营业网点范文10篇

近年来，浙江慈溪农商银行实施数字化营业网点优化升级工程，依托内部各类数据分析平台对全行131个营业网点进行精准功能定位，大力推广应用智能柜员机，通过智能化自助服务缓解柜面交易压力、释放服务营销能力，实现营业网点由交易核算型向服务营销型转变，成功创建浙江农信网点转型“慈溪模式”。

推广“机器换人”打造智慧型网点

加快“机器换人”实施进度。一是全面推进智能柜员机布放。智能柜员机是浙江省联社为创新浙江农信网点业务运营模式，优化客户金融服务体验、升级机具服务渠道而研发的，具有自助开卡、挂失销户、存折补登、重置密码、账户启用、转账汇款、存单开立、存单支取、存单挂失补开、定活互转等功能。截至2020年年末，慈溪农商银行累计布放智能柜员机63台，覆盖率达48.44%。二是上线智能柜员机现金附柜。在智能柜员机原有功能基础上，添置现金附柜，新增现金业务，实现了活期账户、定期一本通、存单等现金交易，支持多券别混存、零钞提取等功能，同时，通过人脸识别验证客户身份、渠道额度管控、后台反洗钱监测等保证交易安全性。加强智能设备应用管理。一是开展智能柜员机业务竞赛。从2020年第二季度起，按季度持续开展智能柜员机活动竞赛，提升了智能柜员机应用效率，根据竞赛活动中发现的各支行间客群、业务量差异等问题，及时调整考核方向。二是探索设立智能柜员机分离率指标。设计指标公式为：智柜分离率=该网点智能柜员机办理的当月业务量/（该网点智能柜员机办理的当月业务量+该网点智能柜员机能办理的业务但仍在柜面办理的当月业务量）×100%。剔除涉及现金的业务，如客户拿现金开立存单、存单销户时支取现金、开立社保卡等业务，以及该网点可通过智能柜员机但仍在柜面办理的业务量，量化各网点智能柜员机应用效率。创建智能银行服务示范区。一是根据客户实际需求配置智能设备。示范区网点布放两台智能柜员机、一台现金附柜、一台自助终端、一台回单机、一台自助发卡机、一台网银体验机（要求使用外网电脑）、一块O2O体验屏、若干显示屏、一台个人信用报告自助查询机、一台发票代开终端、一台发票申领终端。机具摆放位置匹配客户等候办理的站位，根据机具的使用频率错开摆放，相关设备之间用隔板隔开，保护客户的隐私。二是加强服务区运营管理。服务区管理人员配备移动平板、嵌入本行大数据分析平台，可实时查询客户相关信息，同时配备手环，当柜面有需求时，通过手环震动呼叫管理人员。通过厅堂人员的一次引导分流、柜面人员的二次引导分流，客户经理的再引导形式，形成柜面+厅堂+客户经理的“铁三角”引导关系网，切实提高自助设备使用率。

创建“一内一外”模式打造营销型网点

优化整合柜面业务，提升办理效率。一是推行单柜办理。通过辅导培训、业务技能测试，提升临柜人员业务知识水平，打破联行柜、现金柜、银政专柜之间的壁垒，即一个柜台窗口可办理多类业务。同时结合网点的业务结构，逐步减少柜组数，实现单个柜组服务效能最大化，从而满足不同客户办理各种业务的需求。二是实行对公开户预约制，使银行服务由被动变主动。根据每周开户预约情况及网点实际人流峰谷时间段，指定一天作为对公开户、企业网银开户办理日，由一名柜员加班开柜办理，避免网点单柜情况下因对公开户等复杂业务而出现排长队的情况。三是实行“做五休二”弹性工作制。对周边有替代网点、节假日业务量较少、以年轻客群为主的网点，实行周日至周四或周一至周五营业，把节约的柜面人力资源投入到营销队伍中，为网点创造出更大效益。四是柜面业务“应分尽分”。以大额现金管理制度试点为契机，将现金交易进一步引导转换为转账交易，将ETC业务分流至智能柜员机或丰收互联App签约，通过移动PAD大幅减少柜面业务。提升柜员综合素质，加强服务营销。一是加强柜员“内”“外”复合型能力的培养。既要具备综合柜员能力，也要兼具厅堂服务营销能力，在柜面空闲时，做好厅堂的客户分流、业务指引、综合营销等工作；在柜面繁忙时，灵活开启柜面窗口，协助办理临柜业务，主动适应“一人多能、一岗多责”的发展新要求。二是实行“一内一外”轮流机制。保证每位柜员都有机会到厅堂进行服务营销，既能公平保障柜员的绩效薪酬，又能增进员工之间的理解，增强团队合作意识，实现人力资源整合。三是打造厅堂综合服务团队。通过“一内一外”模式，将柜员分流至厅堂，明确厅堂服务人员的岗位职责，形成大堂经理为主管，厅堂服务人员、大堂副理为组员的多边型厅堂服务团队，实行灵活站位、统筹管理、多边协同制度，为走进网点的每位客户提供辅导办理、业务咨询和销售顾问服务，通过“零距离”的沟通和交流，针对性地为客户提供个性化、差异化服务。

