营销革新范文10篇

改革营销体制，提高经济效益和社会效益，是供电企业面临的重要问题。长沙电业局积极探索适应市场经济要求的营抄管理模式，组建了由长沙电力技术经济开发总公司控股的、具有法人资格的独立核算的社会劳务性的长沙星电抄表服务有限责任公司。公司实行经理负责制，业务上接受长沙电业局的监督和指导。抄表公司的主要职责是在长沙局统一规定的时段内，通过抄表机将城区所有客户表计（包括-1卡表）抄完，并将数据通过计算机网络传到城区局电费结算中心，城区局电费结算中心将电费计算后，打印出备款通知单，由抄表公司分送到户。

为什么要组建抄表公司？据有关方面的负责同志介绍，主要原因有两点：

一是形势和发展的需要。随着城区居民实施一户一表，表计数量大幅度增加，客户对服务质量的要求越来越高，而欠费又严重，催收电费的工作量成倍增加，如按定额配置人员，与实际需要差距很大。

二是强化管理的需要。按原班组管理模式，难以强化管理，提高人员素质，解决跑冒滴漏的问题。基于上述两点，长沙电业局决定把非核心业务的抄表工作剥离出来，由主业承担简单、重复的劳动向社会转移，以降低成本，提高工作质量，精减人员，并能使企业集中精力抓好电费回收工作。抄表公司运作两个月来，其效果十分明显。

———提高了抄表的到位率和准确率及送单到位率。3、4两个月，抄表到位率达5""6，准确率和送单率由7"6提高到736以上。随着对客户表位的熟悉，准确率和送单率还会不断提高。

———堵塞了跑冒滴漏。抄表员在抄表时，发现了一些问题，有的有卡无表、有的有表无卡、有的表计有故障、有的窃电和违章用电。如某单位一栋宿舍住户全部窃电，既给企业和国家造成了损失，又隐藏着许多的安全隐患。抄表员将这些问题及时上报，引起了有关方面的重视，迅速采取措施，使问题得到了解决。

1996年以来，武汉铁路分局汉西车站根据运输市场形势的变化，在货运营销中积极探索，大胆实践，突破“货场只运货”的狭义观念，调整营销战略，培育主体货源，通过货场办市场，带动了货运营销水平的提高和运输总量的增加。三年以来，车站主要运输指标虽然以18.1环的幅度逐年追加，但完成任务的情况却一年比一年好。仅1999年1一8月，车站装、卸车数分别完成20621车、49091车，运输总量较去年增长17个百分点。

1创建建材市场培育主体货源

1996年底，由于国家经济结构调整，运输需求疲软，车站赖以生存的主体货源—粮食运输不景气，致使车站货运量大幅度下降，仓库闲置，职工无活可干，人力资源和国有资产严重浪费。严峻的货运形势迫使车站在货场办市场上做文章，培育主体货源，寻求新的出路。

(1)研究市场取向。为了选准培育对象，车站进行了广泛深人的市场调查和分析。汉西车站毗邻的武汉市装饰装演市场中形成了两个大市场:一个是陶瓷市场，每月销售量高达2000多个车皮;一个是板材市场，每月销售量800多个车皮。分析与水运竞争的形势，铁路具有独特的地域优势、运输优势和良好的发展前景。从广州一汉西，铁路比水运快sd，商家要抢占市场商机，铁路是首选;铁路批量(每车60t)相对水运(每船2000一3ooot)小，经营更灵活，资金压力小，利于分散风险。武汉市地处中原，具有强大的辐射功能，对商家更具吸引力。根据对市场调查和分析的情况，车站及时调整营销重心，围绕两个市场，实施盘活闲置仓库，货场兴办市场。

(2)培育市场主体。1997年初，武汉市建材市场不断扩大，西汉正街两个市场的门面、仓库已饱和，发展受到限制，而车站建材产品的到发量有增无减，有的经销商直接在货场内就地交易，发往外地，有的经销商要求租用货场的闲置仓库。针对这一情况，车站合理调整生产布局，对原有仓库进行调整，将零担中转、到、发集中在4、5库，其他5个共1.2万m，的仓库腾空对外出租。经销商租用货场仓库，既当门面，又当仓库;既省了短途运输，又减少了破损。月租10元/m“，只有西汉正街门面的1/4，各种优惠条件被商家垂青，租仓库的业主从1997年的5个发展到1999年的100多个。近几年汉西货场名声日隆，人气渐旺，规模乍现，货场迅速变成了建材市场。

