薪酬监管范文10篇

发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。

一、酬薪管理在人力资源管理中的价值

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。

合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

二、薪酬管理中存在的主要问题

论文关键词:高职薪酬管理阶段战略趁势及特策

论文摘要:伴随着高职院校的迅速发展，薪酬的内部和外部不均街带来的员工满意度下降迫切要求高职院校尽快改革薪酬结构和薪酬模式，结合不同阶段的组织战略，采取不同的薪酬战略，最大限度的挖撅高职人力资源潜能，遴免优秀员工流失。本文借鉴企业的人力资源管理及薪训管理方法，紧密结合高职院校实际，对高职院校扣何实施战略性薪酬管理进行了探讨，并提出了特策，特推动高职院校薪酬制度改革具有一定的借鉴意义。

薪酬是劳动者的工作报酬，是使员工尽最大努力工作并保持干劲的最重要动力源。薪酬管理是人力资源管理的重要职能，也是管理控制系统的重要组成部分，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。战略性薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。作为迅速崛起的高职院校，传统的人事管理正在向人力资源管理迈进，传统的薪酬管理模式也必将逐渐变革，使之与学校的发展战略、人力资源战略相结合，成为激励员工、推动学校发展的重要力量。

1高职院校实施战略性薪酬管理的重要意义

实施战略性薪酬管理是应对高职院校提高核心竞争力的需要。随着高职院校数量迅速增加、规模迅速扩大以及高校扩招和企业用人学历要求逐步提高，高职院校面临着同普通高校以及同类院校越演越烈的竞争。从现实情况来看，高职院校之间的竞争主要有人力资源竞争;生源竞争;办学资源竞争;社会声誉的竞争。其中，人力资源是影响高职院校核心竞争力的核心要素。而建立科学有效的薪酬机制是最大限度的挖掘人力资源潜能，发挥教职员工的主动性、积极性、创造性，避免优秀员工的流失的重要载体和手段。

实施战略性薪酬管理是高职院校加强内涵建设的需要。高职教育内涵建设涵盖了高职院校“软件”建设的方方面面，其中师资队伍建设是重要部分。而师资培训、奖励、晋升等都已经成为现代薪酬管理的重要内容。现代薪酬管理已经不仅仅是传统意义上的“工资十奖金+福利”，而是被赋予了许多全新的内涵，是组织从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形和无形酬劳的总和，是能起到激励作用的所有因素的一种整合。薪酬中的间接经报酬和非经济报酬部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为一种报酬方式。因此，实施战略性薪酬管理，制定符合人力资源管理战略的薪酬体系，是高职院校实施内部管理体制改革，加强内涵建设的重要举措。

薪酬是劳动者的工作报酬，是使员工尽最大努力工作并保持干劲的最重要动力源。薪酬管理是人力资源管理的重要职能，也是管理控制系统的重要组成部分，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。战略性薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。作为迅速崛起的高职院校，传统的人事管理正在向人力资源管理迈进，传统的薪酬管理模式也必将逐渐变革，使之与学校的发展战略、人力资源战略相结合，成为激励员工、推动学校发展的重要力量。

1高职院校实施战略性薪酬管理的重要意义

实施战略性薪酬管理是应对高职院校提高核心竞争力的需要。随着高职院校数量迅速增加、规模迅速扩大以及高校扩招和企业用人学历要求逐步提高，高职院校面临着同普通高校以及同类院校越演越烈的竞争。从现实情况来看，高职院校之间的竞争主要有人力资源竞争;生源竞争;办学资源竞争;社会声誉的竞争。其中，人力资源是影响高职院校核心竞争力的核心要素。而建立科学有效的薪酬机制是最大限度的挖掘人力资源潜能，发挥教职员工的主动性、积极性、创造性，避免优秀员工的流失的重要载体和手段。

实施战略性薪酬管理是高职院校加强内涵建设的需要。高职教育内涵建设涵盖了高职院校“软件”建设的方方面面，其中师资队伍建设是重要部分。而师资培训、奖励、晋升等都已经成为现代薪酬管理的重要内容。现代薪酬管理已经不仅仅是传统意义上的“工资十奖金+福利”，而是被赋予了许多全新的内涵，是组织从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形和无形酬劳的总和，是能起到激励作用的所有因素的一种整合。薪酬中的间接经报酬和非经济报酬部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为一种报酬方式。因此，实施战略性薪酬管理，制定符合人力资源管理战略的薪酬体系，是高职院校实施内部管理体制改革，加强内涵建设的重要举措。

