战略成本管理范文10篇

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

摘要：在企业经济管理体系中，成本管理占据着举足轻重的位置，是决定企业能否获取预期效益、能否实现利润增长的关键因素。现代企业成本管理指导思想更注重以下两个方面。一方面要与国家宏观经济发展环境相结合，另一方还要与自身的发展目标、发展方向、发展模式等相结合，以此方便企业管理者对企业总的成本分配、盈余情况、经营业绩以及发展愿景等能有一个全面的、清晰的了解，能从战略高度进行审视和统领，从而实现现代市场环境下成本管理的现代化和智能化。正是由于这种成本管理指导思想比传统成本管理观念更先进、更前沿、更具竞争力，所以很多企业都在成本管理中导入了战略思想，使得战略成本管理在企业经济管理中的权重被不断抬升。本文阐述了战略成本管理的内涵与特点，分析比较了战略成本管理相较于传统成本管理的优势，探讨了加强战略成本管理的途径。

关键词：战略成本管理；内涵与特点；传统成本管理；优势比较；途径探讨

在现代市场环境中，尤其是在信息经济时代的市场环境中，企业的生产模式、运作模式以及经营管理模式等，与传统经济时代相比，发生了许多重大变化。这些变化当然也对企业成本管理提出了很多新要求，例如，要求企业成本管理策略要更具体、更精细，要求企业成本管理途径要更高效、更快捷，要求企业成本管理指导思想要更全面、更前瞻。这些新要求凸显了企业成本管理的战略性发展趋势，这表明能否开辟现代化的战略成本管理途径，已经成为衡量一个企业综合竞争力和可持续发展力的重要标准。

一、战略成本管理的内涵与特点

在信息经济时代市场环境中，战略管理对企业发展经济至关重要，是企业在生产经营实践中通过对自身战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中的相关战略要素进行综合运用所形成的一种管理思想和管理策略。将战略管理导入成本管理之中，形成具有现代意义的战略成本管理理念和方式方法，既是市场经济进化的产物，也是企业实现全面发展、实现持久发展的客观要求。关于战略成本管理概念，学术领域给出的解读是，“以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。”“是在对企业生产经营环境和生存环境进行全面分析的基础上，帮助企业确立长期目标和短期目标，进而帮助企业开发和实施导向目标的企业战略的全过程”。从学术领域关于战略成本管理的描述不难看出，所谓战略成本管理，简单说就是，企业将战略管理与成本管理进行有机结合后得来的产物。战略成本管理在成本管理中的应用，表明传统成本管理为了应对竞争环境所发生的变化已经对自身进行了适应性的改良。相较于传统成本管理，战略成本管理表现出了这样几个特点：一是它的全局性，即战略成本管理在实施中把满足企业的全局性需求作为考虑问题的出发点和落脚点，在此基础上，再根据自身的组织结构特点和外部市场环境特点来为企业制定总体的成本管理规划，来保证企业成本管理的全员性、全覆盖性和全过程性；二是它对延展性，即战略成本管理以做好内部成本管理作为实施成本管理的基本立足点，在此基础上，将成本管理的触角向采购环节、市场销售环节等外部环境延展，让成本管理在广度上和深度上都能够得到更多地扩展；三是它的双重性，所谓双重性，即战略成本管理在管理目标上所具有的长期性与短期性相结合的属性，战略成本管理在制定管理目标时，将目标分成了长期与短期两种属性，其中，短期目标从属于长期目标序列，是对长期目标的具象化分解，长期目标是短期目标的纲领，对短期目标的执行具有控制作用；四是它的决策性，决策性在企业战略成本管理中具有重大而深远的意义，与企业成本管理的趋势走向、竞争策略以及与企业经济发展的协同性、配合度和利润率等有着密切而直接的关系，能够对企业的未来生存能力和未来发展能力等产生根本性和决定性的影响，因而它在战略成本管理中的地位和作用都是不可替代的。

