销售渠道范文10篇

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

一、信用与信用风险

在西方，“信用”是纯经济学的概念，与“信贷”同义。“信用”在金融活动中主要体现为信贷行为，在商业活动中主要体现在赊销行为。因此，信用管理主要是指企业如何在赊销的情况下规避风险、减少坏账、加快账款回收的管理。

信用风险是指价值交换滞后的一方没有按照承诺履行价值回报。当交易的主体一方首先授予了价值，就需要在合约期限规定的时间内得到价值偿还，如果没有得到偿还，就被认为出现了信用风险。如金融机构把贷款贷给企业或个人，但是没有按期收回贷款；企业把货物赊销出去或提供了劳务，却没有得到货款或劳务费用，这些都是信用风险。

二、销售渠道信用风险

销售渠道信用风险是从广义信用风险的角度来定义，是指销售渠道中，各实体没有按照承诺履行价值回报，或者发生行为的缺损，造成对方对其信任的缺失，继而给渠道实体带来利益损失。例如，销售渠道中经销商的赊销行为，如果缺乏信用，就会造成坏账的价值灭失；物流服务商运输货物不安全、不及时，不仅给制造商带来经济损失，还会影响整个渠道系统效率的发挥；制造商如果对其失去信任感而放弃合作，则必然带来转换成本的增加，对制造商来说又会增加其损失。因此，保持销售渠道中较低水平的信用风险，是渠道高效率、高效益运作的基础条件。

三、销售渠道信用风险的影响因素

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

目前，我国保险产品的销售主要通过两种渠道，一是个人营销，二是保险公司员工直接销售。其中寿险产品的直销业务步履维艰；营销业务虽发展速度迅猛，但营销方式却略显呆板和单一，这在一定程度上不利于保险业务的发展。为进一步拓展我国的保险市场，迎接“入世”所带来的挑战，有必要研究国外保险销售渠道一体化对我国的借鉴意义。

一、保险销售为什么要一体化

保险产品的销售是整个保险营销论文过程的重要环节，同时，它还是一个复杂的运作过程。保险产品的销售不是一个单线的流程。经济的发展使得客户基础日益复杂化，保险公司所提供产品和服务的范围也在扩大，这就要求保险公司有一个多层次的销售方法，以期扩大市场占有份额。在当今竞争激烈的保险产品和服务市场中，单纯地依赖一种销售渠道是极其短视和自毁性的行为。因此，保险公司试图通过产品组合的增加，使提供的产品和服务的范围不断扩大。传统销售方式有什么弊端。

传统的销售模式主要是指销售，包括直接邮递法和电话销售。这些传统方式存在着弊端：

一是销售成本。这种销售渠道主要适合简单、薄利产品的销售，因此需要销售大量的产品才能得到该项投资的回报。实际上，对一些经营者而言，要获得收益需经过好几年时间，而一些实力较弱的公司可能得不到任何回报。

二是销售力量。当前，一些保险公司系统的销售能力(在欧洲通常称之为直销力量)处于长期财务存活指标之下。虽然一些人做得非常成功，但在极大多数情况下，他们只是整个直销中力量的一小部分，直销力量中只有20％的人真正产生销售业绩，这些业绩占了总业务量的80％，这其实导致了一系列非常昂贵和低效的销售过程。

[摘要]一直以来，制约我国通信产品市场发展的是相对比较落后的通信产品销售渠道，这是因为其中有着较多的流通环节，并且产品销售成本较高，没有建立起健全完善的信息网络，产品生产和销售之间衔接不对等，同时又因为目前通信产品的需求量和价格波动较大，消费者在使用的基础上对其个性化提出了较高的要求，这就使得通信产品的销售问题更加明显。所以，要想全面提升我国通信产品销售渠道的运行效率，既要保障制造商的既得利益，同时还要极大地满足消费者的实际需要，有效解决销售环节之间的冲突和矛盾，实现对通信产品销售渠道的改革创新。