(3)营造市场氛围。为了让更多的人了解汉西建材市场，车站在醒目的地方制作汉西铁路建材市场标志和各类广告牌，广泛印发宣传品。为了给经销商创造良好的经营环境，车站对货场大门进行了改造，扩大了进出通道，对建材货物设置了绿色通道，安装了自动电子门，车流通过能力增加了1倍。车站还积极与地方政府联系，争取到地方政府投资1200万元，修建了货场门前56om马路，彻底改变了货场门前晴天灰蒙蒙、雨天一潭泥的状况。为了保持市场内环境卫生，车站配备专职人员、专用设备，不间断地打扫。车站在货场中心地兴建了1100m，的建材展示厅，集中了货场的建材样品，客户购买建材，只需在展示厅选样、谈价、交钱、开票，凭票到仓库提货，十分方便。

丽水地区整体消费容量比较小整个地区占浙江省的销售比例在25％左右，应该说是市场容量非常小的一个地区。在网络购物方面，丽水目前还比较落后，主要的销售还是集中在线下的实体店面销售。那么我们怎样在这个整体消费容量比较小，消费能力比较低的地区拿到实体店面销售比较大的市场份额呢7这些年，我们一直比较关注用营销来带动销售，以促销活动的策划和实施来引导消费者。从历年的销售数据来看我们70％左右的销售额都跟促销活动有关，所以活动在我们的实体店销售当中起到了一个很大的作用。那么，区域家电零售商，怎样才能把自己的活动搞好呢?在全国各地的家电零售商，肯定都有做的非常优秀的地方，但是实体店面怎样把相同的家电产品卖出不同呢7很多企业的营销老总和总经理都会遇到各种各样的困惑。我们在今年11月份，举办了一场5小时的认购会，依次为例来阐述创新营销需要把控好的几个关键点。创新营销精准地锁定顾客需求做活动第一个关键点在于创新．而且必须要创新。如果没有创新的营销理念，我们不可能让在同一个地区，同一个消费市场的顾客关注我们的商场并引导到我们的商场进行消费。我们这次在浙江丽水组织了一次认购会很多同行尝试做这些事情也做过类似的活动。

这次认购会和以往最大的区别在于我们借用了别的商家，别的行业的营销理念我们以前组织活动大部分时间都会在电视报纸户外宣传牌等媒体上打广告．让他们知道我们的商场在组织活动。其实有一个让我们值得深思的行业就是保险行业这个行业和做实体店面电器销售最大的不同在于营销方式的差异。我们做实体店开了一个商场，往往是坐在那里等着顾客上门来购买商品，但是服务行业有一些企业的营销做的非常优秀，就是保险行业。他们的员工和团队成员多数时间都会走出去，而且是挨家挨户上门营销主动营销，直242012．02I1"理代囊接面对面地影响和引导消费者。我们这次认购会，也就是基于这种想法而策划的活动核心理念就是把商场延伸出去不仅仅是待在店里，等着顾客过来。我们发动所有的员工，每个员工都走出去把自己的亲戚、朋友，或者朋友的朋友．对他们购买家电的意向信息进行收集和汇总，我们通过财务的汇总．就会得知客户的购买意向。在这里我们主要把客户分为两类一类是购买单件产品的一类是购买套餐的。往往每次活动，平时的销售关注的数据．套餐客户占据我们销售的3O％～45％，所以我们就特别关注这些客户，通过和其他楼盘接触，通过和自己的家装公司接触，找到很多有购买意向的客户。

这在我们的活动当中，是一个创新的地方，就是我怎样找到客人．网上销售有很多方法找到目标消费者，而我们在实体店也有一些办法找到目标客户通过这些方法，我们也确确实实地把顾客的意向购买数据拿到了手当然这仅仅是活动的第一步我们通过这种创新的寻找顾客的方式真正地去了解和掌握市场的消费需求。把握时机在截流的同时满足顾客我们也知道不一定了解市场需求就一定能够把市场做好，所以第二步就要关注活动的时机。时机的选择非常重要，为什么这么讲7主要有两方面的考虑其一．我们的产品是卖给顾客的顾客在什么时候需要购买．这个太重要了。