实施战略性薪酬管理是科学进行人力资本投资，使学校保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构的需要。薪酬不仅是人力资源管理的问题，同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织运营成本中的比重日益增大。作为学校对于人力资本的重要投资，投资效果的好坏不是取决于投资总量，而是取决于薪酬体系的设计，高薪酬未必带来高效率。好的薪酬制度会实现“把钱用在刀刃上”的效果，既保证优秀员工得到有效激励，又能很好的控制办学成本，保证成本结构具有竞争力。

2当前高职院校薪酬状况

关键词:高管/问题薪酬/董董相护/合理性审查

内容提要:如遇高管薪酬，董事就可能基于互惠和群体思维等情景以及单纯接触效应和框定效应下的生物本能，无意识地“董董相护”，高管“寻租”如愿以偿，自应对董事问责。理性回路下的注意路径不能对情感回路下的“董董相护”对症下药，实际上放纵了高管“问题薪酬”。以诚信路径予以涵摄，则可以不枉不纵。是否构成“董董相护”，需借助于高管薪酬的合理性进行推论。基于高管薪酬合理性边界的模糊性，拿捏高管薪酬的合理性，需以企业价值最大化为指针，借助高管薪酬的标准、水平和结构的合理性，厘定相应的参照系。

一、问题的提出

金融危机袭来，企业高管的天价薪酬和变味薪酬等“问题薪酬”受到了前所未有的关注，舆论哗然，社会公众愤愤不平。高盛集团和花旗集团等华尔街投行巨头在危机之中依然我行我素，高薪重奖，惹来众怒，被奥巴马总统怒斥为“可耻”[1]。在我国，企业高管的高薪丰酬同样被推上舆论的浪尖。国有企业的垄断地位，高管亦官亦商的双重角色，引发出了中国特色的国企高管“高薪谜团”。上市公司作为企业群体的佼佼者，高管薪酬“”，而企业并未相应地做大做强，不少企业利润一降再降，薪酬涨了再涨，越亏薪水涨得越快，即使业绩下滑甚至严重亏损，高管照样领取丰厚的薪酬。这种现象令人痛心，从而让人们产生了高管薪酬是否物有所值的“薪酬之迷”。中国平安保险（集团）股份有限公司掌门人马明哲2007年度6616．1万元天价薪酬饱受各界质疑和舆论诟病后，2009年初高管们共克时艰之举更出人意料，相继有448位掌门人放弃2008年度薪酬，这种“零薪酬”甚至让人觉得更可怕[2]，高管薪酬的随意性更是让人产生“薪酬之惑”。

面对铺天盖地的质疑，高管们也是“满腹委屈”，振振有词地回应道：薪酬又不是自己定的，是董事会定的，董事会的薪酬委员会是以独立董事为主导的呀[3]。言外之意，独立董事是值得信赖的，董事会的高管薪酬决策是值得信赖的。面对形形色色的“问题薪酬”，我们不禁要追问：独立董事真的客观独立吗？董事会的高管薪酬决策值得完全信赖吗？答案自然是否定的。董事需为公司最佳利益行事，而他们慷公司之慨，拱手奉上“问题薪酬”，显然与公司利益背道而驰，理应对其问责。奇怪的是，一旦爆出高管的“问题薪酬”，矛头均指向支薪高管，习惯性地斥责高管，似乎与作为薪酬决策者的董事们无关，这显然是本末倒置了。如果董事们“跟着感觉走”，习惯性地将脑袋借给高管，“问题薪酬”必将泛滥成灾，进而危及公司治理大厦之根基。为何炮制“问题薪酬”的董事往往安然无恙，糟糕一点的也不过有惊无险而已呢？这说明，针对高管薪酬决策的董事问责路径和相应的司法审查标准，即使不是错误的，至少也是不完善的。那么，以何种标准审查“问题薪酬”才能对症下药呢？采用何种审查标准，才能遏制董事们“跟着感觉走”呢？要回答这些问题，首当其冲的就是要解析“问题薪酬”的形成机理，为探索其问责路径和相应的司法审查标准提供铺垫。