[关键词]通信产品；销售渠道；创新

在科学技术和社会经济飞速发展的今天，我国通信行业也实现了跨越式发展，这就使得通信市场的竞争越来越激烈，而通信企业也面临着较大的发展挑战。无论是从网络的覆盖范围还是销售产品的业务种类来说，彼此之间的竞争逐渐由传统的销售渠道向着稀缺资源方向发展，而销售渠道也逐渐成为通信企业在发展竞争过程中所必需的资源手段。因此，对于现代通信企业来说，如何在保障电信运营商基本利益和渠道商的既得效益的基础上实现销售渠道的创新时期主要发展任务，同时还要对目前所拥有的通信产品的销售渠道进行资源的整合和协调，全面实现通信产业的健康稳定发展。本文主要围绕通信产品销售渠道的创新因素进行研究和分析。

1.影响通信产品销售渠道创新的因素

1.1内部因素

首先，是渠道权力因素，其对通信产品渠道创新工作的影响主要体现在各种渠道，流程和资源的整合发展。对于通信企业来说，影响和决定销售渠道的最主要的是渠道稀缺资源，比如，对消费需求信息进行分析时，企业就掌握了较大的渠道权利（图1），在此基础上，企业通过与自身发展相适应的渠道策略，对可能影响企业发展的其他渠道成员的渠道行为进行调整，实现了通信产品渠道，流程的整合发展，进而实现销售渠道模式和方式的创新[1]。而从通信产品的销售渠道发展来看，处于销售渠道下游的零售终端企业能够掌握较多的市场需求信息，这也就使得其掌握了一定的信息资源，在进行销售渠道创新过程中占据有利地位，全面提升通信产品的流通效率，满足通信市场的实际发展需要。由此可以看出，在通信行业，影响通信产品销售渠道创新的内在首要因素是市场需求信息，也可以说是渠道权利。图1引起渠道冲突的主要直接原因其次，是交易成本因素。对于通信产品的销售渠道创新来说，交易成本的影响主要表现在渠道交易模式以及交易完成方式这两个方面。对于渠道治理模式来说，其又可以被划分为一体化模式、准时场模式和市场化模式这三种，企业在进行选择过程中，不仅要对各个模式之下的销售策略进行比对，同时也要全面考虑销售渠道环节和成员之间的交易成本，若是交易成本较低，那么最好采取市场化渠道治理模式；若是交易成本较高，那么企业在进行市场交易时，由于成本大幅度提升，企业的实际效益将会下降，所以企业应该优先采取一体化的渠道治理模式。对于交易完成方式来说，在传统模式下实现通信产品的销售渠道所经历较多的中间环节，经过多次的环节集散，会产生较高的交易费用，对渠道模式进行简化，销售环节减少，交易频率降低，怎能够大大规避通信产品的流通风险，实现企业经营效益的显著发展[2]。除此以外，利用电子平台和虚拟渠道进行通信产品的销售，也能够打破传统模式下的时间和空间限制，有效节省了巨大销售成本，实现渠道销售效率和渠道销售效益的大幅度提高。最后，是价值链地位因素。从企业的价值链（图2）角度入手进行分析，一个企业要想在市场竞争中获得显著的竞争优势，就需要针对这一产品与其他同行业的相关企业进行对比，最终取得这一产品在这一价值链上所获得的价值增值的竞争优势。对于单个企业来说，其在考虑时会从自身最大利益层面入手，进而实现自身价值活动的协调和调整，最终在这一战略环节上建立起竞争优势。由此可以看出，通信企业要想在价值链基础上选择最合适自身发展的渠道模式时，基础前提是对其他渠道环节的成员的价值链活动进行协调分析，最终寻求自身的发展，提升自身的竞争优势。

