职能部门范文10篇

摘要：随着新医改制度的落实，我国传统的医院职能部门绩效管理已经无法满足当今医院的需求，精细化绩效管理已经成为医院发展的核心动力之一。在新医改制度背景下，如何有效利用精细化绩效管理，充分调动医院各级人员积极性及主观能动性，成为医院绩效管理的重中之重。本文分析了医院职能部门精细化绩效管理实施的必要性，提出了医院职能部门精细化绩效管理存在的问题，并给出了相应的优化策略，为医院职能部门实施精细化绩效管理提供参考建议。

关键词：医院职能部门;精细化;绩效管理

一、医院职能部门精细化绩效管理的必要性

医院职能部门是医院正常运行的保障性部门，在医院内部不仅起到管理职能，同时还承担着服务职能。为医院领导层提供各类数据报告，反映医院日常运行过程中各科室所存在的问题及难点，同时还要为医院各科室提供各类保障，传达医院内部各项规章制度。职能部门在医院日常运行中起到承上启下的作用，其工作效率、工作质量、内部人员积极性都对关系到医院的整体效能。精细化绩效管理的实施，能够体现职能部门人员的工作量及服务质量，充分反映相应的技术及劳务价值，能够有效提升人员工作效能，确保医院稳步发展。

二、医院职能部门精细化绩效管理存在的问题

(一)绩效管理缺乏合理性。医院绩效管理的核心要素是绩效考核体系的建立，但医院职能部门的绩效考核缺乏合理性，部分指标无法进行有效量化，降低了职能部门人员的工作积极性，阻碍了医院绩效管理的有效实施。部分医院考核体系，受到人为扰动因素较大，由于没有合理的指标进行计量，往往考核结果依靠部分人员的主观感受，这就造成了部分被考核人员的绩效结果与工作成绩偏差较大，导致职能部门人员工作效率及工作质量的下降。另外，部分医院绩效考核过于重视业务量，业务量在绩效考核指标中权重过大，从而忽视服务质量、工作效率、管理能力等重要因素，导致医院服务功能的缺失，进而形成医患矛盾，不利于医院的美誉度及可持续性发展。(二)绩效管理缺乏差异性。部分医院对职能部门的绩效考核指标过于单一化，缺乏多样性，造成绩效考核片面性，缺乏综合性考量。另外，部分医院由于考核指标单一化，只要职能部门人员没有重大的违纪事项，绩效考核结果就几乎相同，而大部分医院都是按照绩效考核结果来进行薪酬及岗位调整，这种类似“大锅饭”的作法，对职能部门内部责任大、工作量大、能力水平高的人员降低了其工作的积极性，长此以往甚至会导致人才外流，阻碍医院稳步发展。(三)绩效管理缺乏完善制度。医院职能部门绩效管理没有有效的制度保障，导致绩效管理失效，无法有效的对职能部门人员形成长期激励作用。首先，职能部门没有定岗定责，岗位职责模糊，界限不清晰，导致工作量形成偏差，最终交集性工作无人负责。另外由于岗位职责的模糊，无法对职能部门人员进行针对性的培训，使相关人员专业度及职业素质无法有效提升。其次，绩效管理缺乏公开透明的考核机制，缺少必要的考核指标，绩效考核缺乏有效依据，无法对考核结果进行说明，绩效势必无法公开化、透明化，降低人员工作积极性。再次，绩效管理中考核指标没有按照医院的战略目标设定，只是按照业务及财务情况为考核依据，且部分人员考核结果不理想，只是进行相应的处罚，缺乏有效的培训制度，导致职能部门人员产生消极心态，降低工作效率及质量。最后，缺乏反馈机制，医院在不断的提升规模，但绩效管理却没有相应优化，归根结底是因为缺乏相应的反馈机制，导致绩效管理无法满足现今医院的整体情况。

1公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路

传统的德、能、勤、绩考核制度过于宽泛，大多通过主观自评和民主测评会的形式进行年终考核，这种考核方式很难对行政科室进行有效评价。因此，针对此类型的考核应该以量化指标为主，通过加强其服务刺激，在满足医院战略需求的情况下，强化行政职能部门对于临床的服务质量、效率，从而提高患者就医满意度。