二、战略成本管理相较于传统成本管理的优势

一、基本战略成本管理方法

（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。

（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。

我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。

二、作业成本法对战略成本管理方法的优化

摘要：随着经济体制的不断改革，医院的传统成本管理模式已经无法适应于当前的社会发展现状。为了促进我国医疗事业的迅速发展，我们必须将战略成本管理应用其中，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，它一方面带动了医院经济效益增长，另一方面也激发了员工工作积极性，为医院发展创造条件。本文将对医院的战略成本管理进行相关分析。

关键词：战略成本管理；医院；相关分析

何为战略成本管理，顾名思义，就是对成本管理实施更科学系统的战略性规划，为促进医院经济效益增长为目标来开展，战略成本管理是基于传统成本管理而言的，战略成本管理相较于传统成本管理更具优势，为医院的可持续发展发挥了重要作用。笔者将对战略成本管理在医院中的有效应用进行阐述。

一、战略成本管理概述

所谓战略成本管理，实际上是指有关部门通过对材料采购、研发设计、销售等情况予以严格监督，其监督机制通常是贯穿于市场全过程。随着市场竞争的日益激烈，降成本的关键已经不再局限于传统意义上的降低原材料价格，而必须把它提高到战略高度，从产品生产周期管理、各个供应链成本管理、目标成本管理等更广义的范围进行战略成本管理。现阶段，大部分人对于战略成本管理的认识还不深，有效管理者甚至将战略成本管理与传统成本管理混为一谈，大大忽视了战略成本管理的作用。那么战略成本管理与传统成本管理到底有何区别。传统成本管理与战略成本管理衡量工作质量好坏的指标是不一致的，在传统成本管理开展过程中，人们只会对成本指标的升降以及升降幅度大小予以重视，战略成本管理则不尽相同。在战略成本管理工作开展中更加注重对医院外部环境的研究，也就是说，战略成本管理是通过价值链分析方法来对竞争对手的相关信息进行了解，从而实现双赢，战略成本管理的应用能充分缓解外部不良影响对相关部门造成的问题。除此之外，与传统成本管理相比，战略成本管理在内涵上更加深远，为相关部门的发展带来了全新的契机。

二、医院成本管理现状

一、战略成本管理的内在规定性

美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。

二、战略成本管理与传统成本管理的关系

传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。

战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。

战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。

[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。

[关键词]可持续发展核心竞争力战略成本管理

21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。

一、可持续发展与战略成本管理的关系

1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。

2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。

摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。

关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

现代高新技术的发展和竞争的日益激烈，极大地改变了企业的经营环境：从生产层面看，弹性制造系统（FMS）及技术信息系统的创新，使企业生产迈入计算机化和自动化的新阶段；从市场层面看，经济的国际化和竞争的全球化加剧了企业外部环境的不确定性，使企业不得不从原先追求“规模经济”转向为能对顾客不同需求迅速做出反应的“顾客化生产”。经营环境的改变使以标准成本为核心、按成本项目（直接材料、直接人工和制造费用）分摊费用的传统成本管理面临着严峻的挑战，一种将企业战略财务决策相联结的现代成本管理体系——战略成本管理应运而生。

1992年，JohnK．Shank和VijayGovindarejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。并指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开上述框架，因此本文从框架入手，进行探讨。

一、战略定位

战略成本管理面临的首要问题是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需与不同的管理控制系统相互映衬。战略定位，即企业如何在市场选择竞争武器以对抗竞争对手，是战略成本管理的第一步。美国哈佛大学的波特（MichaelE.Porter）所著的《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书中提出的通用的竞争战略有成本领先战略、差别化战略（标新立异战略）和目标聚集战略（专一经营战略）。现简述如下：

1．成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势。典型的低成本厂商一般销售标准的、实惠的产品并强调获取规模经济或绝对的成本优势。成本领先战略要求企业成为领先者，而非仅仅成为几个竞争企业中的一员，因此成本领先战略是一种先发制人的战略。

2．差别化战略。差别化战略是建立在产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等基础之上，力求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。实施差别化战略在带来溢价报酬的同时，常会导致为维护产品的独特性能而追加一些额外成本，因此判断该战略成败的标志之一是实施战略所增加的收入是否超过为此而追加的成本。

1.战略成本管理概念与实现工具

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。1.2战略成本管理的实现工具。1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。