摘要：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。

关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

摘要：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。

关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

1前言

随着互联网的普及和快速发展，网上销售渠道作为网络营销的组成部分在当今网络营销喧嚣日上的今天已经被企业当成抢占市场先机的又一重要法宝。网上销售渠道借助网络优势通过互动的电子方式完成交易，以其低渠道成本、高分销效率、信息处理的有效性和灵活性吸引了企业开拓网上销售渠道。

2研究综述

早在1996年，国外学者LouisW．Stern和AdelI．El—Ansary(1996)提出了渠道冲突的定义，他们认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员创造其它某个或某些渠道成员正在禁止或妨碍自己完成目标。西方学者对发达经济中数千种渠道关系进行了研究，这些研究的核心观点是：高程度的显性冲突会影响渠道长期密切合作的能力。西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的，而中国目前处于经济转型期，市场和法律相对都不很完善，因此中国企业处理渠道冲突时会出现一些新问题、新寻衅，这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。

3渠道冲突理论分析

根据渠道成员的关系可划分为三大类渠道冲突：第一类是水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。第二类是垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。第三是类不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

内容摘要：市场在变，竞争在变。未来几年内，我国家电产业的产品竞争将空前加剧，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，家电业对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

关键词：家电销售渠道重构

决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。

选择什么样的销售渠道既与产品的特性和复杂程度有关，也与产品的价值有关，一般说来复杂的产品用直销方式比较有效，因为消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍，而简单产品消费者知道自己如何选择，所以大多用或零售渠道。目前我国家电行业销售渠道的深刻变化，与这个行业步入成熟期密切相关。我国家电市场已经度过了导入期（大致从上世纪70年代末期至80年代中期）和高速增长的成长期（大约从上世纪80年代中期至90年代中期），上世纪90年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然应该与卖方市场时大不一样。

内容摘要：农产品市场推广是农产品品牌创建成功的关键环节，销售渠道是农产品市场成功推广的重要基础。培育市场销售主体，创新销售渠道的拓展方式，改善农产品流通设施和市场环境，是加强名牌农产品销售渠道建设的重要举措。

关键词：名牌农产品渠道建设

品牌的知名度要销售规模来体现，而销售规模要靠销售渠道的运作才能实现。搞好农产品销售渠道建设，加强对销售渠道的开辟和管理，形成一个通畅的、高效的销售网络，消除产品与消费者之间的分离，为消费者提供方便快捷的消费平台，是农产品推广的重要工作，也是农产品品牌创建成功的关键环节之一。

培育市场销售主体

培养优质农产品专业批发市场经纪人。为了解决农产品生产的分散性、地区性、季节性和农产品消费集中性、全国性、常年性的矛盾，建立优质农产品专业批发市场或批发市场优质农产品专营区来集中销售优质农产品是一个很好的选择。随着农村改革的深入，我国农村流通形式已由过去以国合商业为主的旧格局，迅速转变为以农民参与流通为主的新格局，有越来越多的农民肩负着广大农民的期望走上流通舞台，在市场农业发展中扮演着十分重要的角色。要注重对市场经营者的资格审定，培养优质农产品专业批发市场经纪人，并进行后续培训指导。

扶持农业产业化的销售龙头。在农业创名牌的过程中，依托各地名牌农产品生产基地建立各类区域性农产品销售公司，通过契约关系或买卖关系与基地和农户组成农业产业化组织，将销售公司培育成农业产业化的销售龙头。销售公司先从农户手中收购产品，然后外销，有效缓解“小农户”与“大市场”之间的矛盾。为此，探索新的产业化组织模式，如试行“公司+合作社+农户”或“公司+大户+农户”等模式，公司和农户之间也可以通过专用性资产投资，相互参股经营，成本预付或收益预付等方式提高双方毁约的成本。政府应完善经济法规，加强对参与主体的法制教育，提高其履约的自觉性，并通过政策倾斜扶植一批有影响力的销售公司，使其成为农业产业化的销售龙头，带动农业产业化发展。