1.1绩效考核的对象设计

工作实施前，必须对绩效考核对象进行分析。按照公立医院现有职能部门的设置和具体工作内容，可分为“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”三大类。“战略运营管理”类主要包括党委办公室、医院办公室、人力资源部、财务部、运营管理部、监审部、拓展宣传部；“技术管理”类主要包括医教部、护理部、院感科、医保科、信息网络部；“服务保障”类主要包括工会、总务科、基建科、设备科、保卫部、后勤服务管理科（依据本院职能部门设置进行分类）。通过对考核对象的工作内容进行分类，对同类科室共同特点进行归纳得出：“战略运营管理”科室以完成医院整体战略目标和运营管理为工作目的，全面执行党委和院部的各项指令性任务，其工作具有指挥、执行院领导指示、协调和具体监督运营管理的特点；“技术管理”科室以指导临床规范诊疗、掌握临床业务开展情况、把握医疗政策法规和对医疗业务数据负责等为主要工作内容；“服务保障”科室以满足临床科室需求和协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障为出发点，为临床和行政工作提供便利的条件和舒适的环境。

1.2绩效考核内容和形式的设计

通过对考核对象的分析，结合医院发展战略来确定考核的内容和形式。在进行行政职能部门绩效考核内容设计时，必须把医院的发展、科室的发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点。在结合医院战略发展目标时，如果医院处于扩张期，考核指标可适当超前，在效率指标、创新管理指标上适当考虑；如医院处于稳定期，考核指标适当保守，在工作质量和工作业绩上适当考虑等。在科室发展上要考虑科室之间的相互协作和整体工作效率。在个人发展上要考虑其学习与创新能力。其次，要考虑是以行为过程考核为主还是以结果为导向的考核为主，因为医疗机构主要以临床服务的质量和效率为中心，故行政职能部门工作的价值更多体现在医院整体运营的质量和效率上，通过评价业务指标和临床满意度来进行以结果为导向的考核，所以我们在形式上更多采纳以结果为导向的考核，称为终末期考核。

[摘要]该文探索在传染病医院的职能部门建立以岗位绩效工资为基础的绩效管理体系。在科学设定岗位薪酬的基础上，用平衡记分卡、结合关键业绩指标和工作计划来分配部门和岗位的工作任务，并实施考核，带来了管理体系的重塑和发展，取得了较好的战略执行效果。

[关键词]医院；职能部门；岗位管理；绩效管理

自《关于公立医院改革试点的指导意见》明确提出要建立公立医院绩效考核管理制度以来，我国公立医院普遍实行了改革，但大部分以临床科室的考核为主，对职能部门的考核涉足较少。行政职能部门无论是从机构设置、部门职能、工作流程、岗位设置还是工作要求、人员培养方面都缺乏如临床、医技科室的规范性，没有行业规则作指导，更多地是根据各医院的具体情况进行设置和要求，再加之行政职能部门不是医教研任务和营收任务的主力军，且职能部门考核指标不宜量化，部门间考核的人情因素不好避免，因此职能部门的绩效管理被大部分医院回避了。但是，职能部门同时是医院战略和计划的制定者、执行者和落实者，对实现医院战略具有举足轻重的作用。对职能部门实施绩效管理，提高其工作干劲，是实现组织战略目标、促进医院自身发展的基本前提[1]，因此开展职能部门绩效评估刻不容缓。DT医院在此方面做了些有益的探索，现报道如下。

1岗位绩效工资的建立

岗位职责的明确、岗位相对价值量的内部公平是绩效考核顺利实施的前提。为此，医院首先在专家的辅助下，从下至上开展了工作分析工作，梳理了全部行政管理岗位的岗位说明书，共75个。然后对照岗位说明书运用评分法，请专家组对全部岗位按照责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素4个角度、28个细化因素，以1000分为总分进行了评价。中层正职中最高分是医务科主任758分，最低分是离退办主任287分。普通科员中最高分是医疗管理岗位357分，最低分是院办打字员186分。并将岗位评价的结果转化为绩效奖金发放的岗位系数，建立岗位绩效工资制，确保了绩效工资分配与职责任务的紧密挂钩，保证了薪酬的内部公平性。

2分层绩效考核指标的设定

摘要：为提高公立医院职能部门人员的工作积极性，提升医院服务和管理效能,通过对职能部门岗位进行梳理，采用国际岗位价值评估系统对岗位价值进行评估并与绩效分配挂钩，运用关键绩效考核指标确定个人劳动价值、计算每位员工个人绩效。岗位价值和个人价值量化评估充分体现收入和贡献程度的关联性，提高绩效分配的客观性和公平性，为公立医院绩效改革提供参考思路。

