央企范文10篇

1.集团公司融资管理的现状

集团公司体制下的投融资管理其实是集团公司本部与成员企业、即母子公司之间关系在投融资管理方面的反映。从Z集团公司本部与成员企业的关系看，其多级法人均享有高度自主权的体制，并形成了多个投资中心，分权过度，母公司对子公司的重大经营活动，该管的管不住，集团核心企业与成员企业之间、成员企业相互之间，争夺资源的现象严重，整个集团没有形成合力，无法实施统一的发展战略。由于Z集团规模较大，成员企业较多，总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，集团缺乏一个有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，包括投融资活动，不能产生强大合力，形成实际上的“集而不团”，缺乏凝聚力，没有产生1+1＞2的规模效应，在投融资方面，应有的集约和速度效应难以发挥出来。一般情况下，一个集团公司的集团本部首先是一个投资中心、战略决策中心，对整个集团的当前经济活动统一协调，并为长期的发展统一配置增量资源。在集团公司体制下，特别是在多级法人都享有较高自主权的集团公司中，投融资管理的核心是要处理好集分权、集约与速度的关系，通过充分发挥集团本部和各成员单位的资源优势，取得投融资方面的最佳效果。一般说来，高度集约的投融资管理体制的优点表现在可以集合集团整体资源进行较大项目的投资；其缺点表现在投资速度可能难以适应项目本身的要求，在某些情况下可能会错失最佳的投资机会，同时由于决策流程过长也会导致投资活动进退不便，从而影响风险防范措施的运用。而在分散的投融资管理体系中，其优点表现在决策速度快，进退灵在融资方面，在Z集团内部的各成员单位间资金余缺状况存在较大差异，有些富余，而有些存在较大的缺口，资金富余的成员单位将资金存在银行，投资收益率很低，而资金短缺的单位则需从银行贷款维持日常经营活动。尽管目前Z集团已采用了内部银行的方式管理调剂集团内部的富余现金，资金的运用主要还是限于流动资金方面。另一方面，就整个集团公司而言，利用直接融资的比例不高。

2.提升投融资效果的对策建议

建立完善的投融资活动的沟通协调机制。在集团公司内部建立一种沟通协调机制，可以及时地就投资项目及资源和生产要素方面的种种信息进行交流和分析。充分的信息是决策成功的基础，投资主体的确定，成员单位在投融资活动中的利益关系协调，投资决策的进行和资源要素的系统内调配，以及避免重复投资和重叠研发，集团及成员单位的产业发展规划都离不开在集团本部统一协调下的集团内部信息的充分交流。构建完善的投资决策体系。借助外部中介机构的专业素质和经验对拟投资项目进行分析比较，是提高产业投资项目成功率的必不可少环节。构建完善的产业投资决策体系，通过规范、科学、严谨而系统的决策体系对产业投资项目进行分析决策，是降低投资风险，提高产业投资项目经济效益的关键环节。同时，通过加强分析研究宏观经济政策特别是国家产业政策，通过加强对产业投资项目资源的搜集整理，通过分析研究集团内部的相关资源，进而提炼出既符合国家产业政策要求又能体现Z集团资源优势的集团公司产业发展战略、核心发展方向和重点投资的产业领域，以推动实现集团公司资源的集约利用和各生产要素作用的充分发挥。建立完善的推动产业发展的资金支持系统。产业发展作为集团层面的一项常态性工作，构建产业发展的资金支持系统非常必要，该系统可以包含研发支持基金、科研成果产业化基金、产业发展基金等。通过拓展、构建稳定的融资渠道，通过产业发展循环，通过相关发展基金的逐渐壮大为集团产业发展提供有力支撑。明确产权架构及管理团队股权激励的安排原则。在未来的产业投资项目中，对管理层的股权激励做出安排是必要的，而且，股权激励应该包括两个层面：一是在投资项目建设初期对管理层持股做出安排，二是在企业的持续经营过程中对管理层的良好经营业绩做出激励股权安排。由集团公司组织对股权激励模式进行调研并制定出相应的安排原则可作为一项基础工程来推进。建立完善的人才培养及使用体系。投资项目从遴选到成功运营到可持续发展，其核心因素是人的因素，因此建立完善的专业人才培养机制是保持集团产业可持续发展的不竭源泉。