二、“董董相护”与高管的“问题薪酬”

本文作者：张杰工作单位：包头第三热电厂

包括：奖金制度、员工持股，员工分红制度等。根据在物业管理企业工作过程中的实际和体会对绩效奖金制度在物业管理企业中的应用做一些探讨。目的明确化在现代企业管理制度中，任何一种管理制度、方案都要有明确的目的。激励薪酬制度的目的首先是为了充分调动员工的工作积极性和主动性，追求企业创造出最大效益；还是树立领导权威性和权力象征性，或是作为惩罚“调皮”或没有完成工作目标员工的一种工具；其次，由于物业管理企业所有员工的层次不同，在对员工的培养教育采取什么态度，需要物业管理企业去思考。制度具体化物业管理企业追求的不仅仅是服务结果，更重要的是注重服务过程，物业管理企业对制度的考核项目和内容尽量体现员工的服务过程；同时还需要物业管理企业有针对性，这是因为：第一、物业管理企业的员工有多个层次；第二、每个层次的员工所服务的对象各不相同；第三、各个层次的员工服务过程也不相同。因此，对不同层次的员工，在制定薪酬方面相应就需要具体化，从而打破一贯的干多干少一个样的工作模式，使员工认识到激励薪酬制度的优点。

实施过程客观、公正、透明激励薪酬制度在实施过程中，一定要客观、公平、公正地对待每个员工，使员工明确意识到对待的是这件事情而不是某个人，否则，工作激励原则就失去了客观真实目的，整个公司的员工为了提高自己的工作薪酬就会整天想着如何去取悦领导而不去做实事的不良风气。同时，在运用激励薪酬制度过程中，要增加透明度，建立申诉机构，畅通申诉渠道，接受员工的监督，避免不公平、不公正事情的发生，提高企业员工工作积极性和主动性。结果公开公布、反馈化在每次工作绩效考核结束后，制定出绩效奖金的发放数额，考核者都应该及时召开工作绩效考核总结会，把考核及绩效奖金结果及时地公布出来，对于优秀的员工在会上给予表扬，号召大家向他学习，在今后的工作中哪些方面需要继续发扬下去等；对于工作做得不够好的员工给予批评，指出不足的地方，特别是对于没有绩效奖金或被扣奖金的员工，考核者一定要采用“以人为本”的方针、负责任的态度对待他们，讲明被处罚的原因，同时，还应该给他们一个发言的权利和说明原因的机会，甚至只要他们能讲出一个正当理由就可以不接受处罚，让受处罚的员工被处罚得心服口服、毫无怨言，从而使被考核者了解到企业对自己工作的看法和评价，知道本人与企业对自己的要求还有多大距离，在今后的工作中自己要发扬哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后对考核结果不予以公开公布，甚至严加保密，从而导致员工不知道自己与本公司的要求相差还有多远，在工作绩效考核中不知道自己的考核奖金结果，在工作中不知道自己的优缺点，甚至连没有绩效奖金、及扣奖金都不知道什么原因所致，考核者也不给予解释说明，试问激励薪酬制度怎么能调动员工的工作积极性和主动性，工作绩效考核还有何种意义，相反会大大打击、挫伤员工的工作积极性和主动性。

总而言之，物业管理企业只有科学、合理、具体地制定出激励薪酬制度的实施方案，在运用的过程中，采取客观、公平、公正、透明化的方法，及时有效地把工作绩效考核结果公开公布出来，同时建立完善的管理监督机构，不断地把工作绩效考核效果反馈出来，才能不断激励员工改正缺点，发扬优点；才能不断促进公司领导者的管理水平；才能为公司的发展留住人才，使人才发挥出最大的潜力，为公司创造出最大的效益，从而营造出一个团结、进取、和谐的物业管理企业文化氛围。

摘要：薪酬管理在人力资源管理中发挥着举足轻重的作用，落实好薪酬管理，能实现企业的可持续发展。本文研究了现阶段企业薪酬管理中具有的问题，同时努力创新薪酬管理，希望给企业进一步贯彻薪酬管理带来帮助，推动企业在严峻市场形势中做大做强。