优化物理渠道建设打造新轻型网点

近年来，商业银行网点核心竞争力建设已经成为各商业银行业务经营与管理的焦点，如何通过提升营业网点服务能力，有效吸引高端客户资源，对商业银行的可持续发展至关重要。

一、营业网点服务能力的内涵

商业银行营业网点的服务能力是指营业网点在对客户长期服务过程中，利用网点的技术资源、产品资源、人力资源等为客户创造独特的各种服务技能的总称，是营业网点整合各种服务资源，相对于竞争对手所独有的、提高客户忠诚度和彰显网点服务特色的无形力量。当前对营业网点竞争高端客户特别是私人银行客户提出了更高要求。商业银行营业网点服务能力是网点在同一区域金融市场内获取持续竞争优势的基础，只有当营业网点资源、知识和能力同时符合客户价值性、延展性、独特性、动态性等特性时，才能形成营业网点的核心竞争力。

二、营业网点服务能力的构成因素

1.服务效率。营业网点服务效率是指营业网点每个员工在单位时间内服务的客户数。较高的服务效率有助于塑造营业网点服务的差异化形象，建立营业网点品牌，提升营业网点的服务能力。

2.服务品质。高品质服务是指服务规范并且能够满足客户需要，在服务中不出现任何差错的服务。高品质服务使营业网点的服务具有明显的独特性，可以吸引高端客户，提高服务网点的竞争优势。

内容提要:分行的网点服务状况,能充分体现一家银行的经营水平和管理能力。本文记述了一次分行网点服务状况的实地调研,作者从业务拓展和赢得客户的角度,通过对比分析,揭示了该行网点服务的一些不足之处,并提出了相应的改进措施。

关键词:网点管理服务调研思考

根据有关行动计划的要求一我们精心设计了8个大项、23个小项的调查方案,内容涵盖营业环境、业务效率、机具状态、大堂服务、网点安全等5个方面,并且要求与就近的其他商业银行比较,避免自我感觉良好。实施人员几经斟酌挑选新近入行尚未分配到岗的学生,要求他们以客户身份秘密进行,用行外视角不动声色地观察网点的服务问题。这次调查从方案设计到选人实施.力求达到客观、真实、全面反映我行营业网点服务现状的目的。调查范围覆盖了70个网点,占全行网点总数的93%,基本反映了我行网点存在的服务问题,为寻求相应改进措施提供了依据。

一、调查概况

我行营业网点整体服务状况不容乐观。尽管我行网点服务状况不乏可圈可点之处,但是由于这次调查要求重在发现问题,不少调查人员实地感到不如就近的建行、招行、光大,排除许多地方没有小型商业银行无从比较的因素,我行营业网点的服务在当地略优于工行、农行,中行和商行,整体状况大致处于中等水平。

(一)营业环境状况参差不齐

摘要：商业银行营业网点在互联网背景下面临着转型发展课题，本文从电子银行业务与营业网点互补融合的角度，从传统业务受理能力提升、创新互动能力提升、网点周边金融生态圈打造三个方面，提出线上线下协同发展的可行性路径。

关键词：商业银行；网络金融；营销下

一、商业银行营业网点的困境

形形色色的商业银行营业网点可谓是城市街头一道靓丽风景，不仅比比皆是，而且多宽敞气派、窗明几净。互联网时代到来前，银行营业网点门庭若市、人满为患，而随着互联网企业对银行业务的抢夺、银行线上渠道业务逐步替代传统线下业务，客户交易行为发生翻天覆地的转变，银行网点的到店客户不断减少，营业大厅变得门可罗雀，业务量急剧下降。以建设银行为例，2018年建行的柜面账务性交易量为3.5亿笔，2015年末该项数据为10.9亿笔，三年间萎缩了近70%。而在这期间，电子渠道的交易量由111亿笔增加至422亿笔，2018年末建行的电子银行渠道交易量占比已经达到99.18%之高，即100笔业务中，仅有1笔业务发生在线下网点，如此大量的业务被分流，银行网点的运营效能与价值贡献能力已经无法与传统时代同日而语。