其二做实体店的，大家都知道，在一个城市里同行的竞争对手有国美苏宁他们也在做不同形式的营销，我们什么时候介入才能让消费者买单或者说让全国连锁没有能力拦截和发力，这同样重要。我们和国美苏宁的竞争是面对面的就隔了～条街。通过观察后发现国美苏宁大部分资源的投放和活动都集中在五一、国庆、元旦．春节等大型的节假IR期间他们促销力度很大．会不惜一切代价把市场份额争过去。但是在国庆到元旦期间有一个空档。由于连锁体系的庞大，很多的资源就投放不到小门店来那么我们就以这个时间节点为切入点，让我们的对手没有能力也没有时间去发力，这样对我们来说成功的几率就会比较高。所以我们选择了11月份这样～个对于家电销售来说非常淡的阶段。那么我们为什么选择淡季呢7一方面是由于淡季大连锁没有资源，另外恰恰2011年比较特殊2012年1月份有元旦春节，12月份就会提前进入营销状态同时，赶在春节前1月份要搬进新房子的消费者也很多我们选择这样一个节点．就照顾到两个方面．消费者有迁新居，过节新婚等需求，大连锁他们没有这么发力的根源和资源我们在这个时机切入进去，就能赶在他们发力之前，把存在消费需求的有效客户资源吸引过来截流消费。团队作战任务分解到每一个人活动执行的第三个关键的地方是团队，团队的执行力非常重要。为什么这么讲7因为再好的营销方案，再新的营销模式，如果靠个人去执行．～定会碰到很多很多的困难，营销老总和总经理，往往有很多的新思路新想法，但是在执行中都打折了得不到具体的贯彻和执行。我们这次的认购会．感觉团队的力量是非常重要的．因为只有团队相互协作，全力配合，我们才有机会把这个方案具体落实。因为即便是一个很优秀的营业部长，一个非常能干的店长一个人也不可能在几个小时内解决掉几百万元的销售额。我们这次活动团队的执行非常到位，从董事长开始．一直到普通员工，每个人身上都有任务根据职务的高低分工的不同，全部下达了不同的任务这样如果一个企业有300个员工，哪十白每个人做1万元的生意，都有做到300万元销售额的机会。我们商场的员工往往在当地的人脉关系比国美苏宁好，可能下达的任务也会比较高，可能会根据具体情况下达5万、10万、20万的都有。这样整体的困难让大家一起分担，而不是靠某一个或者某几个人去承担。这次活动是一次团队接力赛的活动。

一两百号员工出去，他们每天下午都必须把这些数据第～时间交到财务，财务必须在晚上加班，在第二天早上送到总经理手上；第二天早上总经理必须把这些数据和相关部门进行分解，昨天任务怎样的，今天怎样的，或者把客户需求信息进行分类，比如买冰箱的有多少客人买洗衣机的有多少客人，买组合套餐的客人有多少。每天这样的跟进．通过长时间的运营，就锁定了要来我们实体店购物的客户。而且这次最大的不同在于我们的售后、物流，人事、财务都介入了团队的合作。

不是说做售后的、做财务的就卖不了产品，因为不同职责的员工都有不同关系的客户基础。财务有自己的人脉关系如税务、工商，自己的亲戚朋友关系而作为售后人员在平时的安装当中，或者维修服务当中，就会建立起客户关系，这种力量其实在这次认购会当中占据了70％左右的份额。以前搞活动我们往往都要强调店长要做好，营业部长要做好．市场部要做好，其实我们忽略了什么，真正基层的员工才是团队力量的核心。比如1O0个人的团队高层就是10个人左右，多这么多的顾客在集中的时间段进店购买，全部有效的营业区域也只有五六百平方米，要想在五六百平方米的范围容纳两三千的客流是很严重的问题。有些时候搞活动人气很旺，为什么没有销售额?或者有时候感觉人山人海，每个员工都忙的晕头转向，但是销售业绩就是起不来7所以，现场的精细化执行是一门很大的学问。因为我们把自己的场地和客流对比计算一下就能得出可能会出现什么样的情况。这次活动时间从下午四点开始到晚上九点结束，有效时间就是五个小时。在五个小时里，在五六百平方米的销售面积里，容纳两三干人安全就是头等大事了。所以，必须有序地引导客流。这里我们采用了几个方案．第一是客户分流第二是员工分流，第三是时段分流。对于客户的分流，活动还没有开始的时候，我们就把30％一45％的有效客户，通过员工和高管，把他们先叫过来，先行让这些高端有效客户成交接下来活动中员工才有机会接单，去引导下一批客人。我们这次活动还没有开始的时候销售额就已经突破了几百万元试想1∞个人接受套餐每个套餐两三万元．两三百万元就拿过来，这个事情就解决掉了。到真正开始活动的时候高端客户已经提前消化”掉了，压力大大减轻。