关键词：人力资源;薪酬管理;问题;企业

现阶段企业的竞争在于人才竞争，落实好人力资源管理，整体展现人力资本，能推动企业增强市场地位，加强企业环境建设，提升企业发展活力。随着经济的不断发展，现代化企业均意识到人力资源管理的关键程度，同时主动实现职员的物质、精神需求，从而增强人力资本。

一、企业薪酬管理的涵义

1.企业薪酬管理的涵义。所谓企业的薪酬管理指的是企业领导者对本企业职员报酬的支付要求、发放能力、要素框架的明确、分配与变更的过程。在此过程里，企业需要针对薪酬能力、薪酬系统、薪酬框架、薪酬状况还有特殊职员群体的薪酬进行明确的决策。此外，属于一种不间断的组织过程，企业也需持续的设置订薪酬方案、拟定薪酬预算和职员进行交流，此外对薪酬体系具有的有效性进行测评而后持续的进行完善。2.企业薪酬管理的特点。2.1企业薪酬管理具有敏感性。针对企业里面的所有职员而言，大部分的人在寻找这份工作的过程中，第一衡量薪酬问题，因此，就人力资源管理的内容层面来说，薪酬问题受到了所有职员的重视，它在很大程度上影响着群体的切身利益，所以，具有明显的敏感性。2.2企业薪酬管理具有特权性。尽管薪酬在企业中是职员最为重视的东西，然而具体状况是企业里面的很多职员极其不了解企业薪酬管理的有关体制与形式，所以，这就展示了企业薪酬管理的特权性。2.3企业薪酬管理具有特殊性。因为以上提及的企业薪酬管理展现出的敏感性与特权性，就引起了不一样的企业里面在薪酬管理的模式方面具有明显的差别，这直接影响着企业的性质还有职员的能力价值，因此薪酬管理在不一样的企业里面具有不一样的形态，这就促使企业薪酬管理具有一定的特殊性。

二、当前企业人力资源管理中应用薪酬管理的现状

一、资本制度顺周期性下的金融监管

顺周期性作为金融系统的内在特征，客观上反映了其在经济周期中的作用，但也存在降低金融体系应对危机的能力，使整个信贷周期与经济周期明显的恶化。顺周期性在BIS巴塞尔委员会于1975和2006年分别出台的两个协议中体现得尤为明显。根据巴塞尔新协议第一支柱的风险模型(根据资产的历史价格来估计未来一段时期内因资产价格的不利变化而损失的可能性)在经济上行阶段，资产价格波动率不高，风险值较低，资本金充足。然而，在第三支柱的规定下，长期保持经济周期顶端带来的资本过剩状态将受到处罚，因此在上行阶段银行仍实行积极信贷。到下行时期，资产价格波动率大幅增加，风险提高，对于银行资本金要求增加，银行实行紧缩信贷，对于经济状况起负面作用。顺周期性在资本充足率监管、贷款损失拨备、公允价值会计三个主要方面体现明显。资本充足率(CAR)［2］系指资产与风险资产的比值，其反映银行在遭受存款人和债权人资产损失后以自有成本承担损失的程度。在经济上行时对CAR要求放松，银行实行积极信贷，而在经济下行时期，银行难于融资，只能选择减少信贷供给而加剧信用紧缩。贷款损失拨备是基于事实与管理层的判断在贷款组合恶化时的计提拨备，由于其设置机制以明确的恶化趋势存在为前提，故而具有滞后性。在经济上行时，经济情况向好而风险尚未体现，拨备计提少;而在经济恶化趋势明显时，本应增加拨备计提，但由于市场环境的恶化，银行利润和相应的资本压力已不足以满足拨备计提增加的需要。公允价值指在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额，其分为按市值计价和按模型估值两个层次。当资产价格走低，公允价值会计下的资产市值不论是按市价还是按模型均有下降，从而引发市场参与者的恐慌抛售，从而进一步深化了资产价格的下跌，形成恶性循环。对此现象，各国金融监管机构均持关注态度并引入反周期机制。建立逆周期资本缓冲机制，是当前各国采用的普遍做法。美国财政部在2009年公布的《金融监管改革框架》中第二部分指出，对于具有重要性的机构来说，必须提高其资本与风险管理的标准。这一部分又被细化为三个方面，即设置更有力的资本要求:这些公司的资本应更为稳健，应当在经济不利的情况下能够更加具有有效性;加强对信用风险、流动风险等的管理;创建高效准确的行为机制。这些做法，能避免下行时因毫无准备而带来的损失。英国在2009年3月18日金融监管改革报告中，指出了对于顺周期性的防范措施，分为资本充足率和会计准则两个方面。其中应大幅提高全球银行体系的资本质量和数量，最低监管资本要求，应当大大高于当前的巴塞尔要求;大幅提高交易账户行为的资本要求，提高对证券化、尤其是再证券化的资本要求;监管者应保证实施新协议不会造成顺周期性;应引入逆周期的资本充足率机制，该机制应具有缓冲资本随经济周期升降的特征。而会计准则方面则要求建立“经济周期准备金”，以此来进行缓冲。值得注意的是，2010年9月12日《巴塞尔协议III》通过，新协议将资本充足率上调至6%，增加反周期准备成本，为巴塞尔协议在面临顺周期性的问题下的转变迈出新的一步。其次，应对顺周期性可建立逆周期的贷款损失拨备。其中以西班牙的监管实践最为典型，效果最好。西班牙中央银行实行动态拨备制度，其基本思想是在经济上行期，动态拨备基金积累;在经济下行期，消耗拨备基金弥补损失。在2004年欧盟统一会计规则下，动态拨备制度进一步修改完善。动态拨备制度为逆周期，强有力地降低了顺周期的程度，并且通过制度的设计防止银行利用拨备基金进行利润调节，保证了拨备金的正确使用方向。