二、营业网点线上线下协同的路径探讨

在这种情形下，商业银行营业网点的主要职能由普通业务办理向高端和复杂业务受理、产品展示与销售、客户体验与互动转变。巧借银行互联网金融科技，顺势而为，开放共享，跨界互联，线上线下互补融合，是提升网点综合竞争实力的一种思路。（一）基于传统业务受理能力提升的协同。1.交易流程协同。将部分必须到店办理的业务服务流程按照线上预处理和线下完成业务办理的方式联通，使客户能够尽早进入网点服务程序，节省线下渠道业务办理时间。例如通过手机银行、微信银行、网上银行等线上渠道进行网点查询、预约取号或开户、兑换纪念币登记、开户填单等线上预处理。将部分必须验证客户身份或交易介质的业务办理与线上认证相结合，方便客户在没有携带银行卡或身份证明的情况下办理相关业务，例如通过手机银行发起取款申请，凭借取款码及密码完成线下取款。2.特殊客群服务协同。针对高端客户，可在贵宾理财室部署电子银行服务体验设备，为高端客户提供专属便利，提升客户体验，吸引高端客户及其同伴前来网点办理业务。针对到店的缴费客群，可提供自助设备供其在网点登录网上银行、手机银行渠道办理民生类缴费支付业务。针对残障人士、病患客群，可探索在线上渠道提交相关证明，进行网络渠道的业务预审核、预处理服务，为该类客户提供便利服务，提高客户服务面和满意度。3.为线上销售的产品提供线下直观展示。将在线上渠道售卖的商品、提供的产品和服务在网点部署实物，如在营业网点摆放实物黄金展示柜，为客户提供更为直观的购买感受，提升客户体验，提升营销的成功率，同时增加交叉营销的机会。（二）基于创新互动能力提升的协同。1.引入银行以外的第三方合作机构。在网点部署自助贩卖机、自助充电设备等网络合作商户的移动体验设备，客户通过手机设备扫码以及线上支付等环节完成交易，优惠购买商品或者享受服务，提高客户在网点等待时的舒适度，体验银行移动金融产品服务在生活中的广泛应用。2.开放输出网点线上渠道资源。结合“智慧城市”建设，将银行网点布设的电子银行服务设备功能输出给政府、交警、高校等第三方机构，在保证系统安全与合规操作的前提下，让更多的客户通过服务区设备登录到第三方网站办理查询、提取等业务，对于公交卡、市民卡充值等交易可以通过在营业网点提供写卡设备，完成支付、充值、写卡的全流程操作，使得银行网点不再只是提供金融业务办理的场所，而是将金融与非金融相结合，在提供丰富的便民生活服务方面做出更多尝试。3.基于网点开展电商O2O销售。现有银行系电商普遍存在知名度不高、商品品类有限、交易贡献低的问题，而银行的线下网点均可以作为银行电商平台入驻商户的展示渠道和销售终端，可充分借助银行营业网点数量多、分布广的优势，围绕本地客群精选优质商品，与商家联合开展O2O营销活动，既可以帮助银行商户打开销路，提高销售业绩，同时也可以为个人客户提供线上下单、线下提货的购物渠道，还能够增加客户的到店触点，开展银行传统业务的交叉营销。4.提供APP整合下载服务。探索通过一个二维码整合银行各类APP下载资源，到店客户可扫描查询到该行常用APP，并利用网点提供的灌装设备，快速将客户所需的线上APP推送到客户手机，完成下载安装，为客户节约下载时间和流量，提供多服务渠道、多业务入口选择，广增服务触点，使得信息传递和业务办理能够便捷触达客户。5.线上线下衔接开展网点互动游戏营销活动。利用网点的电子银行服务设备提供互动营销程序，依据营销目标，设计有奖答题、互动游戏、抽奖等活动方案，向在营业网点现场成功办理业务的客户提供互动游戏环节，吸引客户签约、体验、购买银行推荐产品。（三）基于网点周边金融生态圈打造的协同。Bank3.0时代，金融不应该独立存在于人们生活，而是应当针对用户生活中每一个需要金融服务的痛点，嵌入在众多的生活场景中，尽量多提供与用户生活流无缝连接的场景化金融服务。探索线上线下相结合，提升网点经营效能，可以考虑突破网点物理空间的局限，以网点为核心，搭平台、建网络、修渠道，拓展几个长期优质合作伙伴，建设辐射周边的“1个网点+N个核心品质体验店+N个场景”的生态圈，如网点附近超市新型移动支付优惠购物，周边影院二维码优惠购票，手机银行线上购买周边商家折扣券线下消费等，为客户提供网点场所之外、便捷到达范围之内的金融产品体验环境、金融产品营销场景，将银行、商户、客户紧密的联系起来，相互引流，批量化获客、活客、留客，培育客户使用黏性，形成三位一体、共存共荣、实时互动的网点新形态。

