段性和计划性的具体划分取决于制造企业的组织架构和经营模式，因此要在前期准备中注重对企业组织架构和经营模式进行分析研究才能科学有效的在前期准备过程中对阶段性和计划性这两个特征进行正确的把握和应用[2]。

2制造企业采购管理流程再造与管理学和信息技术学的内在关系及应用方法

摘要：本文从制造企业存货成本控制管理的重要性进行简要分析，从对制造企业的存货成本管理进行实时跟踪；使制造企业的信息交流更加畅通；有效地整合企业的价值供应链三方面ERP给制造企业带来的新变化进行分析，提出将存货成本管理规范化，制定管理制度；进一步完善存货成本管理核算体系；引进信息技术，科学化存货成本管理的成本控制方法，旨在提高制造企业的经济效益。

关键词：ERP系统；制造企业；存货

成本控制ERP系统利用科学的理念与技术实现对企业的管理。目前，企业的现代化发展离不开ERP系统，应用ERP系统不但可以对企业的各个部门进行管理，还能有效结合自身的发展状况，增强企业在激烈的市场外部环境中的竞争力，进而改善企业的成本管理，提高企业的经济效益。

一、制造企业存货成本控制管理的重要性

存货的主要含义就是指制造企业在生产过程中生产的产品，是耗费的材料及还未出售的产品的统称。在制造企业的经营过程中，存货在企业的流动资金的占比较大，导致制造企业的资金缺乏流动性。因此，在制造企业的运营过程中加强对存货成本的管理势在必行，企业可以通过有效地降低存货的成本，给企业带来更高的经济效益。就我国大部分的制造企业的现状来看，存货成本占据总资产高达30%，甚至高达40%，因此，有效的控制存货的成本可以从根本上促进制造企业的发展。在企业内部构建完善的成本控制体系，可以有效地协助会计核算库存，为企业的重要决策提供依据。利用合理高效的成本管理方式，减少经营产品的积压，促进企业的经营活动。

二、ERP系统给制造企业存货成本管理带来的新变化

[摘要]目前国际原油价格呈现下跌现象，对机械产品的制造业有着更大的影响，因为制造业产品是小批量生产，制作过程繁杂，对生产周期、工艺要求等均存在一定的影响。鉴于制造业工艺要求高、生产周期长等特点，让越来越多的企业明白成本管理在机械制造企业的重要性显得更加重要。通过从制造企业成本管理进行分析，发展其存在管理理念需要更新、员工的成本管理意识不强、成本管理基础十分薄弱等不足，应从成本管理理念、成本管理控制方法和制度建立等方面进行有效的解决，进而从源头上提升企业的核心竞争力。

[关键词]制造企业；成本管理；管理理念；管理基础

制造行业是一个以离散制造业加工模式为主的行业。其特点不同于其他的行业，市场变化快、产品种类多、产品结构多，加工技术复杂，生产流程长，外部协作等都是其突出特点。所生产的产品，根据用户现场工作条件的需要，以客户的需求作为出发点，是组织生产的关键参考点。随着市场竞争的不断发展，中国相关制造企业已经进入了低利润时期，有些企业甚至出现无法盈利情况。因此，企业的成本管理在其中发挥着极其重要的作用。加强成本管理能够更加快速的减少生产成本，增加利润，在企业的商业战略中占有关键地位，它可以从源头上提升企业的核心竞争力。

