心理授权范文10篇

国外对心理授权的研究始于20世纪80年代，是管理实践者和研究者在对管理授权进行反思的基础上提出来的。伴随着20世纪80年代西方教育改革的进行，授权被引入到学校教育领域。作为学校组织行为学和教师心理研究的一个重要领域，目前我国在教师心理授权方面的研究刚刚处于起步阶段。因此，开展教师心理授权方面的研究，在为学校管理工作提供实践指导的同时，对于丰富教师工作心理领域的研究也有着重要意义。本文拟对教师心理授权相关研究作一简要介绍和总结。

一、教师心理授权的内涵、结构及测量

（一）教师心理授权的内涵

在探讨教师心理授权之前我们有必要了解授权与心理授权的概念。

由于分析的角度或侧重点的差异，长期以来学者们对于授权的定义一直未能达成共识。授权即放权，从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略。授权使权力下移，从而使下属感到自己是分担权力的主体，这样他们就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。康格(Conger)等(1988)认为，研究者应该从关注授权的管理实践到关注授权后个体所产生的体验，从个体体验的角度来定义授权。因为只有当个体体验或感觉到“被授权”之后，授权才能真正产生效力。他们把授权定义为：员工的努力、绩效期望水平的提高，即自我效能的提升。

托马斯（Thomas）等(1990)在康格等的基础上提出了心理授权的概念，心理授权是指个体体验到的心理状态或认知的综合体，这个综合体是四种认知的格式塔：工作意义、自我效能、自主性和工作影响。工作意义是指个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的价值的认知；自我效能是指个体对自身完成工作的能力的认知；自主性是指个体对工作活动的控制能力；工作影响则是指个体在多大程度上能够影响所在组织在战略、行政、管理和运营等方面的结果。目前，托马斯等提出的心理授权概念及其结构已经得到了大多数学者的认可，到现在该概念仍被广泛沿用。

组织在面临复杂多变的环境下,创新成为管理变革最常见的应对方式(Jackson,1996),然而早期研究主要关注被组织引进的创新,并且很大程度上局限于自上而下的创新方式,其主要是通过高管人员引入到企业之中,而对于自发创新或者被组织中基层人员引入的创新并没有得到足够的重视(Agrell&Gustafson,1996;West&Wallace,1991)。因而本文拟对企业中基层人员的创新行为进行研究。

一、个体创新行为文献综述及问题的提出

个体创新是一个丰富却不易理解的概念,不同学者以不同的方式加以定义,这些研究主要通过个人的特质、行为以及产出对个体创新加以概念化。Hurtetal.(1977)将个体创新定义为一种广义上愿意改变的意愿,而Jackson(1976)用人格量表测量个体的创新特质。tSlKirton(1976)认为个体存在于一个连续带之上,连续带两端分别为个体“将事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式处理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即个体偏向于适应和创新之间的一种状态。Kirton指出适应者在现存的知觉框架(perceptualframes)中解决问题,而创新者的工作则是重建此知觉框架。另外,West(1987)所衡量的角色创新(rokinnovation)是指工作者与上一位工作者相比,个人于其工作上所作改变的量。Amabile(1982)在研究个人创造力时通过特定产品领域专家来衡量个体所制造产品的创意程度。

除了利用个人特质以及产出来定义个体创新外,还可以通过行为来定义个体创新。Kleysen&Street(2001)将个体创新行为定义为“将有益的创新予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有个人行动”。有益的创新包括新产品构想或技术的发展、为了改善工作关系所作的管理程序的改变,或是为了显著提升工作程序的效率及效能所应用的新构想或新技术。

目前有关个体创新行为影响因素的研究主要集中在个体智力、任务特质、工作环境以及领导行为等方面。而对于个体创新行为的心理动机因素尤其是心理授权与个体创新行为之间关系的研究则非常有限。因此我们可能忽略了这样一个问题:员工参与创新行为的意愿是否依赖于其心理授权程度。心理授权不同于性格特征,而受工作环境影响的多个认知或者状态,属于内在的任务动机,并产生对工作的积极倾向。在心理授权各因素的共同作用之下,企业员工会全身心地投入到创新行为当中。另外,由于主动性人格是在组织行为研究框架中提出的,目前关于主动性人格方面的研究主要集中在个人工作绩效、工作和生活满意度、领导能力、职位升迁、组织变革和创业、离职意愿等方面,这些研究发现主动性人格都具有显著的预测作用。但是针对主动性人格特质与个体创新行为的研究并不多,尤其是把主动性人格特质作为创新行为激发过程中的调节因素鲜有涉及。因此,本文拟对以上这些问题进行研究。