营业网点业务的连续性运行关系到银行的品牌和形象，而引起银行网点服务中断的原因多种多样，如营业网点分布广，基础设施相对薄弱，运维关联的专业和管理部门众多，业务连续性管理和保障能力参差不齐，都可能导致网点业务连续性水平与监管要求和客户期望存在较大差距。笔者在对营业网点业务连续性运行广泛调研的基础上，对影响原因进行深入客观的剖析，从基础设施建设、运维管理机制等几方面提出了解决路径和措施，并在业务实践中得到了验证，取得了良好的效果。

一、现状及原因分析

笔者对某大型商业银行11家一级分行营业网点业务连续性现状进行了实地调研，从网点服务中断情况、基础设施配置、运维管理体系建设和运维队伍建设四个方面进行了较为深入的剖析。1.服务中断情况。引起营业网点业务服务中断的原因可分为信息科技和非信息科技两大类因素。由于非信息科技原因多为不可抗力因素造成，因此本文只对信息科技因素进行研究，除非特殊说明，文中所述网点业务中断均指因信息科技原因导致的网点业务中断。2016年7月至2017年7月，被调研的11家分行网点业务中断原因主要为两类：电力和网络。中断原因分类统计见表1。表中发电机配置或使用故障原因主要有网点未配置发电机、发电机功率不匹配、发电机油料不足和发电机使用过程中出现故障等；供配电基础设施原因主要有设施老化、线路老化、短路、断路和开关元器件故障等；UPS配置或故障原因主要有网点未配置UPS、UPS负载范围不合理、UPS主机故障和UPS电池续航时间不达标等；电力其他原因主要有网点电控门市电停电后无法开启、接驳方式不一致导致发电机无法正常供电等。网点中断原因简要分析如图1所示。2.网点基础设施现状分析。网点信息科技相关设备设施包括供配电基础设施、发电机、UPS、网络交换机、通讯线路、终端、计算机和自助设备等。从调研统计情况来看，导致网点服务中断的原因，主要体现在供配电基础设施、发电机、UPS、网络交换机和通讯线路等方面，详细情况见表2。3.网点运维管理体系现状分析。网点运维管理体系包含职责分工、考核机制、运维规范和应急灾备管理等方面，主要存在以下六个方面的问题。（1）运维职责分工不明确。网点运维管理横向涉及部门多，纵向涉及链条长。调研发现，部分行网点运维管理职能边界模糊，分工不明确。（2）考核机制不完善。网点业务连续性指标仅在科技条线进行考核，而其他如办公室（或综合管理部）、运营管理和零售等相关条线无对应考核内容。（3）网点运维操作不统一。营业网点对基础硬件设施设备的日常巡查、定期维护、检测检修、故障处置和值班登记方面缺乏统一的标准和要求。（4）应急与灾备管理待加强。部分行未制定应急预案或应急预案不完整、缺乏可操作性，应急演练组织不到位。（5）运维队伍力量薄弱。在支行层面，大部分支行未配备专职技术员，甚至还有少部分支行未配备技术员。在网点层面，未配置信息系统协管员（指网点负责协助管理信息系统运维的人员）。（6）技术能力不足。基层员工专业基础知识不足，缺乏复杂问题的解决能力。