3.集团体制下高效投融资的基本要求

在集团公司体制下，形成一套高效的投融资管理机制，一是有高效的能够遴选到具备良好前景项目的决策系统；二是将具备良好前景的项目建设运营好的完善机制；三是便捷、低成本的融资通道。在遴选项目方面，首先，要建立一套有效的项目资源收集整理渠道，才能获取足够多的项目资源供分析比较，优中选优。其次，要有一批具备专业素质的投资管理人才。项目资源的分析比较离不开专业人才的参与研究，专业人员的分析研究可为投资项目的最终决策提供可靠依据。最后，也是最重要的是，从事投资决策要有一套科学的、完整的决策体系。对投资项目只有进行全面的分析，科学的决策才能有效地降低风险，保证投资项目的成功率。为实现和达到预期的投资效果，将具备良好前景的项目建设好、运营好，必须建立一套完整、科学、关业务发展有限，因此对整个主营业务的发展贡献也非常有限。可见，Z集团作为投资中心、战略决策中心其功能发挥还有更大空间。集团在整个产业中的发展及投资活动给人的直观印象是：在投融资活动中主要还是依托各成员单位，投资的小项目多，大项目少；重叠研发、重复投资；指导投资活动的产业规划有进一步加强和提升的必要，避免将大量的财力和精力投入到不熟悉的产业或与主业不相关的产业；投资活动缺乏系统的论证。在融资方面，在Z集团内部的各成员单位间资金余缺状况存在较大差异，有些富余，而有些存在较大的缺口，资金富余的成员单位将资金存在银行，投资收益率很低，而资金短缺的单位则需从银行贷款维持日常经营活动。尽管目前Z集团已采用了内部银行的方式管理调剂集团内部的富余现金，资金的运用主要还是限于流动资金方面。另一方面，就整个集团公司而言，利用直接融资的比例不高。

【摘要】随着市场经济的完善，对电力企业档案管理的要求也提出了更高的标准。基于此，本文在全面总结电力档案管理内涵、存在问题的基础上，重点对我国央企电力档案管理体制改革展开了研究。

【关键词】央企；电力档案；管理；改革

在我国工业化以及现代化进程中，电力扮演着重要的角色，为全面现代化的实现打下了扎实了基础。电力档案管理是大型供电央企一项十分重要的工作内容，为供电企业信息的保管，以及供电设备相关数据的记录和反馈提供了有力的支撑。但是在市场经济体制持续完善的今天，对我国央企电力档案管理也提出了更高的要求，因此，我国央企电力档案管理体制改革势在必行，对其展开研究对于我国众多供电企业的日常稳定运行具有重要意义。

一、电力档案管理的基本概念

电力企业档案管理是电力企业管理工作的基础和重要环节，对电力企业经济发展具有深远影响。总的来看，电力企业档案是电力企业生产经营活动的原始记录，它涉及范围广、门类多、信息量大，对生产经营起着至关重要的作用，是电力企业成长发展历程的真实写照，具有广泛的科技资源和特有的知识信息，是电力企业不可估量的宝贵财富。因此，加快企业档案管理信息化步伐，建立适应社会主义市场经济的管理体制，持续拓展企业档案工作新领域，为促进电力企业经济发展提供具有重要意义的信息保障。

二、电力档案管理存在的诸多问题

摘要：企业对内部的监督及进行内部控制测试是建设和发展企业的重要保证，对现代企业管理已经越来越重要。目前，央企的内部控制体系已经基本建立，在满足企业的合规要求和提升内部管理方面发挥了积极的作用，但是，在评价内部控制是否有效运行时，还存在着一些问题。只有不让内部控制测试流于形式，完善内控体系，才能实现企业的可持续发展。本文介绍了央企内部控制制度测试的基本内容，揭示了内控测试中存在的这些问题，并在此基础上提出具体的对策建议。

关键词：内部控制测试;中央企业;企业管理

1央企内部控制测试的基本内容

近年来，根据财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》的相关要求，央企的内部控制体系已经基本建立，企业内部都设有相应的内控手册、内控权限指引，在企业的合规要求和内部管理提升方面发挥了积极的作用，内控体系工作已几乎覆盖到了央企的所有单位、所有业务。央企基本都是涉及国计民生的重要行业和关键领域，对国家和整个社会的发展起着重要的作用，完善央企的内控体系才能增强企业竞争力及抗风险能力，促进国有资本合理流动，实现资本的保值增值，提升诚信度，提升公信力，为企业树立良好的形象。内部控制是企业为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他相关人员设计与执行的政策和程序，主要包括企业层面、业务流程层面、应用系统或交易层面。内部控制的有效性包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性，当设计和运行都有效时，内部控制才有效果，而内部控制测试是指评价内部控制运行有效性的一种审计程序，评价的内容包括控制在所审计期间的相关时点是如何运行的，控制是否得到一贯执行，控制由谁或以何种方式执行。央企一般每个季度进行一次内部控制测试，年底时进行一次年度综合检查，检查采用内部交叉测试，重点抽查等形式。