二、公司治理与薪酬激励机制下的金融监管

目前，薪酬激励机制主要存在四个方面的问题。首先，激进的薪酬机制对于短期财务业绩予以鼓励，高管在利益的刺激下会倾向于过度风险承担，追求短期效益，从而引起过度投机。高管通过设计复杂的金融衍生品，将产品的信用链条拉长，使投资者难以意识到较为远期的风险，而仅仅关注于短期的现实利益，从而将盈利模式建立在非健康的实体经济与基础资产上，谋取因信息严重不对称带来的巨额财富。其次，业绩激励与股价挂钩，金融机构倾向于市值最大化，股东对于风险的容忍度已经高到足够损害其他利益相关者，从而对于整个金融体系的安全形成威胁。再次，收益与风险存在严重的不对等性。金融机构的利润具有较强的虚拟性与滞后性，有些业务的风险滞后表现，导致管理层实际获取的薪酬可能是机构本身并未获得的利润，同时薪酬一经发出不可追回，一旦面临下行期，管理层并没有义务承担亏损与风险。最后，董事会与管理层由于自身对于利益的无限度追逐，导致在一定程度上缺乏对于风险管理的重视，甚至已经意识到巨大风险的存在，但出于利己主义的要求而刻意忽视了风险的潜在威胁。同时由于管理层与公司之间只为关系，一旦公司出现问题，管理层即可辞职选择其他公司，从而规避由于其过度投机带来的危险后果。对于薪酬激励的监管改革，多从薪酬决定机制和薪酬结构两个方面入手。通过要求增加股东大会对于高管薪酬的发言权和增强薪酬委员会的独立性，从决定机制上对于高管的非正常高薪酬予以限制。在实际操作中，美国采取了多项措施，如财政部在2009年10月22日，宣布对于接受问题资产救助计划资金(TARP)的7家大公司高管进行限薪，其中有花旗、美国银行等7家企业中收入最高的25名高管。在具体操作中，对监管人员提出了五项薪酬限制的标准，但此标准并非机械不变的，应对具体情形予以调整和改变，充分考虑薪酬限制与维持公司活力。首先，薪酬不能超过同类公司相似职位的薪酬水平;其次，薪酬基本上以股票形式为准。据此，薪酬与公司长期表现挂钩，因此高管不会只关注短期效益而进行过度风险投资。第三，减少现金薪酬所占的比例。第四，要求激励标准与预先设定好的预期目标相一致。第五，限制丰富离职补偿与退休金计划。与此相配合，制定若干限制薪酬的基本原则，如只允许在特定情况下具有合理性的增薪，薪酬与股票形式为准，限制现金薪酬的比例等。截至2012年6月4日，美国财政部公布的对最后三家接受问题资产救助计划资金(TARP)的公司，即AIG，GM，AllyFi-nancial的薪资限制情况报告中指出，在2012年CEO的整体薪资水平保持2011年水平不变，同时其薪资结构也大体维持了2009－2011年的整体结构，高管的薪资水平有所下降。同时这三家公司均已进行了成效卓著的对于纳税人投资的偿还活动。我们发现，美国的薪资与激励机制监管与限制，在四年中起到了良好的效果，对于维持后危机时代的经济稳定，促进经济恢复起到了重要作用。2008年10月，英国金融服务局向银行业CEO了“致CEO公开信”，对其薪酬方案提出了监管建议。2009年财政部的财政先期预算报告中阐述了“银行薪资税”，即对在2009年12月9日—2010年4月5日之间，向单个雇员发放奖金超过2．5万英镑的银行以50%的税率向该银行就超出部分征税。此税旨在鼓励银行将用于奖金激励部分的资金转为构建资本金，鼓励银行检查激励方案，保证其与银行的长期目标以及贷款管理和风险管理的时间相一致，确保薪资政策尽可能减少风险的积累，并希望改变银行业的此种激励惯例。此税的征收为英国对于整顿银行业高薪酬释放出信号。同时也为《金融服务法案》的提出奠定了基础与进行试水。《金融服务法案》旨在对金融界进一步的监管，制约不适当行为，增强英国金融业的整体竞争力起到重要作用。

