战略执行范文10篇

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

（一）好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

关键词：战略管理者,企业战略,管理柔性,SMARTER,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部

企业战略执行的误区与变革方向

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

摘要：随着我国经济的发展，当前的经济形势对企业提供了较大的发展空间，但同时也对企业的发展带来了很大的挑战，市场竞争日益激烈。因此，为了能够符合新形势下的经济发展要求，就需要提供企业自身的综合竞争力。而企业财务战略作为提高企业竞争力的重要方法，对企业的健康发展有着直接的影响。企业财务战略的执行和落实更是保证企业综合竞争力提高的重要措施，基于此，本文对如何提升企业财务战略执行力的问题进行分析与论述。

关键词：企业财务战略;执行力;提升

提升企业的综合竞争力是确保企业在市场竞争中取得更好发展的重要基础，而这其中对于企业财务战略的制定和执行更是极为重要的环节。企业财务战略作为企业发展的重要驱动力，其执行力度将会对企业的财务发展产生直接性的影响，进而影响到企业健康、持续的发展。在现阶段激烈的市场竞争中，只有提高企业财务战略的执行能力，才能有效地开展经营管理活动，实现企业的健康持续发展。

1企业财务战略执行力低下的原因

1.1企业财务战略本身存在问题。企业财务战略本身存在的问题是导致企业财务战略执行力低下的重要原因，其主要问题包括以下几个方面。(1)企业的财务规划与业务规划的统一性与协调性较低，很多的企业在财务战略的制定过程中，没有充分考虑企业的业务发展，进而导致企业财务战略与业务发展脱节，在企业业务的开展过程中会对财务战略的执行与实施产生很大的影响。(2)在财务战略方面，企业内部没有达成一定的共识，企业内部的摩擦还在财务战略执行的过程中逐渐加剧，进而对时间及资源造成大量的消耗，且现阶段企业财务战略并没有进行精细化的分解，在执行过程中目标不够明确、细致，无法对相应的职责与工作内容进行有效地分配，导致企业财务战略无法得到有效地执行。(3)企业对于财务战略信息控制系统的建立不够完善，不能对企业财务战略的实施提供有效的保障，导致企业财务执行力低下。1.2企业发展影响因素与财务战略的制定不匹配。企业发展影响因素主要包括内部发展因素及外部因素，而企业发展影响因素与企业制定的财务战略不匹配会对企业财务战略的执行力产生很大的影响，主要体现在以下几个方面：(1)企业财务战略在制定的过程中不能与当前的理财环境进行统一，在此过程中没有对外部因素的影响进行充分考虑，财务战略的制定层面也相对狭窄，导致很多工作都不能有效的开展；(2)企业财务战略的制定不能做到与企业内部组织结构的有效协调，企业财务战略的执行需要依靠执行组织及机构，但在现阶段，很多的企业都没有做好这方面的工作，进而导致企业财务战略执行力低下；(3)企业财务战略不能与企业的文化建设、管理制度等进行有效的匹配，致使企业财务战略执行力低下。

2提升企业财务战略执行力的措施

【摘要】大学战略管理水平是大学治理能力和现代大学制度建设的重要标志，战略目标实现和规划效能体现依赖于大学目标治理能力。本研究以S校为案例，开展学校和学院间的纵向比较，以及不同二级学院间的横向比较。通过量化指标分析，以及对二级学院负责人访谈，发现学科门类、传统优势、师生规模等均不是决定规划效能的决定性因素。激发学院内生动力的根本在于校院间的激励相容，增强目标治理的有效途径是强化战略控制，清晰界定校院两级权责利关系是完善大学内部治理结构、提升治理效能的基础。

【关键词】校院二级治理;目标治理;战略控制;大学战略规划

大学战略管理水平是高等教育治理能力现代化的重要标志之一。我国高校战略规划的发展历程经历了从外部主导到内部主导的转变，即自上而下的计划管理体系逐渐弱化、内部发展动力主导的规划认同逐渐增强。［1］然而，大学战略规划目标脱离实际、制定与实施脱节等问题依旧存在。［2］“双一流”建设启动后，《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》强调要“规范高校内部治理体系，推进管理重心下移”。权力结构“重心下移”和校院之间的权力边界调整，事关高校创新生态环境和创新活力。［3］如何推动战略目标实现？传统的制定规划、分解目标、配置资源的目标管理方式效能有限，需要“有意识地运用整体知识，以推动目标实现的公共事务治理方式”，即转向目标治理的方式。［4］

