行政后勤范文10篇

摘要：长期以来，煤炭企业行政后勤工作在整个工作系统中都占据着重要地位。但是由于理念缺乏创新和方法陈旧，煤炭企业行政后勤管理仍然存在一定的问题。特别是随着新形势下现代信息技术的发展，对煤炭企业行政后勤管理也提出了新的要求和挑战，需要不断创新工作理念与方法，提升管理效率。

关键词：新形势；煤炭企业；行政后勤；企业创新

随着能源产业改革的深入推进，煤炭企业整体工作不断向纵深发展。煤炭企业行政后勤管理作为一项重点工作，也需要不断完善提升[1]。从煤炭企业行政后勤管理实际来看，还有很大的提升空间，有待不断优化改进。

1新形势下煤炭企业行政后勤工作存在的问题

1.1重视程度不足。在煤炭企业工作中，很多管理者都认识不到行政后勤工作的重要性，对行政后勤工作缺乏足够的重视，认为这是一项常规性工作，工作改进与创新空间比较小。在这样的错误理念指引下，资金和人力资源都缺乏保障，工作人员在开展实践工作中，行政后勤工作缺乏规范性，不利于煤炭企业总体工作水平的提升。1.2工作规范性不足。在煤炭企业行政后勤工作中，很多制度和流程都不够规范，所以实践工作存在规范性不足的问题。在实践工作中，煤炭企业通常对于行政后勤管理创新缺乏足够的认知，特别是没有经过培训，很多行政后勤管理人员按照传统的工作模式开展工作，工作整体效能有待进一步提升[2]。提升煤炭企业行政后勤管理的规范性，是让行政后勤管理发挥作用的基础和保障，对于提升煤炭企业管理效果具有重要的意义。1.3工作水平有待提升。从目前煤炭企业行政后勤工作实际来看，虽然工作要求比较高，并且呈现出新的发展态势。但是煤炭企业行政后勤管理人员的综合水平仍有待提升，很多行政后勤管理人员不注重学习，无法适应当前工作的需求，成为了制约工作总体水平提升的瓶颈。基于此，寻求有效的人才引进和培养路径，是提升煤炭企业行政后勤管理水平的基础和保障，只有夯实人才基础，才能充分发挥煤炭企业行政后勤管理作用，提升综合管理层次，实现总体工作目标。1.4信息化水平较低。从工作实际来看，煤炭企业行政后勤管理较为复杂，工作总量较大，很多工作都具有较强的综合性和体系性。但是，很多煤炭企业由于不注重信息化建设，行政后勤信息化管理水平仍然较低，在这样的情况下，不仅工作效率较低，而且容易发生管理失误，给煤炭企业的安全运营埋下了隐患。要提升煤炭企业行政后勤管理的科学性和稳定性，需要从信息化建设入手，提升煤炭企业行政后勤管理综合水平。

2新形势下煤炭企业行政后勤管理的改进方法

【摘要】在社会的发展中，我国企业建设规模在不断扩大，这就为企业管理工作提出了更高要求。行政后勤部门是企业经营管理过程中的重要内容，其服务质量直接影响着企业的整体管理水平。现阶段，行政后勤管理工作中仍存在很多问题，企业必须采取合理的措施进行解决。

【关键词】企业行政后勤；服务质量；对策

1引言

随着社会经济的快速发展，我国各个行业在不断兴起，这就需要企业不断壮大自己的队伍。在企业的经营管理过程中，相关管理人员应该注重行政后期服务质量的管理，这样不仅能够提高企业员工的工作效率，还能够在激烈的市场竞争中凸显出来，为企业创造更多的经济效益。基于此，文章阐述了行政后勤服务对企业发展的意义，介绍了企业行政后勤管理工作的重要作用，分析了企业行政后勤服务工作存在的问题，并总结了相应的优化措施。

