整合管理范文10篇

摘要：本文立足于供应链环境现状，首先分析了采购管理资源中的供应商关系整合，然后介绍了采购管理信息的整合措施，再对供应链采购物流的整合方式进行了论述，最后结合上述内容提出了实现供应链环境下采购管理资源整合的具体策略，以期能够促进企业的经营管理整体水平的提升，为实现降低采购成本并控制供应风险创造条件。

关键词：供应链；采购管理；资源整合

1引言

随着我国现代化建设水平的不断提升，当前供应链环境下企业的经营管理策略也发生较大的转变，为了进一步适应采购管理的基本需求，强化采购管理的资源整合已经成为重要的环节。当前，采购管理效率提升不但离不开企业与供应商之间的竞争合作效率，同时对于企业对于供应商关系的整合管理也提出了更高的要求。

2供应商关系整合

应用软件进行供应商关系整合可以最大化的提高效率。供应商关系管理是一种新兴的关系管理系统，其如当下流行的CRM一样，都是用来改善客户关系的系统模型。在该系统应用中，通过改善企业与供应商之间的关系来提升管理思想并建立长久的伙伴关系，是实现扩大市场需求份额、开拓市场空间、降低产品前期成本的重要环节，其系统的内部主要包括影响双方关系的管理思想以及软件技术等整体解决方案，是当下实现企业双赢的必备管理模式之一。在当前的社会环境条件下，要想实现供应商关系的顺利整合，就必须明确关系整合的目标，包括成本降低、风险规避、资源调控等。然后再根据实际的市场条件以及物资的重要程度来开展采购规模、市场定位的综合权衡比较工作，这样一来既可以提升供应商关系的整合处理水平，也可以进一步争取到市场竞争的主动权。当前供应商的选择主要根据成本最低以及性价比最优两个基本原则，选择过程中通过竞争择优的方式进行选择，即可完成相应的整合与管理任务。

摘要：很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。虽然诸如全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目应该提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，但实施改进的企业在使这些改进项目得到初步认可和进行持续改进时却存在着很大困难，常常事与愿违。因此，本文在对各种改进管理方法的共性进行分析的基础上，从整合的视角，提供一个有助于经理人员提高持续改进的效率和效果的新思路，构建出持续改进的整合管理模型。

关键词：持续改进；整合管理；并行工程；流程再造

一、持续改进的整合管理：对当前主流改进实践的一种超越

所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的优势与协同效应，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。

（一）对企业改进实践的再认识

自进入90年代以来，持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白?凯提恩（ElizabethKeating）等人于1999年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Hendricks?K．）等人在1996年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于1998年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如，它们发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。

摘要：很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。虽然诸如全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目应该提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，但实施改进的企业在使这些改进项目得到初步认可和进行持续改进时却存在着很大困难，常常事与愿违。因此，本文在对各种改进管理方法的共性进行分析的基础上，从整合的视角，提供一个有助于经理人员提高持续改进的效率和效果的新思路，构建出持续改进的整合管理模型。

关键词：持续改进；整合管理；并行工程；流程再造

一、持续改进的整合管理：对当前主流改进实践的一种超越

所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的优势与协同效应，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。

（一）对企业改进实践的再认识

自进入90年代以来，持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（ElizabethKeating）等人于1999年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（HendricksK．）等人在1996年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于1998年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如，它们发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。

党的十六届四中全会明确提出：“要建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局。”这一管理格局的有机运行，保证了社会的安定有序。这种运行机制体现为两个方面：一个是动力机制，为社会的运动、发展、变化提供和传输着能量；另一个是协调机制，维护和保持着社会各阶层及各种力量之间的协调、稳定、平衡。

党委领导主要表现为统筹兼顾，在经济和社会发展中总揽全局、全面筹划，兼顾各方，协调发展，有效地实现社会整合。而政府则形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。