一、大学战略目标研究演化路径

（一）从战略目标到目标战略。战略管理研究纷繁复杂，定位学派、认识学派、学习学派等不同理论体系并存。［5］无论哪个学派的学者，定义战略管理组成要素时，都离不开“目标”（goals或objectives）。如普尔（Poole）将战略管理过程定义为“使命陈述、设定目标、开发实施方案、实施计划、检测进度、正式评估”等6个环节［6］；克里滕登（Crittenden）将战略管理过程定义为“设定目标、分析形势、提供选择、实施和评估”等5个环节。［7］我国高校战略规划工作已实现从教育部直属高校到地方院校、从综合型大学到行业特色院校的全覆盖。［8］翻开任一份高校战略规划文本，几乎都可看到“发展目标”“主要目标”或“具体目标”等字样。战略目标设定方面，甚至出现同质化趋势。以S市60余所高校“十三五”战略规划文本为例，8所教育部部属高校全部在总体目标中提出迈向“世界一流”或“国际一流”，30所市属本科高校中，有12所高校在目标中提出“国内一流”或“全国领先”等。周光礼从经济学视角分析了经费配置模式对大学战略选择有重要影响，如公办大学倾向于采用赶超战略，以迎合政府的期待和价值观，一般将目标定为“建设一流大学”或“建设高水平大学”等；民办大学倾向于采用比较优势战略，以迎合市场需求和客户期待，一般将目标定为“对学生负责的大学”或“特色鲜明的大学”等。［9］从政策文本流变视角来看［10］，国家和省市“国民经济和社会发展第十三个五年规划”、国家和省市“中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）”等上一层级、更长周期的“规划”，以及一些重大工程、行动计划、专项改革、行业意见等，均对高校“十三五”规划目标的设定产生重要影响。如国务院2015年10月《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》直接导致S市4所大学入选“双一流”一流高校建设院校，将“世界一流大学”的建设目标写入规划，9所入选“双一流”一流学科建设的院校中，有8所院校将“世界一流学科”建设目标写入规划。此外，S市《高等教育布局结构与发展规划（2015—2030年）》将全市高校按一定分类标准分为四类，20所高校将“应用研究型”“应用技术型”“应用技能型”等目标和定位写入其“十三五”规划。战略目标不等于目标战略。脱离实施，战略目标是无效的，甚至沦为一句口号。别敦荣将“目标战略”定义为“基于大学发展需要所提出来的一整套未来发展设计，即学校未来发展蓝图”［11］，可理解为与战略目标配套的实施方案和行动计划。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。很多战略或战略规划的定义是从实施角度出发的。如惠廷顿（Whittington）认为战略就是“行为”，且“战略是人的行为，可看作社会的行为”。［12］米桑科娃（Misankova）等认为将战略实施置于核心位置才是成功的战略管理，战略实施的中心任务是成为制定决策的途径。［13］因此，战略实施和战略目标实现，是从战略目标转向目标战略的核心内容。实际上，即使有了蓝图，战略实施过程中，执行效果与规划目标存在偏差，规划执行过程随意性和变动性强等现象屡见不鲜，甚至出现规划与发展“两张皮”［14］，这些现象与目标管理自身不足有关。（二）从目标管理到目标治理。“目标管理”（ManagementbyObjective，MBO）是彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在《管理的实践》中首次提出的。［15］我国教育政策执行模式主要有目标管理和委托两种。目标管理常用方式是目标分解和目标考核。两者相互依赖，分解的目的是便于考核，考核依据是分解后的目标。为强化规划执行力度，高校管理层常将指标执行情况与资源分配、干部考核、奖惩制度等进行强关联。［16］以S市S校为例。S校以战略规划为依据，将目标管理作为推进战略规划实施和管理的重要方式。S校“十三五”规划由学校整体发展规划纲要、部处专项规划（17个）、院系规划（31个）共同构成，形成1＋17＋31结构，其中专项规划和院系规划互有交错，呈“棋盘”结构。将S校“十三五”规划指标的学校总体目标值与各二级学院目标值之和进行对比。以学校总体目标值为1，各二级学院目标之和与学校总目标值的比如图1所示。除校院之间无对应的指标外，其余25项发展目标中，有14项院系目标之和超过学校总目标，占比56％，超过半数，即大部分校级规划目标在二级学院层面实际被“放大”。指标的数量和目标值一定程度反映了学校或学院的发展策略。从规划指标类别看，科研类指标无论是学校层面还是学院层面，都是数量最多的。学校层面科研指标数量占比32％，在二级学院层面，所有人文社科类学院科研指标数量进一步超过学校层面。结合S校传统以工科、理科见长、文科为后起之秀的发展特征，可以看出，人文社科类学院普遍具有通过提升科研水平，提升自身校内、全国竞争地位的强烈动机。师资类指标数量在工科、理科、生命学科版块的学院普遍升高，可以看出，工科、理科、生命学科学院具有延续发展思路、保持优势惯性的倾向。教学类指标数量在二级学院也普遍提高，与学校近年不断强化本科生教育，形成“以本为本”的工作理念有关。［17］基于目标分解的目标考核往往具有自上而下的行政指令特征。然而，学院根据自身发展特色，在学校发展目标基础上调整目标值，且自定义多个特色指标，同步推进校级指标与特色指标，反映了学院发展的自主性。目标治理是基于整体知识的公共事务治理体制。［4］从“知识整体性”看，在国民经济社会治理视域下，由于中央政府难以了解地方发展的细微差别，很多信息无法用统计数字反映，因而应把决策权交给“现场的人”。［18］鄢一龙等基于对中国五年规划的研究，认为自发治理在知识运用上是一种“盲目的平均数”，因此应依靠国家的整体知识。在大学治理视域，同样存在知识与决策权问题。完全由学校控制的模式下，学校管理层难以深入了解基层学术组织需求，过于依赖行政手段导致资源和权力的马太效应；分权模式易导致“各自为政”的分散效应，不利于提升学校整体竞争力。此外，分权模式过于市场化的特征，不利于学术体系下学科结构的协同发展。因此，刘向兵等将集权模式和分权模式称作权力谱系的两端。［19］权力谱系两端间仍有广泛探索空间。从目标管理转向目标治理，需进一步增加治理过程的研究，在“目标”和“实现”之间增加战略控制过程要素。