2行政后勤服务对企业发展的意义

在企业的经营管理过程中，为了促进企业经济的进一步发展，相关部门应该加强对行政后勤工作的管理，建立完善的行政后勤保障体系，这样才能够为企业经营的稳定性提供保障。在多元化市场经济发展的大背景下，为了提升企业的管理水平，为企业创造更多的经济效益和社会效益，企业必须保证行政后勤服务的整体质量，以推动社会经济的进一步发展。除此之外，行政后勤服务工作具有变化性、复杂性等特点，相关管理人员必须不断优化企业后勤服务环节，这样才能够适应经济多元化发展的市场环境。同时，行政后勤服务工作相对比较零散，完整性、连通性比较差，企业工作人员必须认识到后勤服务管理的重要性，为企业的稳定、安全运行提供保障。

摘要：高校的管理工作是维持学校正常运转的基础之一，而后勤管理的核心是对人的管理。柔性管理的特点就是以人为本，力求调动员工的主动性以及工作积极性。目前我国大部分高校对于后勤部门的管理并不重视，后勤部门的员工流动性强，工作积极性不高，这些都极大地影响了高校后勤部门的工作效率。而柔性管理重视对员工的激励，可以提高后勤部门的员工的工作积极性，加强员工对工作的认同感，降低人员流动性。

关键词：高校；后勤；行政管理；柔性之道

高校的后勤部门往往因为人员流动性较大，员工工作积极性也不高。死板的管理方式很难将后勤部门工作人员的工作热情调动起来，因此很多高校的后勤工作都只是得过且过，工作效率非常低。柔性管理的策略则恰好将提高员工的工作积极性作为管理的重中之重，将柔性管理科学、合理地运用到后勤管理工作之中，会对后勤工作部门的效率产生很好的效果。

一、柔性管理策略

(一)柔性管理的作用。随着科技与经济的发展，物质生活日益丰富的同时，人们对于内心世界也越来越重视，柔性管理的理念应运而生。柔性管理，顾名思义，是一种更加灵活的、人性化的管理方式。传统的刚性管理较为强调规章制度，缺少变通，而柔性管理则强调以人为本，相较于刚性管理来说具有许多的优势。首先，柔性管理能够提升员工对工作的认同感、归属感。柔性管理将员工作为管理的主体，能够设身处地地体谅员工，并且在应用过程中更加灵活，也能够通融员工的一些需求。这些都能让员工体会到更多的尊重，从而提升员工对工作的归属感。其次，柔性管理能够调动员工的工作积极性，加强人员稳定性。当员工在一个岗位上体会到更多的积极感受时，他会提升对工作的认同感，从而工作积极性也会达到提升。当员工对于岗位具有较高的认同感以及归属感时，员工更可能长期地留在岗位上，从而减少人员的流动性。其三，柔性管理能够在部门内形成良好的氛围。柔性管理能够照顾员工的心理需求，有助于部门内形成互帮互助，合作完成工作任务的部门文化，加强员工对组织的归属感。(二)柔性管理与马斯洛层次理论。柔性管理将员工需要纳入了考虑范围内。1943年，美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛在《人类激励理论》中提出了马斯洛需要层次理论。马斯洛需要层次理论将人的需要分为五层，由低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。该理论认为人只有在满足了前一层次的需求之后才会将注意力转向更高层次的需求。这一理论成为了人本主义心理学的经典理论，也可以与柔性管理相结合按照马斯洛需要层次理论的观点，已经得到满足的需要层次并不能成为激励因素。而在现代社会，基本的生理需求和安全需求都能得到满足，因此，要对员工进行激励，需要在满足员工基本经济需求的基础上给予他们社交与尊重的需要，为他们提供自我实现的平台。要做到这一点，需要管理工作者真正地将员工的需求放在心里。后勤部门可以通过一些简单的措施来激励员工。

二、柔性管理在高校后勤行政管理中的应用

1行政后勤类成本的现状

1．1行政后勤类成本的特点

随着成本核算的发展，行政后勤成本已经逐步转化成临床科室直接成本，如为临床科室专项服务所产生的成本，已经设立明细科目，直接计入相应科室，如为骨科组织的专科知识讲座，在本次讲座中产生的费用，可以通过财务记账直接计入科室劳务成本。但是某些大型活动，如全院的义诊服务活动产生的成本性支出，则无法直接计入临床科室，需要进行分摊和转移处理。除去专项业务产生的成本，行政后勤类成本主要有三个主要部分:一是人力成本，如行政、后勤科室人员的工资、补贴、福利费等;二是能源、固定资产折旧、办公消耗性支出等;三是行政事业类支出。行政事业类支出是着力转化为临床科室直接成本的阵地，但是人力成本、能源、固定资产折旧、办公消耗无法直接进入临床科室，现阶段只能通过层级转移向临床科室转移。