关键词：职能部门；绩效考核；岗位价值；关键指标

职能部门在公立医院管理工作中发挥着核心作用，是制定规则、组织协调、分配资源、监督评价的执行者和推动者，是做好临床服务支持的保障者[1]，但目前对公立医院职能部门的绩效考核尚薄弱，没有得到足够重视，一定程度上挫伤了广大职能部门管理人员的积极性，制约了医院服务和管理效能的较好发挥[2]。笔者认为职能部门人员的绩效结构应包含岗位价值和个人价值，绩效分配水平和岗位关键性成正比，倾向于相对重要的职位，员工报酬高低和工作付出成正比，体现多劳多得、优劳优酬。因此，笔者借鉴国际企业的绩效管理方法，尝试性地提出以岗位价值评估和关键绩效指标法为基础的复合考评模式，以期实现职能部门员工绩效的提升和医院管理的改善。

1我国公立医院职能部门员工绩效考核现状分析

1.1职能部门岗位价值评估现状。公立医院职能部门人员管理模式大多沿袭行政事业单位模式，存在岗位管理缺失、责权不清晰、职位要求不明等问题[3]。职能部门既包含与医疗行为密切相关的科室，如医务处、护理部、门诊办等，也包含与医院整体经营发展相关的科室，如党办、人事处、财务处、信息中心等，各部门在自己的专业领域工作，差异化大、共同点少，难以建立统一的考核标准[4]。且职能部门的部分工作为领导布置的事务性工作，难以直接描述工作成效[5]。使用科学的岗位价值评价创新医院职能部门员工绩效的考评模式显得尤为迫切和重要。岗位价值评估对岗位进行梳理确定职责权限，基于工作分析设定衡量方法及标准，对岗位的影响程度、职责范围、工作复杂性、应备技能等进行评估，判断岗位在各职能部门中的相对级别，合理设置绩效标准。目前，国际上使用的评估方法主要有4种模式，不同的模式各有优缺点，且评估大多用于企业，较少用于医院[3]。“工作排序法”和“工作分类法”属于非量化评估，评价标准主观性强，无法准确确定岗位的相对价值，较难实现公平性。“因素分析法”和“要素评分法”都是对职位要素进行量化评分，其中“因素分析法”在确定影响因素占比时有主观选择的余地，“要素评分法”标准明确、指标客观，可以准确确定岗位相对价值，评价较为客观、灵活性强。国际岗位价值评估系统、海氏三要素评估法为国际上使用较多的“要素评分法”评估模型。1.2职能部门个人绩效考评现状。科学合理的绩效分配体系需既体现职能部门岗位工作的同质性和差异性，又兼顾职工个体的差异化[6]。现阶段，对职能科室个人绩效考评的方法主要有平均绩效法、等级评估法、关键指标法、平衡记分卡、目标管理法等[2,4-7]。平均绩效法根据个人职称、工作年限等设定绩效系数来计算绩效，该方案会导致“大锅饭”现象，员工工作量与绩效不挂钩，难以激发工作积极性。等级评估法将“德、能、勤、绩、廉”设为考核内容，考评结果分为“优秀、合格、不合格”，主观性较强且属于非量化评估。关键指标法，以医院年度目标为依据，对医院、部门、个人的关键指标进行量化考核，目标明确且评价客观，有利于个人行为和医院战略保持一致。平衡记分卡和目标管理法是关键指标法的进一步延伸[7]，平衡记分卡指标设置维度多工作难度大，目标管理法过分注重短期结果忽视长期控制。绩效考评最终应该就员工的成绩、问题以及进一步改进的方向达成共识，将绩效沟通与反馈贯穿于绩效管理的全过程[8]，推动员工与医院的共同发展。目前，大部分医院忽视了对最终考核结果的及时沟通和反馈，导致双向交流的缺乏，考评仅为“评估-打分-绩效发放”的单向模式，难以促进工作改进。