二、解决思路和措施

从上文可以得出，引起网点业务中断既有基础设施不健全、使用不方便等原因，也有管理机制不完善、基层员工不积极主动等原因。因此，我们只有从基础设施建设和运维管理机制两方面同时着手，双管齐下，才能有效提升网点服务连续性水平。1.加强基础设施建设，利用“智能化”解决“操作难”的问题首先，要解决好网点员工对电力设施“不会操作、不敢操作”的问题。网点供配电系统使用不便或故障是影响业务连续性的主要因素。通过引入少量低成本自动化设备，实现发电机接入标准化及“一键启停”、市电/发电的自动切换和UPS远程监控等功能，有效降低网点运维技能要求。典型的网点供配电解决方案如图2所示。消除广域网单点故障。同时，可以利用无线技术作为网点灾备通信，提高通信可用性。2.完善网点运维体系，制定规范的流程和表单，使日常操作和事件管控精细化遵循ITIL理念，从职责分工、运维规范、应急灾备和考核机制四个维度，建立和完善一体化的网点运维体系，规范营业网点生产运行的日常操作和维护行为，实现营业网点运维工作标准化、规范化和制度化。网点运维规范至少应包括网点设备部署、网点信息系统基础环境、网点设备管理、检查与维护以及故障申报和处理等方面。要将各项运维工作表单化，规范日常运维的人员、时点和方法并实时登记留痕，做到事事有人做；要编制简明扼要的故障处理手册并经常性开展培训，提高网点员工风险管理意识和常见异常自我处置能力，做到人人能做事。

三、应用效果

各位来宾、同志们、朋友们：

金猴辞岁，鸡年纳福。在这辞旧迎新的喜庆时节，作为**省**县（市）支行第一个精品营业网点的＃＃支行营业部隆重开业，值此，我代表市委、市政府表示热烈的祝贺！对参加今天开业仪式的省、市各级领导表示热烈的欢迎！

多年来，＃＃建行认真贯彻执行国家的金融方针政策，始终坚持以客户为中心，以市场为导向，以存款为基础，以服务为主线，加快业务创新，改进服务质量，服务理念和服务层次不断提升，各项业务平稳较快发展，取得了令人瞩目的经营业绩。为广大人民群众提供了齐全的金融产品和全方位的优质服务，树立了良好的形象，赢得了广大客户的信任和赞誉，为我市的经济发展做出了积极贡献。同时，顾全大局，携手共进，与地方政府、金融监管部门以及广大客户建立了良好的合作关系和深厚的友谊。

各位来宾、各界朋友，＃＃建行的发展，离不开大家的帮助与厚爱。全省建行县（市）支行第一个精品营业网点首先在我市建成，这是＃＃建行全体员工辛勤工作的结果，也是全市人民值得骄傲的一件大事。2005年是落实科学发展观，保持建行良好发展局面的关键一年，在此，希望各位来宾、各界朋友能够一如既往地对＃＃建行的发展给予关心和支持，同时也希望＃＃建行的全体员工再接再厉，以崭新的精神风貌，为＃＃人民提供更加优质高效的金融服务，为＃＃的经济发展增添新的活力！

谢谢大家！

随着金融体制改革的不断深化和业务的不断发展，新线风险防控的出台，银行现行的内部管理机制和业务操作手段已越来越与目前形势的发展要求不相适应，内部经营管理反映出来的问题不少。一是没有形成一套科学的、完整的、相互制约的内部管理机制；二是营业网点部分人员工作量大且政治、业务素质低，影响了规章制度的执行和经营管理水平的提高；三是在全新的营业体制下业务操作方面存在着突出的问题。

为了适应银行营业网点的新形势和业务不断发展的迫切要求，根据上半年营业网点内部管理工作的实际情况，就全新的营业网点下半年内部管理工作如何开展,业务操作方面的问题以及新线风险防控等提出相关建议：

1、必须建立一套科学的、完整的、相互制约的内部管理机制。首先，对现行的规章制度应加以修订完善，并增订有关内部管理制度，在修订和增订过程中，应从实际出发，坚持既要高标准、严要求，又要切实可行、便于考核的原则。其次，把执行各项规章制度的责任落实到每位员工身上。要使每个干部、员工既有压力、又有动力，充分发挥主观能动性，达到有效管理的目的。

2、必须建立一支有较高政治、文化和业务素质的银行队伍，以适应当前金融发展。随着科技知识日新月异的变化，今后金融机构对业务发展的贡献度在逐步提高，这就要求在人才队伍建设方面必须培养一支“懂管理、会经营”的员工队伍，建设一支熟悉“三农”、素质较高的人才队伍，从制度、技术、机制和人才等方面保证“三农”业务的健康发展。因此，提高银行在职人员的素质，高素质人才的引进已愈加迫切地摆到了决策者的议事日程上。在提高员工素质诸多选项中在职人员的培训应是首选。