二、研究假设及理论模型

摘要：心理授权作为一种积极的工作认知状态，其水平的高低直接影响幼儿教师良好工作状态的形成。为了解当前幼儿教师心理授权的现状，以J市14所幼儿园的411名幼儿教师为研究对象，采用问卷调查法对其心理授权状况进行调查。在对幼儿教师心理授权的整体水平进行分析时发现，幼儿教师心理授权的总体分数呈中等偏上，其中，在幼儿教师心理授权的四个维度中，工作意义得分最高，其次是自主性、自我效能感，影响力得分最低。在对幼儿教师心理授权进行人口学变量分析时发现，职称、学历以及幼儿教师是否在编，均对幼儿教师心理授权的自我效能感、自主性和影响力三个维度的得分影响显著。针对幼儿教师心理授权现状进行了分析讨论，并提出了相应的对策建议。

关键词：心理授权；幼儿教师；现状调查；建议

心理授权的概念最早由Conger、Kanungo等人提出，他们认为，心理授权是一种激励手段，是提高员工自我效能感的过程［1］。随着心理授权研究的不断深入，Thomas、Velthouse等人首次提出了心理授权的规范性概念，即个体对赋权所体验到的心理状态或认知的综合体，主要包括工作意义、自我效能感、自主性和影响力四个方面。其中，工作意义是指个体将自身的价值体系标准与工作目标和价值进行认知判断的过程；自我效能感是指个体对自身能否胜任某一项工作所具备能力的认知；自主性是指个体对工作的控制范围；影响力是指个体在对工作组织中行政、管理及实施等方面影响程度的感知力［2］。心理授权最早应用于管理学领域，目前学界对心理授权的研究主要集中在企业员工、医护人员等行业中的工作人员。随着20世纪80年代西方教育改革的发展，心理授权也逐渐渗透到教育学领域。通过对文献的梳理，我们发现，有关教师心理授权的研究相对缺乏，且主要以高校教师、中小学教师为研究对象。例如，朱丽蕊等人以高校教师为研究对象调查教师心理授权的基本状况［3］，朱小麟选取小学教师作为研究对象考察心理授权与工作倦怠的关系和现状［4］。但是，以幼儿教师为对象研究的心理授权文献极为匮乏，尤其是针对幼儿教师心理授权现状调查的研究更是寥寥可数，这为笔者展开研究提供了很大的研究空间。目前，我国幼儿教师心理授权现状不容乐观。有关调查研究显示，幼儿教师心理授权水平相对较低，具体表现为：幼儿教师缺乏对幼儿园财务决策、教学环境、课程内容等事务的管理权［5］。心理授权作为一种积极的工作认知状态，与教师积极的工作状态密切相关。例如，叶宝娟等人的研究发现，心理授权对增强小学校长的组织承诺、提高其工作满意度有积极影响［6，7］；王颖等人的研究也发现，心理授权对增强教师的组织信任感有显著影响［8］。有研究表明，较低的心理授权水平会对幼儿教师良好工作状态的形成产生消极影响，致使其出现倦怠工作、离职倾向等问题［9，10］。因此，我们十分有必要对幼儿教师心理授权现状进行调查研究和分析，帮助幼儿教师提升心理授权水平，为幼儿教师积极职业心理状态的形成提供建议和支持。