奥林匹克营销的概念

（一）体育营销

认识奥林匹克营销首先应知道什么是体育营销，体育营销（sportsmarketing）是指“把营销原理和过程专门运用到体育产品和那些借助于体育来营销的非体育产品上”。

（二）奥林匹克营销

奥林匹克是奥林匹克运动或奥林匹克活动（OlympicMovement）的简称，奥林匹克运动是在奥林匹克主义指导下，以体育运动和四年一度的奥林匹克庆典为主要活动内容，促进人的生理、心理和社会道德全面发展，加强各国人民之间的相互了解，在全世界普及奥林匹克主义，维护世界和平的国际社会运动。国际奥委会（IOC）是奥林匹克运动的权威组织，诞生于1894年，一直致力于奥林匹克运动的发展和推广，多年来也一直在为奥运会的运营经费问题困挠。1980年萨马兰奇成为国际奥委会主席以后，力图摆脱经济困境，实现经济独立，所以在1983年国际奥委会市场营销委员会（1997年更名为市场开发委员会）成立，任务就是扩大资金来源。1984年洛杉矶奥运会通过经济运营，获得了极大的成功。盈利以后，国际奥委会和奥林匹克运动的财政收入状况开始有了转机。1985年国际奥委会出台了第一份国际市场营销计划，奥林匹克营销一词出现在国际奥委会委托的全球营销公司的正式报告之中，继而，开创了奥林匹克营销的新局面。奥林匹克营销（Olympicmarketing）是指为了确保奥林匹克运动在经济上的独立性，促进奥林匹克运动在全世界迅速发展，利用奥林匹克无形资产所进行的各种商业活动，就是所谓的奥林匹克营销。任海（2000）指出：“奥林匹克营销是国际奥委会等奥林匹克组织为了获得用于奥林匹克运动发展的各种资源，利用奥运会及奥林匹克标志所进行的各种商业活动”。

奥林匹克营销的发展现状

今年一开始东风卡车销售出现了喜人的形势,东风卡车市场正发生悄悄变化,营销体制和机制改革实现了向管理要效益的目的,整车销售和回款质量得到根本性改变,车不但卖得出去,钱更能保证收回来。去年初以来应收帐款基本为零;整车市场价格倒挂成为历史,单车利润不断提高;特许经销企业竞争力迅速增强,经销网络迈入良性循环轨道。这一变化不但使东风卡车今年一季度销售强于“大盘”成为可能,而且为东风卡车市场后续竞争能力提供了保证。

1向营销体制和机制改革要效益

要摆脱计划经济下的阴影,东风载重车公司销售部部长认为必须建立直面市场、反应迅捷、管理高效有力的新体制。早在去年初,东风营销体制根据“减少管理层次,理顺管理关系,封闭管理环节,提高管理效率”的总原则,打破按行政区域划分经理部、大区的模式,按东风卡车市场实际情况进行划分、组合,总部也大幅精简机构,成立了“九部一公司”。体制改革到位了,机制改革如何进行?部长认为,体制是形式,机制是灵魂,机制改革也必须到位。销售部对于营销机制进行改革,彻底打破大锅饭现象,建立起一套风险共担、责任清晰、多销多得的分配考核体系。通过改革,已取得阶段性成果:去年基本完成了全年销售任务,今年一开始整车销售取得了开门红,4月份20多个经理部完成了“双百”(销售和回款)任务。