2对公立医院职能部门员工绩效考核的探索

为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。

一、绩效考核目标

公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。

二、制度制订

(一)绩效考核的原则

1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。

前言

HSE管理体系的组织、监督者是各级职能部门，在推行HSE管理体系中，落实各级职能部门的管理职责，充分发挥职能部门的管理监督作用，对于HSE管理体系的有效运行，实现持续改进的目标，具有举足轻重的作用。

按照《中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系》、《油田企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《炼油化工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《销售企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》和《施工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》的原则与要求，制定出《职能部门HSE职责实施计划编制指南》，以指导各级职能部门落实HSE职责，编制HSE实施计划。本标准规定了职能部门编制HSE实施计划的一般原则，在实际编制过程中可根据具体情况进行适当调整。

依据本指南编制的部门HSE实施计划可以独立成篇，也可以在部门总体工作计划中体现，但要满足Q/SHS0001.1标准、企业HSE规范和本指南的要求。

本标准由中国石油化工集团安全环保局提出并归口。

本标准主要起草单位：中国石化集团公司安全工程研究院

为认真履行职能部门的责任，使我委的计划生育工作能顺利开展，经局委会研究特制订本方案：

一、机构、人员、制度落实情况

1、成立计生领导小组：

2、将计生工作列入我委的重要议事日程，每季召开计划生育工作会议一次以上。

3、委领导与本单位每位计生责任人签订责任状，并对未能及时完成计生责任的当事人处以100元罚款。

4、积极参加县里组织的计划生育各种会议和活动，对有关计生工作的来电函均能认真对待。

按照学校统一部署和安排,为了搞好深入学习实践科学发展观活动，全面把握学校发展的现状，找准制约学校发展的瓶颈，寻求快速发展的突破口，进一步谋划和理清发展思路，做到有的放矢，围绕解放思想，提高教学质量、实施人才强校战略等问题，到组织、教务、人事、科研、发展规划、相关教学单位进行了调研，现将调研情况报告如下：

一、影响科学发展的主要矛盾和问题

1.人才强校战略方面

（1）教师局部缺额较大，要关注紧缺师资的配备；

（2）加大对工程类高技术人才的引进和培养；

（3）注重提升教师队伍尤其是高层次人才队伍的业务素质和综合素质；

同志们：

很高兴来参加今天的揭牌仪式，这是片区发展中的一件大事，首先，我代表市委、市政府表示热烈的祝贺！

成立片区协调委员会是市委、市政府着眼于完善片区管理体制，统筹片区建设与发展的一项重要决策。协调委员会成立以来，市高新园区和相关部门做了大量卓有成效的工作，完成了片区产业与空间发展的战略研究，编制了“厂中村、园中村”搬迁规划和方案，启动了物流规划、绿化景观规划、管网管道规划、污水处理规划等一系列专项规划，着手实施危化品物流通道等基础设施项目建设，各项工作扎实有序推进，取得了明显进展。对此，市委、市政府给予充分肯定。

今天五个分局的揭牌，标志着片区工作开始了一个新的阶段。刚才，有关部门和巨化集团公司都作了很好的发言，充分表明各个方面合力推进片区建设的决心，都非常好，希望在今后的工作中抓好落实。借此机会，我对下一步的片区和各分局工作提几点希望：

一、要明确定位，创新工作理念。片区是中心城市的产业核心区，是“工业新城”的重要组成部分，也将是我市先进制造业基地建设的示范区，对市区经济社会发展具有重要的战略意义。在片区的规划、建设中，一定要坚持以科学发展观为指导，把“三个理念”贯穿其中。

一要树立跨越式发展的理念。始终坚持高标准定位、高水平建设，坚持在“质”的基础上寻求“量”的扩张，尤其要坚决摒弃“先发展后治理、先扩张后调整”的模式，切实防止低水平、污染大的项目进入片区。对于片区来讲，产业层次和园区品位是生命线，关系片区的生存与发展，对此一定要从严把关，用跨越式发展理念去指导规划、招商、项目建设等具体工作。

各乡镇党委和人民政府，县委各部委，县级各部门：

为了改善服务态度，提高服务质量和办事效率，根据《中共XX县委、XX县人民政府关于大力发展工业经济的意见》（XX委发〔2006〕10号）精神，经县委、县政府同意，现就我县建立企业评议县政府职能部门制度的有关问题通知如下：

一、评议范围

全县所有为企业服务的各行政执法部门、经济管理部门和公用事业单位（以下统称职能部门）。

二、评议内容

（一）首问责任制