二、压力传导与发展基础对目标治理的影响有限

党的十七大报告强调“必须把提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好”，这对于建设高素质领导班子，以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程，具有重大意义。

各级领导班子是党执政活动的组织者、执政使命的践行者。提高党的执政能力，必须全面提高各级领导班子的领导水平和执政能力。

检察机关如何按照科学发展观的要求，把各级院领导班子建设成为坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导检察事业科学发展的高素质领导集体？解答好这一课题，笔者认为，关键是着眼于提高领导班子的整体功能和综合素质，加强班子的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉等各方面建设，重点提高班子的执行力与免疫力。

提高班子的执行力

“三分战略，七分执行。”不管决策多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。领导班子要提高执行力，扎实推进各项工作的落实。

思想认识上重视抓落实。要充分认识到，单位的变化、工作的起色、班子队伍的加强、机关的发展，都是抓出来的、干出来的，而不是说出来的、写出来的、仅凭协调各方争来的；都是一项一项工作、一件一件事情干出来的，而不是避重就轻、投机取巧得来的；都是善始善终、持之以恒干出来的，而不是紧一阵松一阵做出来的。

鑫鑫化妆品连锁企业有近多家店，在广东省的化妆品连锁店行业中排入前三名，占据左右的化妆品市场。公司成长如此之快，但总裁张元却感到愈来愈困惑，为什么公司大了，战略执行却越来越困难。他如何去应对呢？

问题一，怎样才能保证大家齐心协力？

——战略围绕客户价值而建，而执行是简单的，不简单的注定不可执行！

老总自述：

我们公司成立不到三年，但发展迅速，连锁店面由原来的几家，发展到了现在的近家。随着公司越做越大，需要高层考虑的问题也越来越多，大到市场、采购、员工，小到货品上架等问题，每个都马虎不得。但是面对不同的问题，公司高层各有各的看法，关注的角度都不一致，这使得公司高层越来越找不到发展方向。

××年的时候，我们下决心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜样，也拜访供应商和客户。这一路的走访使我深受感触，我觉得我们找到了答案：要从客户价值那里找到支点，专注重复于是，从去年起，我们确定了三个主题：业绩是底线，人才是核心，服务是未来。这三条后来融合为两条：培养服务型人才和保持业绩。做到今年，我认为业绩只是结果，重要的是人才。因此，到最后这三条就只剩下了一条：培养服务型人才。