2让东风卡车在市场上卖个好价钱

近三年来,东风卡车售价情况为:1999年,东风卡车平均销售单价为6.85万元;2000年的平均销售单价为8.13万元;今年一季度则达到10.59万元。这一价格的上升,一方面是因为产品附加值在不断加大,另一方面是由于市场价格管理已经迈上良性循环轨道,杜绝了整车市场价格低于销售部合同价格的不正常现象。1998年,市场价格倒挂最严重时东风汽车市场售价低于合同价格近30%。东风卡车能否在市场上卖个好价钱,关系到整个东风公司的全局。回想起当时严峻的形势,周部长说:“1999年初接任销售部部长后,第一件事就是在公司领导的支持下抓市场管理,以遏止东风汽车市场价格倒挂现象。”销售部针对市场价格倒挂的症结,限制经销企业跨区域经营的不规范经营行为,推进区域市场开拓,鼓励和引导经销企业的属地市场销售行为,引导十堰大型经销企业到指定区域市场开拓,实现与当地的网络资源优势互补。这些措施有效遏止了经销企业之间恶性竞争的行为。为了进一步细化管理,销售部在市场管理中还将价格监控与规范区域销售有机结合起来,管理范围由十堰延伸到全国各大区域市场,建立了一整套从稽查、确认、仲裁到处罚的工作程序,保证车辆到属地销售。目前,市场价格管理已经走上良性循环轨道,比如东风重型卡车市场售价不但高于合同价,而且单车经销企业的利润达到一万多元。

3让东风经销网络“网”住市场

广梅汕公司是集筹资、建设、运营、还贷“四位一体”的合资铁路企业,本身就是市场经济的产物,面对严峻的经营形势和激烈的市场竞争,我们以部、集团加快运输走向市场、全面推进营销改革的一系列重大战略部署为指南,以“置于死地而后生”的超常决心,解决思想,转机建制,强化营销,在市场竞争的重围中争效益。去年,在全国经济环境紧缩的情况下,运输收入完成10•7亿元,比上年同期增长18•5%。其中客运增长13•8%,货运增长34•7%,实现了运营五年来收支平衡、略有盈利的最好佳绩。

一主客观原因,把广梅汕推进到了一个别无选择、背水一战的境地:一是债务负担过重。二是资金运作捉襟见肘。三是去年运输市场发生了突变。但我们从自身生存发展需要出发,提出在确保完成集团承包的减亏低线目标9•6亿的同时,要力争收支平衡的高线目标,完成收入10•6亿。尤其是9月初傅部长视察广梅汕,提出殷切希望后,更加坚定了公司领导班子的信心和决心。债务的重压,环境的冲击,市场法则的紧逼,我们展开了强大的营销思想工作:

首先,把公司的严峻形势和经营困难告诉大家,把压力传递给每一个职工。无论是在公司党代会、职代会报告中,还是在基层形势任务教育的课堂里,无论是在公司的发展战略、经营规划中,还是在车间宣传阵地、班组的思想教育里,都离不开广梅汕负债经营、无“皇粮”可吃这个基本背景教育。让职工了解公司自负盈亏,债比山高这个基本“企情”。让职工正视现实,看到与竞争对手的差距。让职工明白我们到底优在哪里,劣在何处,有了自知之明,知已知彼,干部职工就有了压力,有了紧迫感。

其次,把跨越难关和走出困境的希望寄予大家,把责任分解给每一个职工。大至公司的运作方略,小到班组的月计划、日安排,都与创利还贷这根主线紧紧相连,让职工切实体会到,公司跨越难关要靠每一个人的力量,要靠每一项工作的点滴积累。“企业兴衰,匹夫有责”的责任意识不仅在职工脑海里牢牢扎根,而且变为了确保安全、增运创收、节约成本的自觉行动。

再次,用切合实际和贴近市场的观念教育大家,把动力输送给每一个职工。我们通过营销实际教育,重点在干部职工中树立了四种思想意识:第一,市场不相信眼泪。第二,狭路相逢勇者胜。第三,在广梅汕,还贷是主题,效益是中心,谋求利润最大化是共同的责任。第四,在市场经济中,没有“铁饭碗”可端。压力可以逼出勇气,责任更能化作坚强的意志。在广梅汕,人人背上有债,心里有帐,户上有责。这一切,都成为了背水一战,求生存、求发展的强大动力。

