银行基层网点负责人范文10篇

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

我是来自xx银行xx基层网点负责人xxx，今天，我能站在这里与大家一起交流学习，我感到十分荣幸！感谢中行党委为我提供的种种机遇，也感谢同事朋友们一贯的帮助支持。今天我演讲的题目是“银行合规企业文化的建设”。希望能对大家有些帮助和启发！

作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名中行人，我们幸福的源泉就是如何在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。业务发展和合规文化，就像鱼水之情，鱼儿离不开水，没有鱼儿，水便也失去了应有的灵性和活力。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！

所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们中行人警惕！

如今，经济在飞速而迅猛的发展，也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的，不遵守商业游戏规则的行为，屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里，成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界，有很大一批曾经忠实奉献的干部，没有经受住诱惑而不惜违纪违法，将自己钉上人生的耻辱柱，让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例，都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们，必须建立合规文化，并矢志不渝的去遵守和实施。

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

我是来自xx银行xx基层网点负责人xxx，今天，我能站在这里与大家一起交流学习，我感到十分荣幸！感谢中行党委为我提供的种种机遇，也感谢同事朋友们一贯的帮助支持。今天我演讲的题目是“银行合规企业文化的建设”。希望能对大家有些帮助和启发！

作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名中行人，我们幸福的源泉就是如何在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。业务发展和合规文化，就像鱼水之情，鱼儿离不开水，没有鱼儿，水便也失去了应有的灵性和活力。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！

所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们中行人警惕！

如今，经济在飞速而迅猛的发展，也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的，不遵守商业游戏规则的行为，屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里，成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界，有很大一批曾经忠实奉献的干部，没有经受住诱惑而不惜违纪违法，将自己钉上人生的耻辱柱，让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例，都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们，必须建立合规文化，并矢志不渝的去遵守和实施。

摘要：随着我国经济进入新常态，金融业竞争日趋激烈，商业银行盈利持续增长难度显著增加，如何在当前严峻的形势下，有效激发商业银行发展动能，促进商业银行长期、健康发展，对“绩效考核评价”工作提出了更高要求。本文通过对某商业银行J分行基层网点当前“绩效考核评价”工作现状的研究，分析出该行在“绩效考核评价”工作中存在的短板问题，以及制约“绩效考核评价”公平性、合理性和有效性的外在因素，提出建立“绩效考核评价”支持体系的具体建议措施。

关键词：商业银行;“绩效考核评价”;一人一策;业绩计量

1J分行“绩效考核评价”工作有效性的制约性因素

(1)基层网点未作分类，考核缺乏合理性。J分行基层网点未能根据网点规模、资源禀赋、地理位置、客户数量、效益贡献等因素进行有效分类。由于各基层网点受制于客观条件的限制，发展并不平衡，但同时管理权限并无差异，导致对网点负责人的考核激励差异不明显，无法有效体现营业网点权责利的统一。(2)网点负责人与基层网点员工职业晋升线路不清晰。由于基层行管理岗位职数有限，绝大多数网点负责人在其岗位上并无进一步上升空间，出现停滞不前的问题，无法形成对其的有效激励，从而持续调动网点负责人干事创业的热情。同时，部分网点负责人年龄偏大，知识结构陈旧，持续学习能力不强，无法有效适应商业银行当前业务发展和转型创新需要，但又缺少考核退出机制。部分基层网点员工也因职业晋升线路不够清晰导致士气低落，工作迷茫等现象，一定程度上造成关键岗位的人才外流。(3)“绩效考核评价”未能做到直接到人，全员覆盖。考核导向和经营压力无法有效、直接的传导到各岗位员工，导致政策传导链长，对业务发展和市场反应速度较慢，KPI的指挥棒作用不够突显。同时对员工的绩效考核、职务晋升等方面缺少定量的评价依据，降低了员工队伍培养的科学性。(4)“绩效考核评价”数据数据系统支持不足。“绩效考核评价”结果需要员工业绩数据做支撑，但目前由于现有系统数据提数迟滞，员工手工记录数据台账工作量大，数据准确性不足等原因，无法为“绩效考核评价”中的量化评价提供科学依据。综上所述，结合当前J分行基层网点“绩效考核评价”工作中的痛点，本文认为，应着力构建一整套科学、完备的“绩效考核评价”支持体系，以适应J分行的发展要求及员工队伍建设要求等。