3、加强内部文化建设，构建和谐风险防控环境。要积极培育符合银行实际的内部文化，让风险意识和内部文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。

4、加强业务学习，提高全员的业务素质。为减少差错，避免陷入无知性违规，首先从提高员工综合素质入手，加强对各项业务的学习，特别是系统学习各项规章制度和业务操作规程，要求做到全面掌握，熟练运用。其次是结合支行组织的技术练兵活动和营业网点“双零”考核，在营业网点内树标兵，经常性地开展优秀技术能手和服务标兵评比活动，使大家树立起“业务精则荣，业务差则耻”的荣辱观，形成良好的学习氛围和积极进取的工作作风。

支行营业室发生火灾时应急预案

我行营业室在办公楼的一层，是我行各种电器设备最多、用电量最大、上班时人员最集中的地方，也是我行最容易发生火灾的地方。为确保营业室的安全工作，根据《中华人民共和国消防法》和《中国建设银行安全保卫工作暂行规定》、《中国建设银行消防管理暂行规定》特制定本应急预案。

一、当发生火灾时，当班人员要迅速判明火情，部门经理要指挥员工根据火因、部位不同而采取不同的灭火方法。如属线路起火的，要迅速切断电源，启用干粉灭火器灭火；如属电脑等电器起火的，在迅速切断电源后，要启用1211灭火器灭火。严禁不分起火原因、不分起火部位而乱用灭火器材灭火。

二、如火势过大时，部门经理要临危不乱，按照防火应急预案，指挥当班人员立即拨打火警电话119和现场报警器求救；出纳员迅速收拾现金、会计人员收拾重要凭证入柜上锁；其他当班人员在现金和重要空白凭证收拾好后尽快打开通勤门，以便疏散人员和救火行动；行内值班领导听到报警后，要立即组织义务消防队员进行灭火。

三、消防队员到达后，义务消防队员要立即协助消防队灭火，并迅速疏散无关人员，抢救现金、重要资料和财产。

四、火灾扑灭后，保卫人员要立即组织人员维持现场秩序，提高警惕，防止有坏人趁火打劫。

为树立首都金融行业的文明形象，按照中央金融工委文明办及分行党委的指示和要求，我支行党委决定在一线窗口部门开展规范化服务达标活动。我分理处根据分、支行《营业网点规范化服务达标》的精神及要求标准，在第一时间即制订了《新世界分理处规范化服务达标落实计划》，并按计划以“两个规范”中的要求标准对本部门从硬件、软件等各方面进行了全方位的自查，对其中存在的问题进行了有效整顿。现将本阶段自查的工作措施及情况归纳整理如下：

首先，高度重视规范化服务达标的组织和动员工作。我分理处领导在参加完支行的服务工作动员会后，立即组织会计、储蓄部门的负责人、助理到一起，认真分析研究了我分理处的自身特点，并着手制订了行之有效的服务规范化达标活动落实方针计划，决定从提高员工的思想认识入手，进一步提高员工的服务规范化意识，同时根据自身特点逐步推出一些方便客户的物色服务。接下来，在行务会上对这次达标活动进行了动员，向全体员工传达了分、支行的文件和精神及达标标准，公布了分理处达标具体实施方案，要求员工从即日起按规范化服务的标准为客户服务，提出了“树立新理念、塑造新形象”口号。

其次，在规范化服务标准的具体学习措施上下功夫。为确保顺利达标，我分理处在活动之初就制订了具体的落实计划，并按计划完成了相应的学习。结合前一阶段的公民职业道德教育、“十字”行风教育和学向党活动的开展，我分理处的一线会出储员工利用每日的晨训时间，认真组织学习了分行下发的“两个规范”。全体员工对此都高度重视，利用晨训的时间逐章逐条的学习，大家认真聆听文件精神，并展开了热烈讨论，针对规范的贯彻执行发表了各自的看法和建议。我分理处在组织学习的过程中还采取了学习与考察相结合的方法，通过考试的方式确保“两个规范”的知晓率达到百分之百。为使这次活动不仅仅成为一次从上到下的达标，而是真正激发员工的热情，提高员工的认识，我们力求使规范的精神切实落实到每个员工的思想中、工作上。我们委托外勤人员帮助我们走访客户，倾听他们对我们服务上的意见和要求，同时，组织员工站在客户的角度上审视自身服务上的不足，开展自查自纠的讨论，从而使员工们认识到服务质量和客户的满意度是企业成功的决定要素，从而以高度的热情和自觉性投入到工作中去。最后，我们加强了对员工日常操作的检查监督，特别是在着装及文明用语方面的检查，整理以往对分、支行服务文件及精神、活动的学习记录，并加强了在达标活动中先进个人的表扬，通过上述措施使员工从思想上认识到提高服务水平的自觉性。公务员之家版权所有