二如何才能使干部职工走出计划经济的城堡,冲进市场的海洋?我们对于运输市场作了调查后,统一了认识:粤东有2000多万人口,2000多亿年产值,又是侨乡,经济相对发达,铁路只占运输市场不到1/4,只能说明技不如人。必须在营销的观念、机制、策略、方法上找原因、下功夫,关键是要从主观上下死决心。我们要求干部职工发扬“水泥钉子”精神,从无从下手处下手,在难以成功时成功。

目前,在铁路与市场之间,仍然横亘着两堵高墙:一堵是有形的,表现为高墙大院,铁门紧闭;一堵是无形的,表现为观念陈旧,机制不活。这两堵墙的存在,导致客货营销改革举步维艰,客流和货源持续下滑。透过问题的表象,在我们的思维方式、管理方式和运作方式上,表现出十分明显的封闭性特征:

——铁路运输长期处于“卖方市场”的背景,产生了“以我为主”的思维定式。我们习惯于根据自己的需要而不是客户的需要订规矩,根据内部的情况而不是市场的情况作调整,在计划配置、作业流程、票据结算、品类包装、窗口设置等许多方面,往往只考虑铁路省事,很少考虑让客户省心。我们的终到列车,提前一个小时甚至更长时间清理卧具,图的就是到站后早退乘,实际上侵犯了旅客的利益。在计划安排上,只重视铁路作业的方便,车流调整的愿望往往与货流的实际规律相脱节;在铁路规章中,“申请”、“批准”字样频繁出现,扭曲了铁路与货主托运与承运的平等契约关系;在实际工作中,作业流程不考虑货主、旅客的方便,导致办一件事要来回奔波几次,有的客户长期派人跑站、驻站。铁路已经失去了垄断客货运输的优势,但长期形成的“以我为主”的思维定势还在影响着干部职工,还在实际工作中起作用。

——计划经济的烙印仍然根深蒂固,相当部分同志缺乏市场竞争观念和风险意识,遇到困难,眼睛向上不向下,不找市场找领导。习惯于垂直型管理、指令性计划、强制性规范,还没有完全摆脱“一管就死、一放就乱”的“怪圈”。限制型运输带来限制型管理,面对市场多元化需求,明显缺乏应变能力。长期以来制订规章制度的模式,是出一个问题,订一项制度,加一条框框,消极限制的多,积极鼓励的少。囿于内部原因,对客货运办理的一些限制尚未完全解除,已经不能适应市场经济发展的需要。

——静止和孤立地看待市场份额,内部盲目竞争,发挥不出整体优势。在铁路改革不断深入的进程中,企业内部多重利益格局已经形成,铁路运输固有的联动功能正在弱化,制约手段不够有力,往往造成局部利益片面放大,带来不合理的竞争,产生无谓损耗。越是在基层,这种现象表现越突出,对营销的影响越大。一些有利于提高竞争力的举措,别人说干就干了,在我们的一些单位实施起来却很难。

——“铁老大”和“铁饭碗”的时代已经结束,“狼来了”已经成为现实,但仍有相当部分干部职工抱有虚幻的安全感。对比其它运输方式的从业人员,对比铁路工程、工附业、生活部门的职工,主业职工的优患意识和竞争观念要淡薄得多。看到工程部门因为工作量不足而息工、工附业单位全面实行全额工资浮动、生活系统的职工推着盒饭上大街,主业职工总觉得活还在干,钱还在拿,认为市场营销离主业还很远。即使在一些干部身上,对营销的认识也停留在较低的水平,看不到加强营销是关系企业生存和发展的现实抉择,组织客流货源,往往着眼于完成计划任务,形势好时松一松,形势紧张抓一抓,着眼点偏离了保持和扩大市场份额这个最关键的目标。在他们看来,客货营销还只是客流货源不足时的不得已之举。封闭意味着落后,落后意味着挨打。在封闭的环境中,我们的干部职工接受新观念慢半拍,打开新思路慢半步,推出新举措慢半截。尽管在一些站区、一些项目上,已经形成了全力以赴争夺市场份额的态势,但总体的差距是十分明显的。从营销意识看,相当部分职工还处在启蒙阶段;从基层单位的营销工作来看,多数还处在起步阶段;从重要改革项目来看,大多处在启动阶段,突破的深度和广度还很不够。而另一方面,我们越来越深切地感受到运输市场竞争全面加剧的态势。市场经济是公平、开放和竞争的经济,四平八稳守不住市场,封闭落后保不住份额。客货营销必须在开放和竞争中加强。