一、研究设计

（一）研究对象。笔者采用方便取样法，向J市14所幼儿园的幼儿教师发放467份问卷，得到有效问卷411份，问卷的有效回收率为88．01％。其中，男性幼儿教师9人（2．19％）、女性幼儿教师402人（97．81％）；已婚幼儿教师323人（78．59％）、未婚幼儿教师88人（21．41％）；未定级幼儿教师284人（69．1％）、幼教二级幼儿教师27人（6．57％）、幼教一级幼儿教师44人（10．71％）、幼教高级幼儿教师56人（13．62％）；初中及以下学历幼儿教师14人（3．41％）、高中（含中专）学历幼儿教师108人（26．28％）、大专学历幼儿教师216人（52．55％）、本科学历幼儿教师73人（17．76％）；在编幼儿教师102人（24．8％）、非在编幼儿教师309人（75．2％）；0～1年教龄的幼儿教师58人（14．11％）、2～5年教龄的幼儿教师142人（34．55％）、6～10年教龄的幼儿教师78人（18．98％）、11～15年教龄的幼儿教师45人（10．95％）、16～20年教龄的幼儿教师39人（9．49％）、20年以上教龄的幼儿教师49人（11．92％）。（二）研究工具。此次调查问卷共分为两部分，第一部分为幼儿教师基本情况问卷，如性别、婚姻状况、学历等；第二部分为幼儿教师心理授权问卷。幼儿教师心理授权问卷主要采用陈玲对Spre－itzer编制的心理授权量表进行本土化修改后的量表，并参照李超平等人编制的员工心理授权量表，对问卷再进行适当地修改，使其更符合幼儿教师群体的表达习惯。该量表共设有22道题目，分为工作意义、自我效能感、自主性以及影响力四个维度。其中，工作意义维度包含6道题，自我效能感维度包含7道题，自主性维度包含5道题，影响力维度包含4道题。该问卷的题项采用Likert5点计分法，且为正向计分。幼儿教师的分数越高，表示其心理授权水平越高。在该研究中，量表的内部一致性信度为0．914，说明该量表的内部一致性信度良好。（三）研究程序与数据处理。首先，笔者在调查开始前，提前主动与幼儿园园长进行沟通，说明调查的目的，并在取得同意后进园发放问卷。接着，利用幼儿教师集体工作总结的时间发放问卷，并对问卷填写的注意事项进行了相关指导。最后，由研究者将幼儿教师填好的问卷进行现场统一回收。调查结束后，对回收的问卷进行认真严格筛选，剔除无效问卷后，利用SPSS23．0，对得到的有效问卷进行数据的录入和分析。

二、结果与分析

摘要:文章采用实证研究的方法探讨了我国企业中心理授权对个体创新行为影响的作用机制。通过实证研究结果发现,心理授权和主动性人格对个体创新行为具有积极的影响作用,主动性人格对于心理授权与个体创新行为之间的关系起调节作用。检验了当员工感受到充分授权后,其感知到的意义、效能感以及自主性会促使员工形成创新行为。

关键词:心理授权;主动性人格;个体创新行为

组织在面临复杂多变的环境下,创新成为管理变革最常见的应对方式(Jackson,1996),然而早期研究主要关注被组织引进的创新,并且很大程度上局限于自上而下的创新方式,其主要是通过高管人员引入到企业之中,而对于自发创新或者被组织中基层人员引入的创新并没有得到足够的重视(Agrell&Gustafson,1996;West&Wallace,1991)。因而本文拟对企业中基层人员的创新行为进行研究职称论文。

一、个体创新行为文献综述及问题的提出

个体创新是一个丰富却不易理解的概念,不同学者以不同的方式加以定义,这些研究主要通过个人的特质、行为以及产出对个体创新加以概念化。Hurtetal.(1977)将个体创新定义为一种广义上愿意改变的意愿,而Jackson(1976)用人格量表测量个体的创新特质。tSlKirton(1976)认为个体存在于一个连续带之上,连续带两端分别为个体“将事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式处理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即个体偏向于适应和创新之间的一种状态。Kirton指出适应者在现存的知觉框架(perceptualframes)中解决问题,而创新者的工作则是重建此知觉框架。另外,West(1987)所衡量的角色创新(rokinnovation)是指工作者与上一位工作者相比,个人于其工作上所作改变的量。Amabile(1982)在研究个人创造力时通过特定产品领域专家来衡量个体所制造产品的创意程度。