2目前内部控制测试中存在的主要问题

2.1参加内部控制测试的人员缺乏积极性。虽然央企的内控体系已经基本建立，但是在内控测试时还存在着很多问题，财务部是内部控制工作的组织部门，内部控制体系建设的责任主体为各业务的主管部门，但是很多业务主管部门的人员认为，内控是财务部门的事情，当财务部门将任务分解下达至各部门时，他们是帮忙配合的心理，思想上没有形成内控风险管理意识，整个企业也未建成风险管理文化，并把这种文化融入日常工作和业务管理之中，内控测试工作的好坏没有相应具体的考核指标，因此参加测试的人员对于这项工作没有积极性。央企的绩效考核一般都同业务量挂钩，或者是基本工作有没有完成，而不会联系到其中一项明细工作完成的好坏。除各业务主管部门外，领导层面的内控测试意识也不够强，他们多数认为系统里已经做了很多内控权限的设置，内控测试是走形式化流程，繁琐且无实际意义，按时完成任务即可，领导层的态度对整个企业内控环境的建设有致命的影响。2.2参加内部控制测试的人员专业素质不高。业务层面的内部控制测试的人员基本为各部门的普通员工，业务素质不高，企业内外部或部门之间的流动性较大，导致对内控要素、要求、程序等内容根本不理解，一些人员甚至不了解何为控制测试，不知道测试的要求，一些人员了解如何实施控制测试，但怕麻烦不愿认真按照要求测试，导致控制测试的结果不正确，不能实现测试的目的。央企一般都会印发企业专门的内控手册，随着时间的推进，一些权限指引、业务流程、控制点等会发生变化，企业会修改相应的内容，但很多员工并未更新知识，习惯性地凭感觉和经验进行测试工作。2.3控制测试的样本量及样本内容不符合要求。在测试控制的运行有效性时，应当在考虑与控制相关的风险的基础上，确定测试的范围也就是样本规模。测试范围应当足以获取充分、适当的证据来为内部控制是否存在重大缺陷提供合理保证。表1为内部审计时测试人工控制的最小样本规模区间。但是央企实际的内部控制测试流程中，样本量一般最多只选取3个，有些员工认为没有样本就直接选择无，或者填写一些不相关的内容，这样让他们较快地完成任务，但是相应的样本量及样本内容都不符合要求，导致测试结果根本不准确，不能发现公司内控管理中存在的问题。对于不符合要求的样本量和样本内容，一些部门领导也是蒙混过关的态度，复核时直接通过，并未按内控测试的要求严格执行。2.4控制测试的电子信息化水平不够。信息技术处理具有内在一贯性，除了系统发生变动，一项自动化应用控制应当一贯运行，电子自动化可以自动匹配，自动链接，减少搜索时间，对于一项自动化应用控制，一旦确定企业正在执行该控制，通常无须扩大控制测试的范围。但在央企现在实际的控制测试中，企业的电子化信息通常不能直接提供所需要的样本内容，而需要测试人员手工去寻找样本，内部控制测试的系统未能实现与日常在用系统之间的直接联系，如果日常未记录一些测试中所需的特殊事项，则测试人员需要浪费更多的时间去查询符合条件的样本。

摘要：央企作为我国市场主义经济体制中的重要组成部分，面对当下不稳定的行业环境、市场环境以及国际环境，除了现代化的经营管理技术外，还应对央企内部的全面预算管理体系进行优化与升级。全面预算管理作为当下较为科学且有效的经营管理手段，越来越多的央企在经营管理上引入预算概念，但是由于缺乏相关的实践经验，其实际应用效果始终不如预期。现阶央企的全面预算管理水平有待进一步提高，因此需要通过科学的整合和发展利用自身资源优势，改变当前的运营状况，并在实践中积极探索。本文从全面预算对央企的作用入手，全面分析了央企在预算管理实施中多个方面的问题，提出改进对策，为央企预算管理新模式的探索提供理论。由于内外部环境与行业状况在不断变化，因此央企应在变化中不断探索适合自身的管理模式，为实现央企持续发展而努力。