1培植市场观念,研究营销策略,把视野放宽市场是人流、物流、资金流和信息流运行的空间。任何企业都必须以市场为活动场所,以占有和扩大市场份额为追求目标,失去了市场,就失去了效益,也就失去了生存和发展的基础。在铁路进入市场的过程中,我们所熟悉的可能将是必须抛弃的,我们所陌生的又恰恰是竞争所必须依赖的。不丢掉陈旧的观念,死抱过时的套路,必然导致失败。因此,当务之急是唤起广大干部职工强烈的危机感,培植市场竞争所必需的忧患意识、风险意识和危机意识。特别是要真正确立起不闯市场就会被市场抛弃的观念;重视生产任务、更重视市场份额的观念;把客户的需求作为第一信号的观念,不仅变“坐商”为“行商”,而且真正拿出推销的劲头和韧劲。营销策略决定了市场竞争的成败。要研究货源与结构的关系,把上质量与上总量统一起来;研究增收与市场份额的关系,避免顾此失彼;研究营销与资产经营、优化运输布局的关系,实现减人提效,挖潜增收。客货营销的状况,要动态控制,加强分析。特别是要建立日常监测体系,客车要分车次、车种,货运要分品类,定期抽样分析,掌握变化,作为加车、减轴、换编以及计划配车的重要依据。

随着金融一体化进程的加深，中国寿险业发生了巨大的变革，传统的营销模式已被打破，新的模式正向更深更广的领域延伸。如何选择适当的寿险营销模式已成为推动中国寿险业营销策略步向个性化、多元化的至关重要的因素和推动中国寿险业健康发展的重要课题。

一、寿险营销模式的涵义

从营销学的观点出发，寿险营销就是指通过挖掘人们对保险商品的需求，设计和开发满足投保人需求的保险商品，并且通过各种沟通手段使投保人接受这种商品，并从中得到最大满足的过程。具体包括：保险市场的调查和预测，营销环境分析，投保人行为研究，新险种的开发，费率的厘定，寿险营销渠道的选择，产品的推销以及售后服务等一系列活动。

二、我国现有寿险营销模式与面临的问题

（一）我国现有的寿险营销模式

所谓“模式”按字面理解是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”，具体到寿险营销模式应该是指较为成型的、大家都可运用的销售方式。决定寿险营销模式的因素很多，如法律因素，历史因素，市场需求因素及企业的产品、战略因素和渠道的选择及其组织等，但我们认为，其中起决定作用的是渠道因素，因此本文将主要从渠道方面探讨我国寿险营销模式。

峰峰集团作为全国520家大型工业企业、河北省百强企业之一,有着丰富的煤炭资源和优质的煤炭品种,年产原煤1300万t以上。其主导产品冶炼精煤年产500万t以上,优质动力煤年产600万t以上。面对每年1000多万吨的煤炭产品和日趋激烈的市场竞争,如何创新营销模式和管理体制,快速有效地将其产品转换为商品,谋求效益最大化,成为集团公司生产经营和企业发展所面临的必然抉择。为此,2003年初,峰峰集团煤炭运销分公司开始了以统购统销为核心的营销体制改革。