1．2行政后勤类成本的管理方法

现阶段成本核算无法准确衡量后勤服务类科室收益，所以无法准确以收益的手段核算行政后勤类科室的工作效率，只能通过与绩效考核相结合的办法来考量后勤服务类科室，绩效考核虽然能提高后勤服务类科室办事效率，但是无法准确界定成本责任，无法取得节能降耗的作用。行政后勤类管理成本在现行全成本核算管理办法中一般通过两种途径进入临床科室，一种是通过职工人数平均法、收入比重法、成本比重法等方法，将部分无法直接进入科室的事业费支出分摊到临床科室［3］;另一种通过层级转移的方法，由行政后勤类科室向医疗辅助、医疗技术、临床服务逐级转移到临床科室。即使通过分摊、转移的手段进入到临床科室，但是临床科室的工作人员对此类成本也是束手无策，无法提高资源的利用效率。

1．3行政后勤类成本在成本核算中的地位

摘要：医院行政后勤部门需要不断提升工作效率，建立科学合理的绩效考核制度，使得医院行政后勤人员可以积极参与工作，提升工作效率。本文详细分析了医院行政后勤人员绩效考核中存在的问题，并且提出了相关的应对措施。

关键词：行政后勤人员；绩效考核；问题；措施

医院绩效考核体系是在医院规定的范围内，制定出科学合理的措施来对人员的工作进行全面评估，明确员工工作的基本目标和所需要取得的成效，这要求行政后勤人员认真对待，科学组织实施，这是医院绩效考核的关键点。基于此，应当建立健全科学有效的医院行政后勤绩效考核制度，以此提高人员的管理能力，从而推动医院的稳定运行。

一、医院行政后勤管理现状

当前阶段，由于我国人口基数比较大，人口众多，需要建立健全的医疗体系。医疗体系主要由大型的医院以及小型的诊所构成。近年来，随着医院的数量不断增加，其建设规模也在逐渐扩大，与此同时，医院的医疗体系也在逐渐健全，然而由于我国人口众多，并且大多数的医疗资源集中在经济条件较好的城市，使得我国人均医疗资源不均衡，尤其是在大型的公立医院以及专家门诊，往往存在着超负荷运转的现象。除此之外，医院现行的绩效考核也不够科学合理，考核体系不完善，导致医院行政后勤工作人员的积极性降低，在医院运行中无法正常发挥自身的作用，因此，在医院的日常工作中才会出现种种问题，医院内部管理中存在的矛盾进一步激化。面对上述问题，政府部门出台了相关的医疗政策。在医院内部建立分级诊断以及医疗服务制度、医院医疗服务与药品的分项管理制度等，实行这些管理制度可以使医生专心于提升医疗服务水平，与此同时，也使得医生的绩效考核以及收入情况更加地公开透明。目前，由于医院行政后勤工作的绩效考核体系比较落后，医院后勤人员的晋升发展无法得到有效保障。考核逐渐形式化，根本无法激发员工的工作积极性，这对于国家推行新的医疗政策存在一定的负面影响。医疗管理体系是以公立医院为主导的，医院的行政后勤部门所属的单位性质也为具备公益属性的事业单位。在市场经济环境中，医院的管理机制存在一定的不适应性，无法激起员工的积极性，导致医院行政后勤的绩效考核与医院实际情况不符合，严重脱离发展需要。另外，在政府实行新医疗改革的大环境下，作为公立医院的行政后勤管理部门，需要对原先存在的问题进行彻底整改，同时又要进行管理创新，使医院的管理体系与实际运行情况相契合，同时与其他机构部门相协调，只有这样才能全面提升医院的医疗水平。

二、当前医院行政后勤人员绩效考核存在的问题

本人于2009年10月9日入职，历任办公室副主任、主任职务，并于2010年9月1日至2010年10月31日兼任**部部长、**办事处主任，现任总经理办公室主任。现将2010年工作报告如下：