关键词：央企；全面预算管理；优化措施

在全面预算管理的过程中，财务部门从原本的基础核算工作中抽离出来，参与到业务决策当中，为增强决策的科学性、合理性提供有力的信息支持。全面预算管理体系能有效提升经营能力，帮助央企资源得到有效的利用，减少财务风险的发生，不断提升央企的管理能力，增强核心竞争力。因此，对现阶段的央企而言，需要从自身出发，及时对其管理理念进行更新，提升其管理手段，综合考虑央企自身的经营特点，逐步建立适应于央企发展的全面预算管理制度。

1全面预算管理对央企的作用

第一，全面预算管理需要紧紧围绕央企发展战略规划，以战略规划为导向，根据央企的实际发展状况和可掌握的经济资料开展全面预算管理和规划，加强部门间的信息沟通交流，朝企业战略发展的共同目标而努力，减少企业内部的无效工作，提升企业整体管理水平。第二，有利于资源整合，实现精细化管理。全面预算在央企管理中能对央企的各项资源进行合理评估，并依此制定出资源的使用规划，使得企业的各项资源可以高效合理地运用，避免出现因资源浪费而导致的经济效益损耗等问题[1]。

2央企进行全面预算管理现状

央企网络经济发展的现状及问题

央企在网络经济发展中，目前主要有自建、并购、合作三种平台模式，初期大多采用自建的方式，在发展到一定阶段，依据实际需要会引入战略投资者，通过合作组建合资企业。几年来，通过探索与实践，发现互联网企业基本都是活跃的民企，带有明显的行业特征。央企受到诸多政策及法规的约束，在网络经济中几乎无法采用并购的方式介入（并购能做到成本低且优势互补），只能通过自建或者合作的方式进入到网络经济活动中。转型切入难。央企具有政策扶持、体量巨大、资金雄厚的优势，同时，正是由于自身体量太大，转型不易，长期在传统经济中扮演着重要角色，致使发展网络经济的意识匮乏，在快速发展的网络经济中难以寻找到自身的定位。前几年，最为火爆也较容易切入的是电子商务，这也是不少央企选择在红海中做电商的原因之一。国投也曾设想从电子商务入手，但在后期论证中发现该领域已并非较好的切入点。市场化程度低。互联网相关企业必须通过市场化的运作才能提升自身的竞争力与生存能力，而央企目前受到诸多体制及内部机制的限制，市场化程度较低，在网络经济中做到完全市场化是个不小的难题。近期国资委多次提及央企要加大并购重组力度，推进专业化、市场化，但是从政策层面到具体落实还需要一段时间。不能市场化运作，就无法吸引和留住专业的管理人员及技术人员，就搭建不了充分面向市场的体系。国投作为国企改革试点的践行者，在推进国有资本投资运营、市场化选聘、混合所有制等多方面进行了深入研究，目前已逐渐形成了可落地的方案，对推动网络经济发展具有积极意义。最佳切入点无法脱离自身业务。央企在发展网络经济中，如果不结合、不利用自身传统业务优势，即使投入重金，也很难有所成就，甚至根本无法与其他机制灵活的互联网企业竞争。国投基于以上考虑，在“互联网+”能源、进出口业务等传统业务方面进行了有益的探索。很难并购相关互联网企业。在央企介入互联网行业时，采用并购的方式能够让弯道超车变为可能，但是要谨防管理扼杀企业发展的问题。2015年是互联网企业并购的高潮年：阿里巴巴收购了优酷土豆，美团和大众点评、滴滴和快的、58同城与赶集网等均进行了合并。中国互联网界的产业地图里，BAT占据了巨大的版幅，已从模仿、创新改为收割“韭菜”的寡头。从这几年的并购当中我们几乎看不到任何一家央企的身影。这其中，一是受困于央企的体制机制，二是互联网企业自身不愿让央企或国企进入。我们在与大量互联网相关企业沟通时，对方明确表示担心国企的体制约束影响企业经营，并购不可行。与互联网相关企业合作（参股），资产评估异常困难。从我们调研的情中国电力企业管理2018.04况来看，有部分互联网相关企业愿意接受国企特别是央企的少量参股，以期形成互补的优势。央企参股有潜力的互联网相关企业，是发展混合所有制经济的较好方式，也是能够促进互联网企业战略发展的有效途径。但参股存在两个问题：一是无法满足《企业会计准则第33号》合并财务报表的要求；二是由于国内外对轻资产的互联网公司估值还处于研究起步阶段，即使采取收益法，评估结果往往也与项目估值差异巨大。对于想要做战略投资者的央企，国有资产监管的强约束条件导致投资风险巨大，并购交易很难成交。