一、创新煤炭营销机制,实现集中高效控制

营销是企业运行的关键,是煤炭运销分公司的中心工作,企业提效增收最终要靠营销来实现。而要实现这一目标,就要牢固树立以市场为导向的营销理念,转变营销机制,加快建立具有商品销售、市场调查研究、生产与供应、创造市场需求和协调平衡公共关系职能的现代市场营销体系。围绕这一改革思路,峰峰集团迅速实施了煤炭产品收购制。也就是将各矿厂生产的煤炭产品,由煤炭运销分公司统一收购,所有煤炭产品的外销,一律由煤炭运销分公司统一签订合同、统一定价、统一销售、统一调运、统一回款,变过去的两级销售为一级销售,变分散销售为集中销售,以实现内部资源的快速整合、重组,发挥集团的整体优势,增强集团参与市场竞争的综合实力。为此,煤炭运销分公司构建了新的管理运作模式,即由分公司销售科负责合同的签订,安排销售去向和产品数量;财务科负责确认收款;调运中心组织装车发运;信息科负责按照计划及《价格目录》审核把关;驻矿厂销售部凭调度装车或地销通知单装车发煤,从而真正实现了煤炭产品由专业化公司、专职队伍进行集中销售,形成了分工明确、规范严谨、环环相扣、相互制衡的管理运行机制。

1.强化信息数据管理。改制后,煤炭运销分公司从强化信息捕捉入手。一方面,利用网络、广播、电视、报纸等大众媒体,了解国家宏观经济政策导向,洞悉市场需求变化;通过参加行业协会的有关会议、与兄弟单位交流等方式,获取相关行业及同行业信息。另一方面,发挥大批销售业务人员直接接触用户的优势,密切掌握和反馈用户的经营状况、煤炭需求等相关信息,据此,及时汇总商品煤销量、去向、用户构成比例等综合数据,做到点面结合,深入分析,集思广益,为销售价格的制定和销售策略的调整提供快捷、准确的决策依据。

2.把握商机,灵活应对。煤炭运销分公司牢固树立了“把握商机,灵活应对”的市场观,在商品煤售价上敢于超前预测,领先应对。其产品顺应市场调价之快,调价增幅之大,被同行业视为华北南部商品煤销售的风向标,受到中国煤炭运销协会的关注和赞许。在煤炭价格管理体制上,煤炭运销分公司专门设立了由分公司党政及有关部门人员组成的煤炭价格管理委员会。一旦遇有市场波动,业务人员迅速做出反应,及时向价格管理委员会上报市场调研的数据分析,提出具体的销售建议。经价格管理委员会集体讨论,并由与会人员签字后,印发最新的《价格目录》,并在内部网络上执行,有效地杜绝了过去的“人情价、关系价、权利价”现象。

3.强化落实销售作业计划。营销的最终目的是如期完成销售目标,而落实销售目标的重要环节离不开制定和下达销售作业计划。针对集团公司所属矿点分散、煤炭品种繁多的现状,为确保销售方案的落实,特别是遇到市场变化时能够快速地做出反应,达到组织有序、分工明确、执行到位的目的。几年来,煤炭运销分公司始终坚持每月末召开销售作业计划会,通报市场信息,总结、分析工作,下达销售目标。尤其是遇到市场较大波动时,及时调整作业计划,严格实施业绩考核,并与工资分配联挂,形成了以作业计划为主线,分公司机关与驻矿厂销售部各司其职、协调联动的运作机制。

1电力营销的全面创新

进入新世纪后，随着电力体制改革的深化，电网企业的经营服务环境发生了深刻的变化，给电力营销工作带来了新的挑战。如何按照市场经济的要求，全面推进营销体制的创新，成为电网企业亟待解决的重要课题。面对这一急需解决的问题，我们作了以下的思考：

(1)应当明确的是，供电企业营销管理的思想定位。电力营销必须采取市场导向的管理模式，把电力营销定位为供电企业的核心业务，电力的生产经营活动应服从和服务于电力营销的需要。

(2)电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑、服务和管理是保障”的原则。应当充分利用目前“电网”改造的有利时机逐步解决供配电网络的“瓶颈”，满足广大用户的用电需求，运用先进的通信、网络、计算机技术，为客户提供高效的、全方位的优质服务，以严格规范的管理对各项业务进行监控，才能实现企业的营销目标。

(3)基于买方市场的要求建立起新型电力营销理念。未来的电力营销市场是一个买方市场这是一个不争的事实。供电企业应当改变过去建立在卖方市场基础上的旧的供电管理模式，引入内部竞争机制。建立一个能适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。

(4)进行商业化运营，法制化管理。政企分开后，电力企业仍然是一个接受政府监管的企业。因此，在实现商业化运作的同时，还要严格按照上级规定的市场营销政策和业务范围，从事电力市场的营销工作。