一、主要工作内容

2010年1月1日至2010年4月30日，负责公司行政及后勤管理工作，其工作重点是进行公司规章制度的建设；2010年5月1日至2010年8月31日，全面负责总经理办公室的行政、后勤及人力资源管理工作，该阶段的工作重点是人力资源工作规范性建设；2010年9月1日至2010年10月31日，全面负责总经理办公室的行政、后勤及人力资源管理工作，同时负责**项目部的全面管理工作，该阶段的工作重点是项目部规范管理的建设；2010年11月1日至今，负责公司行政及后勤管理工作。本人实际上是从事了12个月的行政、后勤管理工作，6个月的人力资源管理工作，2个月的项目部管理工作。

二、主要工作业绩

(一)行政管理工作

1.完成了公司规章制度建设工作。主持制定了17套规章制度，其中亲自主笔编写11套，这些制度基本上满足了公司目前的管理需求，从而使公司的各项管理有章可循，员工有“法”可依，为公司实现企业现代化规范管理奠定了良好的基础。

行政后勤管理创新思路：做到五个“一流”

转变工作思路，由被动管理向主动管理转变，要能够走在业务的前端思考问题、解决问题，在关键的时间节点解决关键问题。员工服务要看三年、看五年，持续改善，不断创新。

1、人性化服务一流：体现在风雨走廊、宿舍设计（生活区文化建立、宽敞空间、夫妻房套件设计等）、食堂设计（可视化后厨间、贵宾餐厅、小食堂）等细节上。

2、信息化服务一流：以电子化流程简化目前繁琐的行政工作，同时实现员工的办公便利性提升，员工自助查询终端、文化宣传电子屏、车间广播播音系统等。

3、客户参观服务一流：建立完善的参观通道和相应的服务机制，培养高素质的公关接待人才。

4、工作环境一流：针对不同职能的员工，要体现不同办公区的设计理念，如为研发人员提供头脑风暴区，为工业设计人员提供工作站绘图室，尽可能满足各职能人才专业的诉求。在办公区域内设置平台景观、咖啡吧，让员工享受上班时间的每一分钟。

摘要：制定科学、合理的绩效考核体系是促进医院发展的必要保证。文章通过分析现行绩效管理存在的问题，以SMART为考核原则，基于岗位胜任能力模型，从组织管理能力（组织力、沟通力、协调力）、工作业绩（执行力）、服务水平（服务力）、专业水平（学习力）等方面，构建适用于医院行政后勤管理部门的KPI绩效考核体系，以提高医院绩效管理水平。

关键词：绩效考核；KPI；医院行政后勤岗位；胜任能力

绩效考核是衡量单位发展的重要内容，是评价员工绩效的科学手段，也是提高工作效率的有效工具。绩效考核体系是公立医院薪酬改革的重要组成部分，公立医院要提高经营效率，促进自身的可持续发展，就必须建立一套有效的约束激励分配机制，既能充分调动员工工作积极性，又要全面挖掘各部门潜力，合理评价人员工作质量和效率，体现其自身价值。本文基于岗位胜任能力构建医院行政后勤部门的KPI绩效考核体系，提升行政后勤人员的工作能力，更好地为临床服务，实现医院的可持续发展。