第三，加强对硬件即服务设施环境的改造工作。我分理处对营业大厅环境及设施进行了检查和整治，与相关部门联系，将灯、电、线等设施调备正常，确保客户能够正常使用营业大厅的设备。对内部办公区卫生，加强对值日制度的检查，确保桌面、内部物品摆放符合规定，做到窗明几净。此外，我们还多次组织员工在保洁人员的配合下，对分理处的营业环境进行了彻底的清理，保证不遗漏任何角落，为客户和员工营造一个整洁干净的营业场所。

第四，重视提高柜面服务的软件环境。我分理处推行了站立服务，用规范化的“三声”服务用语，让每一位来办理业务的客户都有一种宾至如归的感觉。储蓄柜台在业务繁忙、人员紧张的情况下，以面对面指导、标记提示等各种方法为客户提供业务咨询及如何填写各种单据的指导，既方便了客户尤其是一些文化程度不高的老年客户，提高了我们处理业务的质量和效率，又及时的避免化解了可能出现的各种矛盾。结合“柜台英语”考试，我分理处全体员工积极学习柜台英语，“无障碍服务”逐步推行。

最后，认真开展对规范化服务的反馈调查。为了调查客户对我分理处业务服务的满意程度，并征求相应的工作建议，我分理处进行了客户服务满意度的问卷调查。

随着金融体制改革的不断深化和业务的不断发展，新线风险防控的出台，银行现行的内部管理机制和业务操作手段已越来越与目前形势的发展要求不相适应，内部经营管理反映出来的问题不少。一是没有形成一套科学的、完整的、相互制约的内部管理机制；二是营业网点部分人员工作量大且政治、业务素质低，影响了规章制度的执行和经营管理水平的提高；三是在全新的营业体制下业务操作方面存在着突出的问题。

为了适应银行营业网点的新形势和业务不断发展的迫切要求，根据上半年营业网点内部管理工作的实际情况，就全新的营业网点下半年内部管理工作如何开展,业务操作方面的问题以及新线风险防控等提出相关建议：

1、必须建立一套科学的、完整的、相互制约的内部管理机制。首先，对现行的规章制度应加以修订完善，并增订有关内部管理制度，在修订和增订过程中，应从实际出发，坚持既要高标准、严要求，又要切实可行、便于考核的原则。其次，把执行各项规章制度的责任落实到每位员工身上。要使每个干部、员工既有压力、又有动力，充分发挥主观能动性，达到有效管理的目的。

2、必须建立一支有较高政治、文化和业务素质的银行队伍，以适应当前金融发展。随着科技知识日新月异的变化，今后金融机构对业务发展的贡献度在逐步提高，这就要求在人才队伍建设方面必须培养一支“懂管理、会经营”的员工队伍，建设一支熟悉“三农”、素质较高的人才队伍，从制度、技术、机制和人才等方面保证“三农”业务的健康发展。因此，提高银行在职人员的素质，高素质人才的引进已愈加迫切地摆到了决策者的议事日程上。在提高员工素质诸多选项中在职人员的培训应是首选。

3、加强内部文化建设，构建和谐风险防控环境。要积极培育符合银行实际的内部文化，让风险意识和内部文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。

4、加强业务学习，提高全员的业务素质。为减少差错，避免陷入无知性违规，首先从提高员工综合素质入手，加强对各项业务的学习，特别是系统学习各项规章制度和业务操作规程，要求做到全面掌握，熟练运用。其次是结合支行组织的技术练兵活动和营业网点“双零”考核，在营业网点内树标兵，经常性地开展优秀技术能手和服务标兵评比活动，使大家树立起“业务精则荣，业务差则耻”的荣辱观，形成良好的学习氛围和积极进取的工作作风。