2“绩效考核评价”支持体系构建思考

(1)构建“三三制”网点等级分类体系。网点等级分类是构建“绩效考核评价”支持体系的前提，也可以说是一项基础性工作。要实现对基层网点“绩效考核评价”的合理性和公正性，首先应充分考虑基层网点的业务规模、资源禀赋、地理位置、客户数量、效益贡献等因素的差异。结合J分行实际，本文认为可将基层网点根据品牌、客户、业务、规模和效益六个方面按照旗舰型、综合型和轻型划分为三类，并结合网点类型分别授予不同的经营和管理权限，实现网点权责利的统一。同时根据规模、发展、转型、效益四个维度将每个类型的网点，由低到高依次分为三级、二级和一级网点。不同级别的网点对应的绩效考核系数不同，级别越高，绩效考核系数越大。一到三级网点的占比分别为20%、50%、30%，各等级网点数量实行总量管理，按年度进行评定。(2)进行网点负责人岗位任职资格认证管理。在“三三制”网点等级分类的基础上，根据网点类型的不同，分别明确各类别的网点负责人岗位任职资格。现任网点负责人需在保护期内(如6个月)取得相应类别的网点负责人岗位任职资格，如保护期过仍未取得相应资格的网点负责人将自动退出管理岗位，实现网点负责人的初始化。同时，网点负责人岗位任职资格认证面向全行员工，对于取得相应认证的员工，自动进入网点负责人候选库。网点负责人岗位任职资格认证有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通过这样的方式，可以有效降低对网点负责人这样关键岗位的选人用人风险，提升选人用人工作的科学性。同时能够有效发掘人才，将有能力的员工放到相应的工作岗位上去，进一步激发工作热情，创造更大业绩。并能够实现新老网点负责人的自然更替，给网点负责人岗位源源不断的输送新鲜血液，进一步明晰了员工的个人职业晋升通道。(3)利用“三三制”打通网点负责人的晋升通道。“三三制”不仅仅是一种网点分类方式，如图1所示，对不同类别和级别的网点，明确网点负责人相应的职等配置要求(A职等管理级别最高，B职等和C职等依次降低)，可以使网点负责人有较为清晰的成长目标。这不仅包括薪酬福利的提升，也包括职等的提升。如担任某类型三级网点的负责人，可通过努力，将网点提升为该类型的二级或一级网点，从而实现该网点绩效水平的提升。同时，根据该网点负责人的整体表现，其职等即管理级别也将进一步提升，并有机会转聘更高类型的网点任职。(4)实行网点非管理岗位人员“业务等级制”。根据目前J分行营业网点八岗位设置的要求，对网点负责人岗位之外的七个岗位建立不同的业务等级晋级体系，并实现互联互通。明确网点营运主管、营销主管、客户经理岗位按专业技术岗位职务序列晋升，初聘d级，可逐步晋升到a级，对应A职等；高级柜员、产品经理、大堂经理和柜员按经办岗位职务序列晋升，在员工初聘级别的基础上，逐级晋升至一级，对应C职等。员工在C职等及以下职等时，可根据自身发展意向及实际工作需要，进行相互转岗。高级柜员、产品经理、大堂经理和柜员可通过转岗为营运主管、营销主管、客户经理岗位，通过专业技术岗位职务聘任实现职等的进一步提升，如表1所示。(5)建立“一人一策”绩效考核机制。“一人一策”绩效考核以评价员工的履岗能力为目标，考核内容依网点员工所在岗位、工作内容等的不同而不同。网点负责人的绩效考核指标应与所在网点的整体目标保持一致。考核指标以目标为导向，包括KPI等指标，直接下到团队和个人，做到全员覆盖。“一人一策”的考核结果将直接与岗位职务和薪酬水平挂钩。因此，“一人一策”绩效考核机制的建立，可以为网点员工的薪酬分配、评优评先、职务晋升、考核淘汰等提供量化的考评依据。结合上述基础管理要求，本文认为这五个方面将能够较为有效的建立起一整套基层网点员工“绩效考核评价”支持体系。(6)加大业绩计量系统的运用。“一人一策”绩效考核机制的有效落地，离不开及时有效的数据来作支撑。J分行应加强对业绩计量系统的建设和运用，系统功能应涉及各条线、各部门和各岗位，让员工业绩数据有来源、有系统支撑，可随时提取、计算、排名，有效促进员工“绩效考核评价”落地。