中国的社会转型，引人瞩目地出现了众多的社会组织，即非政府、非赢利性质的社团组织。社会组织不论是政治领导型的、还是业务管理型的，不论是利益代表型的、还是公益服务型的，不论是文体联谊型的、还是学术交流型的，都能起到政府起不到的作用。社会组织具有服务的功能，为成员办实事；既协调社会组织内部成员之间利益，也协调国家与企业、政府与社会之间关系，是政府与人民群众之间的桥梁和纽带；还具有智囊团、思想库的功能，近年政府出台的大思路有不少来自于社会组织；社会组织还可以充当社会的安全阀，在社会冲突起于青萍之末时，最先觉察到社会冲突的是扎根于人民群众之中的社会组织，早觉察，早预警，就可以避免局部矛盾酿成全局性冲突。在社会冲突发生以后，社会组织又可以起到化解矛盾的润滑剂、稀释剂的重要作用。当前，社会组织应当努力克服依赖性，增强自主意识，政府应当大力扶持社会组织，伸出双手欢迎社会组织参与社会管理。

和谐社会重在建设，更要注重管理。要深入研究社会管理规律，完善社会管理体系和政策法规，推进社会管理体制创新，整合社会管理资源。在进一步提高党和政府管理社会的效能的同时，拓宽服务领域，发挥基层党组织和共产党员服务群众、凝聚人心的作用，发挥城乡基层自治组织协调利益、化解矛盾、排忧解难的作用，发挥社团、行业组织和社会中介组织提供服务、反映诉求、规范行为的作用，形成社会管理和社会服务的合力。引导群众以理性合法的形式表达利益要求，引导人们在法律范围内解决矛盾纠纷。健全社会保险、社会救助、社会福利和慈善事业相衔接的社会保障体系，从而确保人民群众安居乐业，确保社会政治稳定和国家长治久安。

摘要：现阶段我国营商环境日益改善，同时企业发展活力也不断激发，要寻求企业自身竞争力的持续性提升，企业已经在自身找到生产运营探寻管理会计与绩效管理的融合途径与方法，这不仅是对企业管理会计体系的完善，同时也是对绩效管理职能作用的有效发挥。基于此，针对管理会计基础上的绩效管理内涵要十分明确，以确保企业绩效管理问题的有效解决，最终保障企业综合管理水平的提升。

关键词：管理会计;融合机制;绩效管理

在现代企业不断创新转型和发展道路的过程中，众多企业开始探寻自身绩效管理的突破和提升，所谓绩效管理，包括两个内容：一是促进效益提升、成本降低的管理控制活动；二是促进部门和个人绩效提升的管理活动。前者是在管理会计领域下的界定，后者是在管理学领域下的界定。显而易见，前者对绩效管理的界定较为符合现代企业的可持续发展目标，所以，针对管理会计与绩效管理融合的相关探讨是尤为重要的。具体来说，管理会计应用于绩效管理，是通过具体的管理会计理念、方法，对绩效管理进行深化与应用，如通过预算管理、职工素质、平衡计分卡、科学考核手段等，来整合其相关工作，从而达到企业管理水平的提升。