三、全球化金融监管合作的问题与展望

在经济全球化的大背景下，国际资本大规模流转，金融业务与机构逐渐实现了跨境发展，国际金融市场流动性大幅度增强。金融监管呈现出从国内单边监管转向国内国际多边监管，从封闭性监管转向开放性监管的总体趋势［3］。目前，全球化金融监管合作，仍存在多方面的问题。首先，具有国际影响力的金融机构多为跨境的大型投资银行与证券机构。以高盛集团为例，其总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处，集团内部所有运作都紧密相连，互为一体。因此，此类机构的跨国特性就决定了其必然涉及多国的监管部门，如果其中一个市场的政府监管严格，此类机构可以将这一部分的分支机构进行市场转移，从而造成实际上的监管空白与政策失灵。同时，由于不同国家的监管行为规则与措施力度不同，也为机构规避风险提供了法律缝隙。而且，主要跨国经营的金融机构所造成的全球性损失由谁承担，如何承担也引起了各国金融监管部门的关注。其次，全球化迅速深入发展，从亚洲金融危机到次贷危机，金融危机的强度不断增加，涉及的范围不断扩大，而金融危机也非单一国家的监管措施所能遏制，金融危机发展与变异的特性亟须国际社会强有力的监管合作，才有希望实现监管的全面与有效，以期维护世界经济的总体稳定性。面对全球化金融监管下的问题，建立全球或区域性的统一监管组织，需要缩短各国在经济、政治、文化上的差异，因此在短时间内还难以实现。但各国监管机构均试图通过国际多边组织共同推进符合当下实际的监管规则。监管规则的制定多涉及以下几个方面:首先，加强对于国际金融机构的跨境活动的监管，即对大型对冲基金，私人资本和金融机构进行监管，对此类机构实行相对统一的监管标准，有效实现跨国监管与联合监管。其次，通过建设具有普遍约束力的行为准则，协调各国政府救市的方式与时机，加强信息沟通和监管信息的共享，通过协商与合作分担跨国运营的主要机构的损失。同时在危机发生前与发生初期，应用危机预警系统尽可能地降低经济危机风险带来的损失。美国在2009年6月颁布的《改革白皮书》第五部分中，强调了提高国际监管标准与增强国际合作。强调了美国以国际社会中的领导地位，在其参与的重要国际会议与组织，如G20，FSF，BCBS中积极推动国际金融政策的调整的重要性。同时，作为美国金融监管改革方向中的主要部分，增强国际合作与提高国际监管标准［4］。英国于2009年7月公布《改革金融市场》白皮书中第七部分，为金融监管的国际与欧洲系统内部的合作［5］，文中指出了跨境公司在规模与复杂性上对于金融市场的稳定性具有潜在的威胁，并且肯定了欧盟以及G20对于全球化金融监管所作出的努力。进一步阐述了有待于增加国际监管与合作的方向。充分发挥欧盟在增加全球金融稳定性和建立广泛使用规则上的积极作用，构建各主权国家监管者之间的合作，建立处理国内外监管者之间矛盾的争端解决机制;赋予FSA国际性的监管效力，并且号召所有国家加强风险防范与管理。欧盟作为国际上较为成熟的区域共同体，其金融监管实践无疑为全球性与地区性的金融监管机构合作提供了丰富的样本，其经验对于进一步深化全球性合作具有重要意义。欧盟的金融市场统一监管经历了三个阶段，即2009年前至2009年的准备改革阶段;2009至2011的欧洲金融监管改革阶段;2011至2013年的评估阶段。第一阶段即在金融危机爆发后，欧盟于2009年5月在布鲁塞尔召开欧洲新监管机构会议。在进入第二阶段的实体改革过程中，2009年9月各国提出监管立法意见，经过为期两个月的欧盟议会的投票机制，于2010年11月公布立法文件文本，并于2011年1月增加了新的立法建议。最终于2011年年底，三个全新的金融监管机构(ESAs)与欧洲系统风险委员会(ESR)取代原有的监管委员会，并行使职能，这标志着欧洲金融监管合作的全面展开。第三阶段为对于现行改革的评估与建议阶段。2013年5月24日，欧盟再次召开会议，对于新监管机构的效率与成效进行评估，以审查新改革的实际效能。欧盟在金融监管改革中发展的脉络与步骤，为国际社会提供了一个较好的范本。