央企发展网络经济的思考及建议

针对以上问题，结合当前的形势和中央企业的使命任务，提出如下建议：一是抓住机遇、转变观念，高度重视发展网络经济。工业互联网、物联网、云计算、大数据的出现，将对网络经济带来强大的推动力和十分深远的影响；“中国制造2025”、“互联网+”、“大众创业、大众创新”等国家战略的实施也为央企发展网络经济打开了巨大的空间。央企必须放眼未来，抓住难得的历史机遇，转变固有观念，突破瓶颈，提高自身在网络经济中的竞争力，推动转型升级和创新发展。二是加大推进市场化改革进程。互联网行业是充分竞争的行业，身处其中的企业必须遵循市场化原则，否则难以在竞争如此激烈的市场中立足。央企如需在网络经济中有所作为，应结合行业特征和市场规则，建立市场化的组织管理架构、股权结构以及员工激励机制等，充分激活企业的内在活力，吸引有技术、有能力的复合型人才加入团队。三是以自身业务为切入点，推进传统产业转型升级。央企多年发展传统业务所积累的渠道、市场、资源、经验等是非常宝贵的资本，也是网络经济发展的重要基础。央企在拥有诸多先天优势的情况下，如果对传统产业加以“互联网+”运作，顺势调整产业结构，做到多元化和个性化，不断强化优势，将有可能持续创造高附加值。四是加大人才培养及社会化招聘力度。央企由于传统业务构成比重过大，网络经济复合型人才极度匮乏，人力资源应作为第一要素提升到极为重要的战略地位。央企虽然有自身独特的优势，但难以吸引那些喜欢在崇尚自由选择的市场化环境寻求高收入回报的网络经济复合人才。央企只有不断改善人才结构，建立市场化的留、用、培人才机制，并面向市场招聘关键岗位人员和特殊技术人才，必要情况下给予关键岗位和特殊技术人才一定股份，才能让企业激发活力并引领科技创新。五是尽快出台资产评估系列准则及指南。十二届全国人大常委会第二十一次会议表决通过的《资产评估法》是一个重大的历史进步。但是，如何对轻资产的互联网相关企业特别是初创企业进行资产评估，是一门复杂的新兴学科。截至目前，国际国内并没有形成统一的评估方法。

作者:刘远安 单位:国投智能科技有限公司总经理

1引言

进入20世纪90年代，美国等西方发达国家在公司治理领域逐渐形成1种主流观点，就是管理的首要职责是为股东创造价值。要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是进行价值管理（value-basedmanagementVBM）。所谓价值管理，就是按照1项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才属于创造了价值这一标准进行管理。而要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学度量。于是需要找到1个指标，该指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持，从而便于依据该指标建立价值管理。这个指标就是经济增加值（economicvalueadded,EVA）。本文从介绍EVA相关理论入手，探讨央企所属研究所如何有效开展EVA管理，实现研究所价值最大化问题。

2EVA相关理论

2.1评价原理

EVA的评价原理就是公司的剩余收益（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收益就是零；当EVA>0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益基础上获得了超额收益；当EVA<0时，则说明企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本，企业损耗了股东财富，或者说企业使用资本付出的代价未从经营中得到补偿。

2.2计算及调整

首先要弄清楚，《指导意见》并非“高管限薪令”。一些媒体将文件的出台，定位于“央企高管高薪遭诟病”而须制定“限薪令”。其实，无论文件制定的背景被外界定义为什么，就其实质而言，显然并非“限薪令”，而应为央企负责人薪酬之“规范”。既然非“限薪令”，那么从限制央企负责人薪酬角度加以理解和评说，则有失公允或曰无的放矢。

其次须正视现实。《指导意见》实际上是对国有企业改革以来尤其是近几年国资委对央企负责人薪酬标准考核办法的进一步完善和规范。实践证明，国资委建立起来的央企负责人薪酬考核办法，对于促进央企的改革和发展起到了积极作用。国资委成立以来央企的活力和业绩以及对国民经济的贡献有目共睹。当然，其中还存在着很多问题，还需要不断地完善。在目前国内外经济环境下，对央企负责人薪酬进行彻底改革，推翻既有的考核办法，时机显然不够成熟。