1管理会计基础上的绩效管理内涵

1.1对职工专业水平的要求。企业绩效管理的受众体是企业全体职工，同时管理会计下的绩效管理需求是企业整体效益的提升，因而绩效管理对企业职工提出了新要求，具体而言，包括以下三方面内容：一是加强对职工工作主体地位的发挥。这需要企业管理者关注职工工作积极性的发挥，通过多种奖励机制并存的绩效激励方法，促使企业职工绩效的有效提升，最终确保企业绩效管理效益的提升。二是增强信息技术的应用和优化。这需要企业管理者在管理会计与绩效管理的融合目标下，即为降低成本、提高效益，通过信息技术的深度应用及内部优化，对企业职工岗位的分配实现因性而配的原则，即为依据职工专业特性分配工作岗位，最终促使企业职工在实际岗位中的专业性能够切实体现。三是优化创新管理模式及方法。这需要企业管理者不仅要兼顾管理会计角度下的成本效益目标，同时还要兼顾绩效管理对方法方式的创新要求，以确保职工工作积极性的调动，最终促使职工专业水平的稳步提升。1.2对风险控制与管理的要求。无论是大型企业，还是中小企业，它们的发展过程中势必要面临各种风险，因此，基于管理会计视角下绩效管理风险也是切实存在的。具体而言，企业管理会计视角下的绩效管理对风险控制与管理提出两方面的要求：一方面，注重信息技术的合理应用。这是指，部分企业存在“职工信息披露过度”的情况，使得企业管理效率降低，所以，企业要通过职工心理接受程度调查、信息技术安全性调查等方式，为企业职工的个人隐私信息提供强有力的防护，确保企业绩效管理的信息风险不发生，最终促进企业良好形象的树立。另一方面，企业管理会计视角下的绩效管理需要具备透明性和公开性。这是防范道德风险的有效措施，同时也是企业风险控制与管理的重要组分。具体而言，防范道德风险要求企业绩效管理在流程中、评估中具备可观察性，也就是说，企业绩效管理流程应当是足够透明的、企业绩效评估审核过程应当是足够公正的。1.3对绩效管理在管理会计中的融合要求。在管理视角下开展绩效管理工作，无疑是提高企业管理效率、提升企业总体绩效水平的举措，但是，如果不满足绩效管理在管理会计中的融合要求，那么其融合作用也是难以发挥的。具体而言，是对绩效管理的实施计划进行完善。这需要企业实现从“重视企业战略管理目标的达成”向“企业管理会计与绩效管理融合目标的达成”转变，使得企业绩效管理的实施方法、阶段规划、结果考核得到完善和细化，使其符合管理会计的要求，包括对财务数据与非财务数据的区分等要求，以寻求管理会计与绩效管理的深度融合，最终为提升企业核心竞争力而服务。比如，对绩效审核指标、绩效核算指标的完善，可以促进管理会计在增强自身成本控制作用的同时，还对企业绩效考核实现科学高效的管理，最终确保企业内职工、部门及总体效益的提升。

2管理会计与绩效管理融合的途径及方法

党的明确提出：“要建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局。”这一管理格局的有机运行，保证了社会的安定有序。这种运行机制体现为两个方面：一个是动力机制，为社会的运动、发展、变化提供和传输着能量；另一个是协调机制，维护和保持着社会各阶层及各种力量之间的协调、稳定、平衡。

党委领导主要表现为统筹兼顾，在经济和社会发展中总揽全局、全面筹划，兼顾各方，协调发展，有效地实现社会整合。而政府则形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。

中国的社会转型，引人瞩目地出现了众多的社会组织，即非政府、非赢利性质的社团组织。社会组织不论是政治领导型的、还是业务管理型的，不论是利益代表型的、还是公益服务型的，不论是文体联谊型的、还是学术交流型的，都能起到政府起不到的作用。社会组织具有服务的功能，为成员办实事；既协调社会组织内部成员之间利益，也协调国家与企业、政府与社会之间关系，是政府与人民群众之间的桥梁和纽带；还具有智囊团、思想库的功能，近年政府出台的大思路有不少来自于社会组织；社会组织还可以充当社会的安全阀，在社会冲突起于青萍之末时，最先觉察到社会冲突的是扎根于人民群众之中的社会组织，早觉察，早预警，就可以避免局部矛盾酿成全局性冲突。在社会冲突发生以后，社会组织又可以起到化解矛盾的润滑剂、稀释剂的重要作用。当前，社会组织应当努力克服依赖性，增强自主意识，政府应当大力扶持社会组织，伸出双手欢迎社会组织参与社会管理。