一、制造企业成本管理存在的问题

(一)管理理念需要更新。成本管理领域的生产受到了很大的限制，成本管理的重点是节约和降低直接成本和费用。常规企业管理只注重投产后生产过程的成本管理，忽略了成本管理中控制产品开发的早期阶段，销售和售后服务的后期阶段，即忽略了成本管理的输入和输出，从而导致成本管理的无效性。理论和实际生产不能集成，并不能发挥其在提高企业经济效益中的作用。新的成本管理理念应倡导从成本效益的角度，通过提高产品技术含量，提高产品的质量和功能，从而增加利润，使企业在未来取得更大效益。(二)员工的成本管理意识不强。在企业成本管理中，很多员工没有充分参与整个生产的全过程控制。大多数人认为成本管理是财务人员和生产经理的问题。生产部门和员工只负责产品生产，不关心生产成本的耗费。事实上生产一线的员工是最能发现成本浪费的人，他们对成本控制最能提出有效建议。企业缺乏有效的激励机制来提高员工参与生产中降本增效的积极性，员工无法直接体会到成本节约带来的好处，从而导致企业丧失了获取成本控制有效建议的机会。(三)成本管理基础十分薄弱。第一，成本计算方法落后，没有积极引入先进的成本计算方法，仍旧停留在非常传统的成本计算方法上。第二，成本信息不集中，因为对大部分的生产、供应、营销人来说，资金和商品是由不同的部门去领导的，成本信息十分分散，由于统计的方法不一致，导致成本数据信息存在很大的偏差。第三，成本核算的管理是扭曲的，白手起家的零部件的工艺定额管理体系不足，主要原材料、直接人工工时、备件消耗、能源消耗限额并不完美，单位成本耗用管理不到位。少数企业为了调节利润，对产品的成本分配是不正确的，胡乱占位置，没有规律与计划。第四，成本管理缺乏统一的标准，管理质量和水平随人员的技能和职业道德的差异而存在差异。虽然企业制定了各种不同的管理体系和管理规则，但是所实现的效果也有所不同。由于标准的不一致，成本核算不及时、数据缺乏准确性，缺乏参考价值，因此，成本管理无法在企业里更好的实现控制。第五，管理层缺乏复合型人才，对生产技术、工艺管理和作业成本管理不熟悉，难以有效控制生产作业的浪费。难以从生产中挖掘潜力，降低生产经营成本，并寻找更有效的成本控制的方法和路径。

二、制造企业成本管理运行模式探讨

本文作者：郭永辉工作单位：郑州航空工业管理学院

引言

航空制造企业是知识密集、技术密集、资金密集的高科技企业,是国防事业的柱石。它肩负着维系国家安全和带动经济发展的双重责任,是体现综合国力的主要战略性产业。然而,由于历史原因我国航空制造企业自身的创新能力不足,研发创新多属仿制、跟踪型。如何提高航空制造企业的创新能力,仍是一项十分紧迫而重要的任务。随着经济全球化、分工专业化以及科技的快速进步,合作创新作为从外部获取技术创新能力和竞争优势的重要战略,日益被航空企业所重视。航空制造企业属于军工企业,具有国防性质,其合作创新不同于一般企业的合作创新,影响其合作创新成功的关键因素也有别于一般企业的合作创新。本文基于社会网络分析方法(SocialNet-workAnalysis,SNA),研究航空制造企业合作创新的影响因素,力图为该类型特殊企业的合作创新提供重要的理论决策支持。

1传统的合作创新成功影响因素研究

合作创新影响因素研究主要涉及单因素和多重因素研究两个方面。单因素研究方面,Cullen等认为良好的伙伴关系有利于企业间合作创新[1]。Gulati指出企业合作的利益与绩效在很大程度上由所赋予的网络资源及其在网络中的位置所决定[2]。张克英等对合作创新中知识产权风险因素进行了分析[3]。程金林等对信息沟通因素研究后,认为信息沟通因素对合作创新具有重要作用[4]。对单因素的研究尽管对合作创新有一定价值,它忽视了与其它因素之间的整体协同作用,缺乏综合性与系统性。多重因素研究方面。Littler通过对多个行业调查后认为,各种因素对合作产品创新影响程度的强弱顺序依次是合作伙伴未尽合约承诺、协商交流、公平分配问题、相互关系、合作支持和相互信任等[5]。Marxt等将合资企业的合作创新成功因素归纳为结构、文化和风险[6]。Rothwell识别了合作创新成功的多重因素,包括良好的内外沟通和市场定位、管理团队的承诺及开放性、保持企业的弹性、发展创新文化等[7]。孙利辉等分析了研究合作组织后,得出影响合作创新的主客观因素。客观因素有市场机制、专利制度、科技和产业政策。主观因素有企业创新战略、伙伴选择、组织设计、信息共享和合作过程协调[8]。陈劲等采用问卷调查和统计分析相结合的方法,对于基于相对闲置资源的企业合作创新项目绩效的主要因素进行了实证分析[9]。多重因素研究考虑了多个因素之间的协同效用,研究结论具有一定普适性。但是,现有研究没有关注行业特性以及行业间的差异,很难对航空制造业这一特殊类型的合作创新起到有效指导作用。