从学术界和媒体的一些观点分析，我们看到和听到的是对于央企负责人薪酬的质疑和批评。但是，真正具有建设性的意见稀缺。所谓建设性意见，就是指从央企在国民经济中的地位、作用和激发央企活力与发展的角度，设计更合理的薪酬建议。从央企管理者的角度来说，也更迫切地需要这样的建设性意见。

央企负责人薪酬备受诟病，对这个问题必须辩证地看。央企负责人薪酬与职工工资差距过大，这是一个不容否认的事实。造成这种差距的原因错综复杂。

调查显示，差距过大的深层次原因，不是央企负责人薪酬过高，而是职工工资收入过低。从政府的工资增长数字看，职工的平均工资水平增长幅度确实很大，而实际上职工个体可支配收入相对较低。另外，值得注意的是，央企负责人产生的标准、条件、程序及其个人工作作风等，不被多数职工认可。这也是央企负责人薪酬备受诟病的另一个重要的原因。当然，企业内部职工薪酬制度不合理的原因也必须引起重视。据调查，企业薪酬制度基本上是“官本位”，即以职位高低作为基本标准确定工资。因此工程技术人员很难达到中层干部的工资标准，更别说一般职工了。当职工的贡献与其工资不能成正比时，矛盾就在所难免。

从理论上说，薪酬与工资不是一回事，收入与工资、薪酬也不是一个同等的概念，这个问题至今也没有得到法律法规的规范定义。既然央企负责人拿的是薪酬，那么，与职工的工资联动比较就缺乏依据。如果一定要比较，可以先界定工资的概念，然后再进行两者工资部分的比较。如果仅仅就工资进行比较的话，两者的差距绝对不会是人们所质疑的那么大。

摘要：预算管理作为内部控制的重要工具，在企业管理过程中起着举足轻重的作用，高效、灵活的预算管理系统不仅可以提高工作效率，而且可以降低企业成本，达到企业战略目标要求。本文从预算管理模式、预算沟通机制、预算编制、预算执行和预算考评等方面对科研央企后勤费用管理存在问题进行分析，提出后勤费用管理优化措施建议。

关键词：科研央企；后勤费用；预算管理

引言

俗话说，兵马未动，粮草先行。后勤部门作为集团型公司的不可缺少的重要组成部分，设置物业部、保卫部、食堂等部门，为公司的正常经营运转提供物业管理、绿植摆放、安全保卫、宿舍管理、食堂就餐、停车收费等服务支持。随着央企公司化改革的推进，后勤部门更要做好后勤费用预算目标的管控，提高资金使用效率，更好地发挥后勤保障作用。