除了利用个人特质以及产出来定义个体创新外,还可以通过行为来定义个体创新。Kleysen&Street(2001)将个体创新行为定义为“将有益的创新予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有个人行动”。有益的创新包括新产品构想或技术的发展、为了改善工作关系所作的管理程序的改变,或是为了显著提升工作程序的效率及效能所应用的新构想或新技术。

摘要：随着现代企业规模的日益扩大，企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。然而，许多企业中的管理者很好地把握授权尺度，或者认为下属能力不足以胜任，或者担心下属的能力得到发挥后将超越自己。如果管理者能充分运用授权的艺术，完全可以避免这些问题的发生。

关键词：授权、管理、权力

授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。为了解决许多企业管理者不愿意授权给下属的现状，我们进一步探讨如何才能避免授权引发的一系列问题而又做到有效授权：

一、授权的内容和特点

管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；一是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：

就目前情况而言，当这些组织背景尚不完全具备时，中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。

（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域，意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。

[摘要]本文对服务补救的必要性进行说明，针对我国高星级饭店服务补救的现状，从树立正确观念、完善制度建设和加强对一线员工培训三大层面进行分析，总结出一套行之有效的服务补救实施程序。

[关键词]服务补救顾客忠诚授权

我国高星级饭店的服务补救就是指高星级饭店从服务全过程出发，针对服务系统中可能导致失误或发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施，它不仅包括失误的实时弥补，也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制，以及对顾客抱怨和投诉的处理。

一、我国高星级饭店开展服务补救的必要性

1.适应市场竞争，提升我国高星级饭店满足顾客的能力

截至2005年，我国的高星级饭店共有约1427家，特别是加入WTO以后，国外的高星级饭店也会加入角逐，面对市场中那么多竞争对手，谁能第一时间捕捉顾客的需求并加以满足，谁就会占领先机，谁就会赢利。所以时效性对我国高星级饭店的利益获得十分重要，服务补救就有这样一种本领，其特征就是主动出击和主动预防，及时对顾客抱怨和投诉进行处理，从服务的全过程，全面有效地实施服务补救策略，提高整个服务系统的运作水平，实现赢利的目标。

就目前情况而言，当这些组织背景尚不完全具备时，中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性预备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。

（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思考的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，假如存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极轻易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，假如不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队治理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

为了增强团队的责任感，加强对团队的治理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中心集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

【摘要】授权不授责这种特殊的授权形式，有利于形成上下同欲的良好氛围，有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。要想使授权不授责取得成功，必须注意操作艺术：一是授当其事，二是授当其人，三是资当其需，四是言当其时。

【关键词】领导者；授权；授责；激励；艺术

领导者没有三头六臂，不能事事躬亲，事务繁忙时往往分身乏术，所以就需要授权。就权责转移的组合关系来看，授权有四种形式：授权亦授责，授权不授责，授责不授权，不授权不授责。不授权不授责是最放任的，因为领导者与下级之间没有发生任何权责转移关系，下级处于放任自流状态。授权亦授责是最常见的，因为它符合管理学的权责一致原则，拥有一定的权力，就需要承担相应的责任。授责不授权是最糟糕的，因为它给下级造成心理压力，束缚了下级的手脚。授权不授责是最特殊的，因为它不仅有悖于权责一致的基本原则，而且超越人们揽权推责的普遍心理。但这种特殊的授权形式，如能在特定条件下恰当使用，会产生超出预期的良好效果，值得认真研究。

一、授权不授责的成功实例

过去发生的由于授权不授责而获得显著效果的典型实例，可以证明这种特殊授权形式的惊人魅力。

一是孙权对周瑜的授权。司马光在《资治通鉴》中记载，赤壁大战前，孙权没有屈服于曹操八十万大军的压力，下定决心联刘抗曹。大都督周瑜夜见孙权，主动请求带五万精兵制服曹操。孙权对周瑜说：“卿能办之者诚决，邂逅不如意，便还就孤，孤当与孟德决之。”分析了周瑜与曹操作战的两种可能，并提出了相应对策：如果能够战胜曹操，就与他决战；如果万一失利，就撤回到我这里来。这是授予了周瑜“打”的权力，而不追究他“打败”的责任。随后，周瑜积极运兵用谋，取得了赤壁大战的胜利。