和谐社会重在建设，更要注重管理。要深入研究社会管理规律，完善社会管理体系和政策法规，推进社会管理体制创新，整合社会管理资源。在进一步提高党和政府管理社会的效能的同时，拓宽服务领域，发挥基层党组织和共产党员服务群众、凝聚人心的作用，发挥城乡基层自治组织协调利益、化解矛盾、排忧解难的作用，发挥社团、行业组织和社会中介组织提供服务、反映诉求、规范行为的作用，形成社会管理和社会服务的合力。引导群众以理性合法的形式表达利益要求，引导人们在法律范围内解决矛盾纠纷。健全社会保险、社会救助、社会福利和慈善事业相衔接的社会保障体系，从而确保人民群众安居乐业，确保社会政治稳定和国家长治久安。

摘要：随着我国经济的快速发展，铁路生产力的结构进行了大规模的调整，铁路企业经营管理方面使得物资资源的整合发生了深刻的变革。目前，铁路系统精细化的管理思想已成为了铁路企业改革的主要手段，不仅加强了物资管理的集中化和精细化，降低了铁路运营投资成本，还提高了物资配送的及时性；加快了铁路企业资金运行的速度，还使得铁路管理水平得到了大幅度的提升。但同时，铁路企业在完善过程中，仍存在一些不足，如现场人员业务素质较低，物资搭配结构不合理、整合标准不统一等，都在一定程度上阻碍了铁路企业物资采购的顺利进行。因此，为了更好地促进铁路物资资源整合，提高管理水平，铁路企业必须要从实际出发，有效解决出现的问题，为优化铁路物资资源配置提供保障。

关键词：铁路企业；物资资源整合；提升管理水平

近年来，随着铁路生产运输资源的进一步扩大，社会竞争愈发激烈，传统的管理模式已不能满足现行铁路物资资源的发展需要。在这样的情况下，为了缓解物资供需矛盾，各铁路局都积极响应社会号召，逐步在生产结构和管理方式上进行了改革，明确铁路要在形成物流格局的基础上，构建以铁路物资供应为核心的资源整合体系，转变管理观念，使铁路物资整合真正的融进管理体制中，提升企业效益。然而，在经过长时间的实践后，铁路物资的整合虽然在降低企业运营投资成本、加快物资配送集中化及时化高效化方面做出了巨大的贡献，但同时也造成物资采购不及时、生产搭配不合理、人员积极性不高等问题，严重阻碍了铁路企业工作的顺利开展。所以，为了使铁路物资管理逐步迈入现代化，不被社会所淘汰，铁路企业必须要加大这些问题的解决力度，从根本上明确管理理念，改善铁路物资整合环境，打造更为严明高效的管理局面。

一、开展铁路物资资源整合与管理工作的必要性

1.铁路物资资源整合是调整生产力结构的基础。物资资源作为生产力结构的重要组成部分，对铁路工作的顺利开展具有极其重要的作用。随着铁路生产资源的进一步扩大，物资资源矛盾日益突出，过去传统的分散采购方式及一料多储、隔层建库都已无法满足现行的铁路物资供应，在此情况下，只有不断地调整生产结构才能有效地缓解供需压力。在此情况下，铁路局加大了对铁路物资资源的整合，在合理分布供应地点的基础上，进行了组织流程的再生产，使得物资运营检修更加集中化、高效化、规模化。同时，还实现了物资资源的优化配置，管理层次更加分明、简单，库存结构更加全面，使铁路物资资源管理的整体水平都得到了良好的提升。2.铁路物资资源整合是控制生产成本的需要。随着社会竞争力的不断提高，企业把更多的成本控制目光转移到了物流领域，使得物资资源的成本没有得到良好的控制。尤其是在现行经济体制下，物资资源的管理过分追求质量，多采用分散采购的方式进行购买，使得物资采购的成本逐渐加大，给铁路企业造成了极大的投资压力。除此之外，还有一些隔层设库、一料多储的现象也在一定程度上造成了库存资金的浪费，使得铁路物资整合效率难以提升。在此情况下，铁路企业也逐渐加大了对物资资源的整合，在节省物流运营消费的基础上，有效地减少了人员配置，进一步提升了资金使用率和生产成本的控制力度，使物资管理在控制生产成本方面的优势得以充分发挥。3.物资资源能够有效地提升市场竞争力。在现行的社会背景下，各行各业都面临着极大的市场挑战，铁路物资行业自然也不例外。尤其是近年来，物流行业的蓬勃发展更是使得铁路物资行业生存压力加大，物资产业要想不被时代所淘汰，首先就要想办法提升市场竞争力，将政策支持转变为市场优势。为此，铁路局特地加大了物资资源的整合力度，在满足生产物资供应的基础上，积极开辟了多领域的市场营销模式，有效地借助了国家政策策略，使得货源渠道得以稳定，并不断利用铁路运营优势，不断向物流行业拓展，使铁路市场的竞争压力得到了进一步提升。