2航空制造企业合作创新影响因素理论模型

［提要］基于财政部2017年修订并的《企业会计准则第14号———收入》，本文从四个核心方面对比新旧收入准则的差异，对新收入准则的实施给制造行业带来的影响进行阐述，并提出相关建议，以期对新准则的顺利衔接提供帮助。

关键词：新收入准则；核心变化；制造企业

一、引言

为了与国际财务报告准则的修订保持持续趋同的状态，财政部相关机构于2017年7月5日财会（2017）22号文件《企业会计准则第14号———收入》（以下简称新准则），这是我国企业会计准则体系修订完善、保持与国际财务报告准则持续全面趋同的重要成果。同时，新收入准则取代了《CAS14——收入（2006）》和《CAS15———建造合同》（以下简称旧准则），这对制造企业相关业务的会计确认和计量会产生质的改变。对于制造企业来说，每一个制造工程作为一个独立的会计主体，以及在施工方面的流动性，分阶段的项目结算以及较长的生产周期，都使得其收入确认具有特殊性和复杂性，如何在制造企业中执行新收入准则所要求的会计核算成为一个关键问题。本文通过对比新旧准则的差异研究对制造企业的影响，就制造企业如何应对新收入准则的变化提出见解。

二、新准则修订的主要内容

2017年7月5日财政部的准则修订公布中，新收入准则共有八章，包括总则、确认、计量、合同成本、特定交易的会计处理、列报、衔接规定、附则，且分为了四十五个条例，并且提出与旧准则完全不同的确认框架，提出了全新的“五步法模型”，分别是识别客户合同、识别履约义务、确定交易价格、分摊交易价格和确认收入，归纳起来核心内容有以下四点：（一）收入确认的模型统一化。旧准则的有关收入和建造合同在某些情形下不够明确，可能导致相似的交易却采取不同的收入确认方法，进而影响了企业的财务状况和经营成果，而不便于行业内的对比。新收入准则就“某一时点”还是“某一时段”确认收入提供了具体的指引步骤，并要求采用统一的收入确认方法来规范所有与客户之间的合同产生的收入，从而提高了会计信息的可比性。对比表如表1所示。（二）收入确认时点的判断标准以控制权转移替代风险报酬转移。旧收入准则由于区分了销售商品收入和提供劳务收入，且强调商品所有权的主要风险和报酬转移给购买方时才可以确认商品的销售收入，这样的标准往往在实务中难以区分和判断，故新收入准则打破商品和劳务的界限，要求企业在履行合同中的履约义务，即客户取得商品（服务）控制权时确认收入，这样可以更合理地反映收入的确认环节。（表2）（三）对多重交易安排的合同提供更明确的指引。旧收入准则没有提出相关的指引来解决现实生活中多重交易安排的合同，而新收入准则要求企业在合同开始日就对合同进行评估，识别合同的单项履约义务，并按照各自履约义务的相对比例将交易价格分摊，进而在履行单项履约义务时确认收入。对比如表3所示。（表3）（四）对某些特定交易的收入确认和计量给出明确的规定。新收入准则明确了八种不同类型的特定交易的会计处理，这些规定可以更好地帮助企业规范指导其实务操作，进一步提高会计信息的可比性。

一、我国汽车企业发展现状我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25，零部件降至10，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：·生产规模偏小，尚未形成规模化生产；·市场信息不灵，生产预测数据不准；·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。二、汽车制造企业流程与ERP需求分析汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本；(5)营销管理·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；三、RS10汽车行业解决方案在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。(1)客户关系管理体系RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。(2)物料管理体系物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。物料管理子系统包含工程数据管理子系统(EDM)、物资供应管理子系统(PM)、电子供应管理子系统(EPM)、销售管理子系统(OM)以及库存管理子系统(INV)。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。(3)制造管理体系制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式；世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2:RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPIIJIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统(MDS)、主生产计划管理子系统(MPS)、物料需求计划管理子系统(MRP)、能力需求计划管理子系统(CRP)、车间任务管理子系统(PAC)、车间作业管理子系统(SFC)以及准时生产管理子系统(JIT)。(4)财务成本管理体系企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。(5)企业信息门户(EIP)及系统管理体系RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户(EIP)主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。