为了解邮政储蓄银行市县分支机构成立后的风险管理情况，规范邮政储蓄银行业务有序发展，近日，笔者对邮政储蓄银行丹东分行分设后相关运行情况进行了专题调查。调查发现，由于体制不顺、职能交叉、职责不清，邮储银行市县级分支机构成立后风险管理工作出现责权约束失衡，操作风险难以防控等六大苗头性隐患，应引起关注。

1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

摘要：为了解邮政储蓄银行市县分支机构成立后的风险管理情况，规范邮政储蓄银行业务有序发展，近日，笔者对邮政储蓄银行丹东分行分设后相关运行情况进行了专题调查。调查发现，由于体制不顺、职能交叉、职责不清，邮储银行市县级分支机构成立后风险管理工作出现责权约束失衡，操作风险难以防控等六大苗头性隐患，应引起关注。

1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

一、商业银行基层网点存在风险隐患的原因分析

纵观我国商业银行的基层风点，存在风险隐患的原因是多方面，基主要原因有以下几个方面。

(一)负责人权力过于集中由于商业银行基层网点的人员少，只设一个主任、一个坐班主任，一些网点还设一个外勤副主任。全网点的业务决策、人事管理、监管等权力高度集中在“一把手”手里，而且无人监督，（仅靠管理行监督，但鞭长莫及）在很大程度上为操作风险的形成提供了生长的土壤。

(二)执行力不到位从金融行业绝大多数的发案情况看，“十案十违章”、“一案多违章”现象比较严重，大多与执行制度不严、内部管理松驰有关。由于管理上存在漏洞，使犯罪分子有机可乘，这是发生案件的一个重要内部原因。

(三)业务培训不到位，员工素质偏低纵观银行业发生的案件，大部分与操作人员的素质不高有关。一些员工由于对业务规程不熟悉，执行制度不严格，从而导致风险的发生。

(四)新业务新技术管理不到位随着商业银行业务范围的拓展，各种、代缴、代汇、银联、理财等新业务相继开展，风险点也随之增多。为此，要加强新业务的管理，杜绝衍生新的风险点。

摘要：绩效考核是指考核主体对照考核对象的岗位职责、工作目标任务和绩效考核指标，采取合理的考核工具和考核方式，评估员工的岗责履行情况、工作目标完成情况、岗位发展情况，并在评估中进行岗位分析和岗位辅导，评估后进行考核反馈，最终应用考核结果对员工进行激励，实现员工履职和工作目标达成的良性循环，最终达成组织和团队的整体目标。

关键词：银行;绩效考核;绩效管理

随着银行转型发展的深入，管理的精细化对于银行的转型和发展的推动作用越来越限制员工。管理的精细化意味着精细与具体的目标管理、精准的过程跟踪、及时的结果督导与激励。而作为银行业务经营生命线的基层机构，网点管理的核心——绩效考核管理的精细化转型，也成为银行转型的重要命题。通过对银行基层网点绩效考核与管理模式的变化的分析与研究，国内银行主要经历了三个发展阶段：“均衡分配式”绩效考核阶段，“买单计价”激励阶段，“BSC平衡积分卡”应用阶段。