一、科研央企后勤费用预算管理存在的问题及原因

（一）预算管理模式不够合理。后勤保障涉及维修、食堂、保卫、停车、绿化等各方面，管理面广，管理重点各有不同，预算的编制应当反映其各自的成本控制要点。但实际工作中，后勤部门预算大多采用“自下而上”的管理模式，即根据预算中心统一表式和目标管控原则，各下属部门仅仅简单编制财务预算表格，后勤部门穿透式汇总后，上交预算中心，预算中心审核上交数据会计科目内在勾稽关系，进行比较分析，层层汇总后上报集团预算决策机构进行审批。这种预算管理模式造成了后勤部门在预算编制及执行过程中，局限于形式上完成任务，业务管理并没有下沉到基层业务部门，不清楚业务部门的具体业务特点和资金需求，每一项业务的管理更没有标准化、制度化，预算管理基础不够精细化，预算自由度较大，预算执行偏差很大。（二）缺乏有效的沟通机制。后勤部门的预算管理实际上是一场成本控制的博弈，稍不注意就会发生资源浪费的问题。在这场博弈中，谁能获得更多有价值的信息，谁就能有更多的话语权。在后勤预算管理中，由于预算中心与后勤部门、后勤部门与后勤业务部门缺乏有效的沟通机制，使得管理层在这场博弈中无法获得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必将处于被动的局面。目前，后勤的预算管理缺乏行之有效的沟通机制，主要体现以下两个方面。1.编制过程中缺乏有效的沟通机制。首先，由于缺乏有效的沟通机制，在预算编制过程中，通常由后勤部门按历史数据代报，各基层业务部门的参与度较低，严重影响了后勤各基层业务部门的主动性。其次，预算汇总过程较短，预算中心与后勤部门无法进行充分沟通，业务监管力度不够，成本控制点无法落到实处。第三，预算决策机构在审批后勤部门费用预算时，重点关注的是费用总额和重点科目的增减变动情况，由于没有很好的沟通机制，无法对所有事项作出科学的判断。这样，后勤费用预算的准确性受到影响，增加预算管控力下降的风险。2.执行过程中缺乏有效的沟通机制。后勤管理部门是预算编制的主体部门，但是往往疲于应付财务报表要求，对预算执行过程中出现的成本控制是否薄弱、资金效率是否低下等问题也很少顾及，没有提升成本管控的概念和积极性。预算中心主要负责数据的合理性审核，较少参与后勤预算的执行。定期的预算执行分析往往只是对预算执行进度进行财务指标分析，重点管控无预算或超预算科目，无法做到与后勤各部门进行及时有效的沟通。因此，过程分析作用仅仅是评价，很少参与事中控制，也就无法真正起到提升预算执行的控制作用。（三）预算编制不够科学合理。1.预算编制方法过于单一。后勤部门编制预算时，往往是以历史数据资料为参照依据编制，可分为增量预算法和零基预算法。目前，大多数科研央企采用增量预算法，即以上一预算期间的预算和实际费用为依据进行新一期的预算编制，工作量较小、编制手段单一。缺点也是显而易见的，由于增量预算法针对性不强，没有以业务部门的实际需求为出发点，造成高估预算。而为了完成预算进度，超出实际需要部分预算必将挪为他用。2.预算编制不够精确。（见表1）根据国资委预算编制“二上二下”的要求，科研企业预算编制时间十分紧张，同时，后勤各部门日常管理较为粗糙，很难有足够时间获得有效的基础数据。加上决算和预算在汇报时间上有交叉，无形中缩短了预算的编制时间，这也是造成后勤费用预算不准确的另一个原因，不利于后勤费用预算管理水平的提升。（四）预算的执行力较差。1.后勤部员工预算管理知识欠缺。在建立健全现代企业管理过程中，集团相关的培训主要针对后勤各部门经理层，后勤部门对自身及基层业务部门的预算管理要求不高，培训投入不足。后勤部们各基层业务部门员工对预算知识的了解主要通过一些零碎的宣传资料，缺少预算方面的系统培训和指导。后勤员工对预算编制欠缺系统的管理知识，对后勤费用预算的执行产生不利影响。2.后勤职工的参与度不高。由于对预算管理的认识欠缺，后勤各业务部门员工在预算执行过程中，认为自己只是一个普通职工，预算中心或后勤部门领导主管预算，与本人并无关系，长期以来，形成思想觉悟低、沟通不到位的局面，造成后勤成本控制无法达到预期效果。另外，在后勤费用预算的调整和下达过程中，预算中心与后勤部门也无法达成有效沟通，使得后勤职工主动参与预算刚性管理受到打击，甚至产生抵触情绪，不利预算的编制和执行。（五）预算的考核指标较为单一。由于关注点不同，预算中心侧重对后勤部门费用总额和科目的控制，而后勤部门对内部费用单元的预算考核也是简单采用财务指标或没有考核，并没有针对基层费用单元制定有业务特色的考核指标。长此以往，后勤费用预算管理的考核指标仅关注后勤整体费用预算目标是否完成，不太关注具体事项的费用预算目标完成情况，后勤部门不会更多地考虑集团编制预算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同时也使得后勤费用预算的考核十分粗略。

同志们:

今天市政府在这里召开全市央企合作洽谈暨污染减排督办会议，主要任务是布置年底前省与央企合作洽谈会相关筹备工作，同时对当前我市环保污染减排工作进行一次再检查、再部署、再落实。刚才,傅炎康同志传达了省与央企合作洽谈筹备工作座谈会精神，夏汝红同志通报了全市1—10月份减排完成情况，各县（市、区）、市级有关部门和企业分别作了表态发言。这两项工作都非常重要，任务重，时间也很紧迫，希望大家回去后认真抓好落实，抓出成效。下面，我讲几点意见：

一、高度重视，认真筹备央企对接活动

央企是掌握国家经济命脉的中坚力量，在资源、产业、资金、技术、管理、人才及经营理念等方面具有很强的比较优势。加强与央企合作，是壮大地区经济总量、转变发展方式的有效途径，是推动我市实现科学发展、跨越发展的重大战略举措。近几年来，央企在资源与产业战略性布局方面动作频频，力度很大，在推动地方传统产业转型升级，促进新兴产业发展，加快经济发展方式转变方面具有重要作用。如中建集团南方水泥与我市几家代表性水泥骨干企业重组后，进一步加快了结构调整和优化升级步伐，部分项目已取得较好的经济和社会效益。