【摘要】在制造业服务化的趋势下，中国装备制造业急需探索一条符合国情的新型制造之路。因此，装备制造企业发展模式需要向服务化转变，而制造模式的转变需要企业内外部运行模式的转型。本文着重从内外部运行方式角度对中国装备制造企业服务型制造提供了思路。

【关键词】服务制造内部运行模式生产者服务

据联合国工业发展组织的统计数据显示，中国制造业增加值占世界制造业的比重在2006年达到了14%，首次在总量上超过日本，中国跃居为仅次于美国的制造业大国。但相当一部分中国制造企业还停留于单纯制造阶段，与世界制造强国相比，还处于落后地位，这种局面不利于国内制造企业海外战略的实施。在客户需求复杂多变和竞争日益激烈的市场环境下，制造企业不仅要完成一件产品的基本功能，而且还要适应服务型制造的客观趋势，向客户提供优质和完整的整体方案，其中服务占据着关键地位。

大凡工业发达国家普遍具有较强的客户服务意识，其装备制造业对服务的认识及范围不断拓展，已把服务视为创造价值的重要源泉。随着制造层次的不断升级，其中的服务内涵与外延也经历了不断的变化，服务已深入产品周期的整个过程，金融等服务已被众多制造企业用来增加附加值。在全球利润空间下降的情况下，国外装备制造企业越来越依靠通过提升服务品质来扩大增值空间。

一、相关文献综述

在服务化的具体运作模式方面，Quinn（1992）对波音公司、Berger和Lester（1997）对服装制造商等的研究发现，很多制造企业开始提供“顾客化产品”，这可以看作是服务增强的一种具体模式。

面对危机，制造业企业如何获取企业发展所需的资金，支持生产经营发展已成为当务之急。制造业企业需要努力拓宽融资渠道，通过融资方式创新，最大限度地获得银行、政府、风险投资的融资支持。

1我国制造业企业融资现状

1.1制造业企业融资缺口大

自2007年以来，央行推行了一系列紧缩性的货币政策，使得制造业企业的信贷份额大量减少，2008年第一季度各大商业银行贷款额超过2.2万亿元，其中只有约3，000亿元流向制造业企业，仅占全部商业贷款的15％，比上年同期减少300亿元，在市场上流动性总体水平减少情况下，制造业企业获取融资的数额相应减少、融资成本增加。与此同时，能源原材料价格上升导致企业成本加大、人民币升值导致出口成本增加、新实施的《劳动合同法》导致用工成本增加等，都加大了制造业企业的经营困难。相当一部分制造业企业面临资金链断裂等困难，根据国家发改委制造业企业司的统计结果显示，仅2008年上半年就有6.7万家制造业企业倒闭。2008年下半年。金融危机在全球范围内扩散，商业银行为了防范风险，减少不良资产率，在贷款投向上会更加向大型企业特别是大型国有企业、上市公司倾斜，从而进一步挤掉制造业企业的贷款份额。为了缓解制造业企业融资难，2008年底央行对制造业企业的信贷规模全国性商业银行调增5％，地方性商业银行调增10％，一定程度上增加了制造业企业的资金供给，但仍难以填补制造业企业巨大的融资缺口。

1.2制造业企业融资成本高

一方面在2007年以来6次上调存贷款基准率的作用下，金融机构各期限人民币贷款利率继续上升，贷款利率提高将导致利息支出的增加、财务费用增加，提高了制造业企业融资成本；另一方面在金融危机影响下，虽然央行建议各商业银行增大对制造业企业的贷款额度。商业银行基于风险控制的考虑更偏向于大型企业，这就意味着制造业企业难以从正式金融渠道获取资金，许多制造业企业不得不从非正式金融市场寻找高成本资金。相关调查表明，在温州民营企业资金来源中，约30％—40％来自民间融资。目前，非正式市场利率至少在10％以上，在一些经济发展水平不高的地区，借贷市场的利率已达20％—30％，甚至更高。制造业企业融资成本压力很大。