摘要：国有企业薪酬管理改革是国有企业完善现代企业管理制度的重要举措，改革开放以来，社会主义市场经济体制日趋健全，国有企业改革进入分类改革与监管的新时期。新形势下我国的国有企业薪酬管理还存在市场化程度不高、分配制度不合理、监管不到位等一系列的问题。如何适应改革发展的需要，建立合理的国有企业薪酬管理模式，保证员工的切实利益，促进国有企业的健康发展，是当下国有企业改革中需要重点关注的问题。

关键词：国有企业；薪酬管理模式；措施

随着社会主义市场经济的发展和世界经济形势的变化，国有企业改革进入关键时期。薪酬管理作为现代企业管理制度的重要组成部分，是国有企业优化人力资源配置，激发企业活力的关键所在。近年来，国家高度重视国有企业薪酬管理制度的推进发展，先后审议通过了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》和《中央企业工资总额管理办法》，对国有企业薪酬管理工作的创新发展有很大的推动和指导作用。

一、国有企业薪酬的几种模式

国有企业薪酬是国企员工为其付出的劳务所获得的报酬，根据报酬支付的不同依据，国有企业薪酬主要有四种模式，分别是基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。我国目前国有企业薪酬管理，基本都是以这四种模式为基础，根据自身企业的特点，采取其中一种或几种组合的方式。（一）基于岗位的薪酬模式。这种薪酬模式主要依据是员工职位高低来赋予员工相对应的报酬，操作简单，能够真正实现同岗同酬。更高的职位就能获得更高报酬，调动了员工的积极性。但其一刀切的粗放式管理忽视了同岗位职工的个体差异性，如果不能获得职位上升，就会打击先进职工的工作热情。（二）基于绩效的薪酬模式。这种薪酬模式考核依据主要是员工工作效果，员工的工资与特定的绩效目标挂钩，员工有了明确的工作目标，能够起到很好的激励作用。但是如果片面强调绩效的高低比较，往往会造成企业部门与部门之间、个人与个人之间的过分竞争，不利于团队的协同合作。同时在市场低迷阶段，工作努力的员工也不能保证一定能够完成绩效考核，大大打击了员工的工作热情，不利于企业的发展。（三）基于能力的薪酬模式。这种薪酬模式考核的依据主要是员工能力水平的高低，能力水平高就能获得更高的薪酬，能够促使职工积极地提升自身的专业技术水平，从而提升了企业的竞争力。但是这种薪酬模式是建立在高技能必然产生高效益的基础上，但是现实中这种假设并不一定成立，没有考虑员工的工作态度的影响。同时，技能高低的评判受到主观客观多方面因素的影响，并不能保证做到完全准确，管理成本也较高。（四）基于市场的薪酬模式。这种薪酬模式认为，在市场经济条件下，员工薪酬的标准，应参照市场上相同劳动力来制定。这种管理模式能够紧跟市场，对人才的吸引力强，能够有效防止人才流失。但是这种模式是建立在完全竞争市场的前提下，市场数据完全透明公开，然而在现实中，获得竞争对手信息往往是有困难的。同时，薪酬水平与市场同步，就要求企业有良好的发展态势和高薪金承受能力，以保证优秀员工获得相匹配的薪酬。