省委、省政府对这次央企对接活动十分重视，赵洪祝书记、夏宝龙代省长和王建满副省长多次作出指示和部署，任务也已经细分到各地、各部门。国务院国资委对此也高度重视，国资委主要领导将率100家以上的央企赴会，规模空前，规格空前。做好央企对接合作，既是落实省委、省政府重要战略部署的具体行动，也是加快我市经济转型升级的内在要求。通过这次活动的开展，争取新引进一些大企业、大集团来我市投资，发展优势产业的龙头项目、产业配套项目，为产业发展提供项目、技术、资金和人才支撑，对我市加快主导产业培育，促进经济转型升级，具有重要意义。

二、明确目标，力争对接央企工作取得实效

当年10月，中办、国办印发了《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》（以下简称《规定》），为经济责任审计工作法制化、规范化和科学化奠定了基础，也标志着经济责任审计进入了一个新的发展时期。本文围绕《准则》和《规定》，从审计范围、内容和重点、组织方式、审计报告等方面入手，探讨开展中央企业经济责任审计应把握的几个关键环节。

一、在审计范围方面，围绕任期经济责任选择重点抽查的审计对象

重点抽查的审计对象（以下简称审计对象）是用于确定拟实施审计的单位范围，是审计实施方案的重要内容。目前，在中央企业经济责任审计中，审计人员一般根据该企业二级公司资产排序（同时考虑主营业务收入）来选择审计对象，审计对象的资产总额一般都超过集团公司合并报表资产总额的50%。根据资产大小选择审计对象，存在以下几方面的问题：一是集团二级公司资产没有进行内部抵消，审计对象多为内部往来和投资较多但业务较为简单的二级公司，不能突出审计重点，甚至会出现审计对象资产总额超过合并报表资产总额的极端情况。二是即使满足审计资产总额超过集团总资产的50%，但二级公司本身又有很多下属企业，审计人员也只能抽取部分企业进行审计，实际审计企业的资产额也很难达到50%，同时也增加了审计风险。三是中央企业一般都涉及多个业务板块，各业务板块之间资产差异较大，审计对象可能主要集中在资产量较大板块所属公司，缺乏代表性。四是资产量的大小与任期经济责任的相关性有时不成比例，如领导人在资产额小的公司兼职，也应该作为审计对象。

确定审计对象，应把握以下几个方面：一是相关性原则。首先将集团总部作为审计对象，同时还要重点抽查企业领导人任职期间兼职的下属公司，必要时可对领导人任职前的公司进行审计。二是代表性原则。了解集团业务板块情况，按照资产、收入等指标排序，确定各板块的重点单位，作为审计对象，要关注金融、房地产开发等资金量大、管理薄弱且容易发生问题的板块，并将上市公司作为重点抽查对象。三是重要性原则。通过内部控制测试、分析性复核等方法，在审前调查时，如发现某些公司内部控制较为薄弱、重大问题较为突出，应将其作为审计对象。四是操作性原则。选择审计对象时，也应考虑地域分布、审计人员及专业胜任能力等因素，确保审计对象选得准、查得清。

二、在审计内容和重点方面，将内部控制审计贯穿始终

内部控制审计是对内部控制的设计合理性、运行有效性进行审计。在《准则》“审计实施方案”中专门提到：审计人员应该了解被审计单位的内部控制并测试其有效性；在《规定》中明确国有企业领导人经济责任审计的主要内容包括有关内部控制制度的建立和执行情况。内部控制审计既是编制审计实施方案的一个必要程序和方法，也是经济责任审计的一个重点内容。目前，中央企业经济责任审计也初步开展了内部控制审计，但仍存在以下两方面的问题：一是内部控制审计法规体系及管理制度不健全。有关内部控制审计的规范性文件只有2004年2月审计署下发的《审计机关内部控制测评准则》，但该文件主要针对内部控制测试，不能涵盖内部控制审计全过程，同时缺乏可操作性和时效性，就连审前调查时使用的内部控制测试表格，也没有统一的标准，只能借用会计师事务所的资料，这在某种程度上影响了内部控制审计结论的权威性和正确性。二是内部控制审计与经济责任审计脱节。内部控制审计的内容仅局限于审前调查阶段的企业内部控制测试与评价，主要是为编制审计实施方案提供服务，难以为评价企业内部控制制度的建立和执行情况提供有力的审计证据，实施审计时，审计人员很少关注内部控制，同时内部控制审计结果也没有得到有效利用。