二、铁路物资资源整合和管理中存在的问题

摘要：企业并购整合是一个系统过程。根据Prahalad和Hamel的核心能力理论，文章认为在我国，必须围绕以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理；并强调要从系统经济学角度进一步审视我国企业的并购整合问题。

并购是西方企业资本扩张的重要手段，也是企业快速扩张的一条重要途径。通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要途径，这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点。当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。但在我国，由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购企业双方的在制度（产权关系模糊和所有制阻隔）、运行机制、人员心理（尤其是行政主管领导认识上的不一致）和文化等方面的冲突，难以形成有效的并购整合，并购的效果差强人意。甚至有些企业并购后，陷入了困境，成为“问题企业”。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。

一、企业并购整合的核心能力发展趋势分析

在西方企业并购实践中，并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理论以后，企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论[1]，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：①核心能力是企业独特的核心竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。②核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。③它是其他企业难以模仿的能力。

随着信息技术，尤其是网络技术的飞速发展，企业的组织形态及运营模式发生了重大的变化，企业的竞争正日益从企业外部产品和市场的竞争走向企业内部资源、知识和能力的竞争，企业核心能力理论的兴起正是顺应这一变化趋势的必然，核心能力轮的提出及对其广泛深入地研究和应用，标志着企业管理学对企业竞争力研究的一个新的里程碑。根据核心能力理论发展起来的分析框架，被认为是企业管理学关于企业竞争力问题分析的最具代表性的理论框架。

核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的基本元素，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开，生产、营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心[2，p432]。企业并购整合是一个系统过程，综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论，企业并购整合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。

【内容摘要】本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。

【关键词】企业文化，企业重组，文化整合

作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。

1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道

对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一‍个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整‍合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。‍

‍企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一‍种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动‍作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的‍企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企‍业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应‍该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文‍化模式。‍如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的‍损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子‍公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西‍门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司‍开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，‍以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有‍效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有‍利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公‍司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃‍苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一‍新，企业效益也迅速好转。‍

内容摘要：整合管理已成为塑造企业优势竞争力的关键环节。本文就整合管理思想的内涵、当前中国企业整合管理水平存在的问题进行分析，并提出提高整合管理水平的对策。其创新点在于把提高决策力、执行力和控制力水平及强化三者之间的互为一体作为建立整合管理体系的立足点，来搭建塑造企业强势竞争力的平台。

关键词：整合管理决策力执行力控制力

整合管理就是指在实现预期目标的过程中，系统思考影响管理效果的各要素，并对这些要素进行整体设计，系统规划，系统控制，确保预期目标的实现。整合管理可分为经营活动的整合性管理，即将企业的所有理念、制度、组织、活动等归结在一个系统之下，发挥其强大作用；管理过程的整合管理。本文主要侧重研究管理过程的整合管理。

最早拥有整合管理思想的人是法约尔，他的整合管理思想过分强调管理是一个过程，而缺乏对构成管理过程各要素的质的论述。在竞争激烈环境中求生存、求发展的中国企业，管理不仅需要“量”的整合，更需要重视对各要素“质”的把握。笔者认为，新时期企业的整合管理应强调决策力、执行力和控制力的整合。三者相对独立，又彼此联系，构成一个完整的管理体系。

整合管理的杀手锏：决策力、执行力、控制力

管理的决策力