二、国有企业加强薪酬管理的指导原则

摘要：近年来，金融公司内部薪酬差距过大问题已经受到社会广泛关注，在金融行业内，保险行业的企业内部薪酬差距最大，其次为证券业，这一情况会对企业绩效产生直接影响。本文主要围绕金融公司内部薪酬差距对企业绩效的影响、针对企业薪酬管理提出的政策建议等方面展开讨论，在对薪酬差距对企业绩效的影响机制有所了解的基础上，提出企业控股形式和行业性质将对研究结果产生影响，需要综合上述因素进行具体分析。

关键词：经贸实践；金融公司；内部薪酬差距

公司内部薪酬差距是公司管理主要议题，以往的经济体制中，还存在薪酬设计不合理的问题，没有与企业战略发展结合起来，对薪酬设计重要性认识不足。平均主义下的薪酬体系，使得不同劳动强度得到的薪酬相同，将严重打击员工工作热情，进而影响公司业务进展和经营效益的实现。而随着经济市场完善发展，使得金融公司薪酬设计更加合理化，不同岗位间员工薪酬差距逐渐拉大，还需要严格控制薪酬差距大小来促进企业绩效水平的提升。

一、金融公司内部薪酬差距对公司绩效的影响分析

在进行金融公司内部薪酬差距对公司绩效影响的分析时，本文主要利用锦标赛理论及社会比较理论进行深入分析，其中锦标赛理论指出拉大薪酬差距的必要性，而社会比较理论强调在特定情况下应缩小薪酬差距，突出薪酬设计公平性。实践表明，随着企业内部薪酬差距的扩大，能一定程度调动员工工作积极性，提高各项业务的开展效率和质量，进而提高企业绩效水平，但是这种扩大不是无限制扩大，薪酬差距过大时会起到反作用。行业因素和控股形式是研究金融公司内部薪酬差距对其绩效产生的影响时要考虑到的因素。从行业因素来看，内部行业划分会使得员工获取的薪酬存在差异性，且不同行业下薪酬差距对企业绩效的影响机制不同。金融类企业由于其行业性质特点和服务性质的不同，又可进一步细分为证券、银行、保险等多个类型。本文主要是将金融业细分成银行金融业与非银行金融业，其中银行金融业发展时间较长，薪酬管理体系相对完善，而证券、保险等非银行金融业各类薪酬福利相较于银行业来讲要高。在进行企业内部薪酬差距对公司绩效产生影响的行业对比分析时，可观察到银行金融业的内部薪酬差距与公司绩效间有着明显的正相关关系，说明提高薪酬差距，有利于激励员工，从而提升公司绩效水平。而随着薪酬差距扩大，会使得其与公司绩效间呈现负相关关系，这一分析结果与银行金融业运营规律一致。相较于非银行金融业而言，银行金融业的薪酬激励效果更加明显，主要是因为在金融改革背景下，将建立起规范的市场管理系统，以免出现行业内薪酬差距过大现象。另外，在控股形式方面，控制形式不同则企业拥有的市场资源有所差异，可将金融公司控股形式分为国有控股和非国有控股两类。企业通常选择晋升激励和薪酬激励等激励方式，对于不同控股形式来说，这些激励方式起到的作用有明显差异。以国有控股金融公司为例，国家对于公司有着严格薪酬标准，这就使得企业薪酬激励的实施受到一定限制。而非国有控股企业属于“体制外”一族，这类企业主要建立以业绩为导向的薪酬制度。由此，我们认为非国有控股的金融类公司其内部薪酬差距对企业绩效带来的影响要比国有控制公司更显著。

二、政策建议