一、“均衡分配式”绩效考核阶段

“均衡分配式”是指在过往长期的基层网点内部绩效考核与分配中，网点内部基层员工的考核过程中弱化岗位之间的绩效差异，减少不同岗位之间的绩效分配差距，考核主体会综合权衡“差距”，“避免内部矛盾、避免内部差异”等多方因素，促使基层网点负责人在内部管理与考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。在过往的发展中，银行考核体系、营收考评结构、基层员工考核体系均非常粗放，总分行对公业务、个金业务的营收无法准确和清晰的予以量化；同时没有科学合理和规范的考核要求与规章制度来约束基层网点的绩效考核制度与考核方式，没有系统工具支持网点管理岗位进行绩效测算与评价，这些因素很大程度上制约了网点管理的精细化工作。而在银行基层网点内部，从岗位设置来看，岗位分工意识薄弱，一人兼多岗现象普遍存在；从营收结构与岗位贡献度来看，公司业务和个人信贷业务基本创造了80%左右的营业收入，网点内部人员间创收不均衡；从网点负责人管理思路来看，网点负责人工作中更多的关注大客户营销，而团队管理与业务经营能力薄弱，导致团队管理中更关注网点内部团队良好的工作氛围，一定程度导致了网点的绩效考核制度设计和管理的缺位，无法形成基层网点良性的绩效考核体系。多家银行机构长期的均衡分配式的绩效考核实践来看，在增进团队融合度和凝聚力的表象下，实则为网点管理买下了负面的种子。均衡分配式缺乏对积极和优秀工作岗位的正向激励，缺乏对于网点各岗位的岗位职责与工作流程的监督与考核评价，以致各岗位工作目标意识薄弱，没有职业晋升和岗位发展的清晰思维，业务经营基本依赖网点大客户、支行行长等来达成。长期以往，形成了银行基层机构岗位职责不清、岗位模糊、目标意识不清的普遍现状。

二、产品“计价激励”绩效考核阶段

根据总行《关于印发<中国建设银行案件防控及整改方案>的通知》和分行《建设银行湖北省分行案件防控及整改方案》精神，为进一步加强案件防控工作，结合支行实际，认真组织全员对《方案》进行了学习，通过学习，全员风险意识得到进一步强化，使全员牢固树立起防范风险和案件的第一道防线。同时，进一步转变工作思路，变被动应对为主动防控，将工作重心由事后处置向事前预防、主动出击前移。对全行经营管理中存在的薄弱环节，从执行各项规章制度细节入手，各部门深入机构网点防范案件和经营风险上找问题，对检查发现的问题积极整改，不断促进了案件防控工作。现汇报如下：

一、基本情况

20****年以来，支行党委高度视案件防控工作，充分依靠员工的智慧和力量，集思广益，结合实际工作查找问题，重点对各项规章制度进行梳理，查缺补漏、剔旧补新，使制度与实际工作相符；对内管内控、工作落实和业务流程等层面存在屡查屡犯的问题进行认真分析梳理，分类汇总，通过查找基础管理工作中深层次的问题和漏洞，剖析根源，制定方案及时整改。

1．年初全行员工签订案件防控责任书1194份，（支行行长与分管行长签订案件防控责任书、分管副行长与部门、机构网点负责人签订、部门负责人与员工签订案件防控责书）实行分管责任，使案件防控责任到人，不留死角。

2．认真落实《关于在全省建行开展员工不良行为排查工作》建鄂函[20****]231号的通知精神，在支行开展了全方位对员工不良行排查工作，以提高员工防范道德风险和业务操作风险的能力，对员工不良行为排查率为100%。

3．认真传达案件防控工作动态及上级文件，根据支行机构网点分散特点，20****年采用电子邮件方式转发案件防控工作动态及上级等文件，以部门、机构网点为单位组织员工学习传达，提高了全体员工案件防控意识。

在今年XX月XX日，经过农业银行相关部门统计情况显示，XX农业银行基层网点存款情况获得了快速增长，其存款金额较去年同期相比提升了X%，可谓是在全行各项业务中脱颖而出。在今年，农业银行制定了“稳客户、争份额、抓产品、强考核、高服务”的工作部署、并提出“同业争第一”的经营目标。为实现此目标，全面落实工作部署，农业银行的全体员工认真落实上级行的各项工作部署，紧紧围绕地方经济发展重点，按照深入实施产品经营战略，持续提升全行服务水平，着力提升业绩发展为主线，进一步巩固和强化了工作思路和工作措施，并落实与本行基层营业网点的实际工作之中，在全行营造了良好的工作氛围！