一、医院现阶段行政后勤部门绩效管理问题分析

1.绩效指标不完善，考核流于形式。目前大多数医院的考核体系并不健全，缺乏完善的考核指标，绩效考核形式化，这也是目前大多数医院在绩效考核上的通病。只是建立了一个薪酬发放的指标，但是忽视了绩效考核对于员工和医院的战略导向作用。同时，绩效考核并未落到实处，考核形式化；管理层对考核指标的认识过于简单，认为只需对平时的工作内容进行考核，但缺乏员工学习、成长的培养指标，以及对服务质量的指标要求，导致患者缺少服务体验，一味地追求经济效益而绩效管理浮于表面。2.考核主体单一，参与程度不高。大多数医院的绩效考核工作都是由医院职能部门进行的，应当由部门全体成员进行打分最后决定。但是在实际实施过程中，负责职能考核的部门人员参与不积极。因为大部分工作人员本着抬头不见低头见的原则，不愿意得罪他人，因此最后都是交由领导层负责。同时医院部门种类繁多，不同的部门工作内容和类型不一样，工作量也不一致，因此造成考核结果缺少可信度，所以出现有的科室干脆有自己的算法，忽视绩效考核直接核算绩效工资，也缺少相应的绩效管理手段。3.绩效反馈障碍，医院改进受阻。绩效考核的目的是让医院的管理层了解员工的工作状态和工作态度，再向下进行反馈促进员工改进，提高整体的工作效率和管理质量。但是在实际实施中，绩效考核无法做到透明公开，大多数医院的考核结果都是保密的，员工对于薪酬结果只能接受，无法向上级反馈绩效考核中出现的问题。而正是由于绩效反馈障碍，上下沟通受阻，员工对考核过程和标准不了解，也无法向上反馈，员工自然会产生离职的想法，对于医院来说造成人才流失，也阻碍了医院改进和进步，这和绩效考核的目的是相悖的。

二、基于岗位胜任能力的医院行政后勤部门绩效管理模型构建

2010年是极不平凡的一年。一年来，在省委省政府和院党组的正确领导下，在全院同志们的支持下，我始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真学习，勤勉工作，和分管处室一起，圆满地完成了全年工作任务，并在思想上、业务上得到了进一步的锻炼和提高。

一、德，深入学习贯彻科学发展观，努力强化理论武装

2010年，我院有两项全院性的重大政治活动，即：解放思想大讨论和深入开展学习实践科学发展观活动，根据党组安排，由我具体负责此两项活动的牵头组织，为做好这一重要政治工作，我坚持先学一步，深学一层，在3月份参加省委党校集中轮训的基础上，系统阅读了指定书目和文件，带头撰写学习体会和调研报告，并努力把政治活动和日常工作结合起来，做到两不误，两促进。在全院同志的支持配合，特别是活动办同志们的共同努力下，我院两项政治活动开展的顺利圆满，取得了预期效果，受到了上级领导的充分肯定。更重要的是经过组织这两次重要政治活动，强化了个人的理论武装，提高了以科学发展观指导工作的能力。

二、能，履职尽责，努力做好分管工作的组织协调

2010年，我院遇到的大事、难事大多集中在我分管的几个部门。为应对挑战做好工作，我和各分管处室中心负责同志密切配合，积极沟通，妥善安排，悉心组织，集中精力打硬仗，较好地完成了全年的各项工作。

一是组织力量突击，对档案工作进行清理整饬，实现了文书档案管理工作升二级的目标，受到省档案局的肯定。

今天参加这个会议的人员有30人，可以说占经理办人数的一半吧，说明我们的管理队伍阵容比较庞大，当然我们在座的绝大多数是兼职的。首先我们对所从事的管理工作重要性要有足够的认识，可以说我们从事的工作就是公司的脸面，我们行政后勤工作代表着公司的形象和精神风貌。在我们的管理工作中较普遍的存在着：“做得多，学得少，工作多，总结少，实践多，理论少。”的现象。刚才贺主任对大家在管理工作中所做出的成绩进行了表扬，同时也指出了大家在工作中存在的问题并提了一些具体的要求，借此机会我从宏观的角度提四点要求：

一、工作就是服务

行政后勤工作就是为公司和员工搞好服务的，要坚持服务第一的思想，就是要多想员工的急需，为他们排忧解难，不能只图自己省事、方便，疲于应付。正确的做法是，宁肯自己辛苦些，也要为员工多送方便，少添麻烦，多雪中送炭，少雪上加霜。服务态度要和蔼，不盛气凌人，不推诿扯皮。要让员工感到亲切温暖，可以信赖。一定要有一副热心肠，该说的话要说到，该尽的力要尽到，该办的事要办到，即使办不成、不能办的事也要耐心解释。凡早也是要干，晚也是要干，一定要早干；

凡主动也是干，被动也是干，力争主动干；

凡也可以去干，也可以不干的事，尽可能地干；凡冷淡也是干，热情也是干的事，要热情地干。

二、主动工作