该行积极抢占高端客户市场，强化行内客户对本行的储蓄业务忠诚度，扩充银行客户资源。采取召开对本行原有对公客户恳谈对接会带动XXX个零售客户，以及展开对原有客户的信息存档与资金动态环境跟踪，强化客户村口业务服务，通过建立客户QQ群，公共建议簿等形式，加强与客户之间的沟通，及时了解并解决客户问题，以巩固客户对银行的忠诚度。与此同时，该行还推出了“批发营销带动战略”，制定对贵宾客户的“一揽子”理财服务和产品组合服务方案，该行部门经理以及网点负责人、客户经理和一线柜员开展分层服务建设。从个人贷款、个人账户储蓄等源头性业务入手，拓展储蓄存款客户和资金规模，并同时重点推进VIP项目、贵金属、基金、理财、信用卡等产品组合营销，紧抓行内产品经营，锁定挖潜老客户、营销拓展新客户，拉动储蓄存款的快速增长。

据了解，为有效提升基层网点存款，该行在紧抓客户建设的同时，还对本行的抓紧了各项产品的宣传营销，集中抓好宣传营销活动，依托网点阵地，开展储蓄存款典型网点竞赛活动，鼓励网点提档进位。同时深入开展网点辐射区域的覆盖性营销，深化行内专项政策工程，巩固和拓展农村储蓄存款市场。

为提高全行的综合服务能力，该行还强化了网点人员的服务项目考核，深入强化银行的管理体制,落实了“项目责任制”和“职位责任制”，保证责任到人，全行共同带责营业。为充分激发存款营销活力，该行发挥模范导向作用，组建了专门的考核小组，开展了储蓄存款、理财产品的营销奖励，并以储蓄存款增量、个人贵宾客户增量、理财产品及核心产品覆盖率为评价指标，对网点人员进行考核，并建立客户评分制，同时实施行内人员与客户的联动考核，加强客户对该行服务的满意度。为提高网点产品营销技能和客户拓展管理能力，该行强化了一线人员产品知识和营销技能培训，同时组成督导小分队，加强对网点文明标准化服务的督促检查，落实了以高效服务带动银行储蓄发展的建设目标，实现了基层网点存款快速增长达XX万元的优秀业绩。

对许多案件暴露的问题和在经营管理中防范风险工作提出一些自己的看法。商业银行特殊的经营方式决定了从产生之日起便于风险结下了不解之缘.同时也决定了风险管理在商业银行的经营管理中占有十分重要的地位。结合上级行对基层机构和网点管理的要求.

(一)在经营指导思想上未落实“两手抓”的要求。在平时的工作中,对上级下发的有关文件及规定讲了,也相应制定了落实措施,但许多时候没有认真抓好规章制度的落实,只注重业务发展而松懈了严格的内部管理;没有正确处理好业务发展与内控管理的关系,致使职工中防风险意识差,是非观念差,严重违反了规章还认为是为了业务发展,认识不到违规的危害性。同时,没有对职工的行为进行认真排查分析,每年的“排查”活动都是走过场的。

(二)串岗操作,有章不循,违章操作,违规行为客观上为案件当事人作案成功创造了有利条件。

(三)基层负责人及相关责任人员责任心不强,工作失职,监督管理工作不到位。营业网点负责人对出纳柜台工作的检查仅限于例行检查库存现金和重空,对各岗位工作人员的日常操作程序,执行规章制度的情况心中无数,也没有严格落实内外帐核对制度。

(四)上级行主管部门的管理不到位，业务主管部门对业务工作及各项规章制度指导、检查、监管不力,平时转发文件多,督促完成业务指标多,强调规范经营多，但下功夫抓规章制度的落实不够,对检查出的问题有批评,也责成整改,但对整改效果的后续督查不落实,对违规操作的事没有按规定处理责任人,起不到检查的警示和促进规范作用。尤其是个别部门检查不全面,除检查库存现金和重空外,长期没有进行全面的会计业务检查,使问题长期发现不了,违规违纪行为得不到及时纠正和制止。

金融是现代经济工作的核心,而基层金融机构又是全部金融工作的基础和风险的高发地。要把基层银行办成“好银行”,基层组织建设、干部职工队伍的能力、素质至关重要,只有政治过硬、作风正派,具有现代金融知识和较强工作能力并且在工作中坚持规范经营，自觉防范风险的干部、职工队伍,才能完成好各项工作任务。