项目经理范文10篇

XXX,XXXX年出生,XXXXXX学历,中共党员,XXX工程师,XXXX年参加工作,先后从事铁路路基、桥梁、涵洞、隧道及公路立交、互通高架等工作,先后担任项目的技术员、技术主任、总工程师、副经理、经理等职务。入路XX年来忠诚党的铁路建设事业,始终坚持以一个共产党员的标准和铁路人的职业道德严格要求自己,爱岗敬业,勤奋努力,兢兢业业,默默奉献,在自己的本职岗位上作出了突出的成绩,深受同事尊敬、领导满意并受到集团公司和业主等各方的广泛好评。XX年的现场施工工作中成绩显着,富有特色。

一、重视政治思想道德建设。坚持学习马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想等政治理论,不断提高自己的政治理论水平和思想觉悟,坚持学习工程理论和法律法规,提高工程技术水平和工程管理的能力,在实践中坚持以共产党员的标准和铁路职工职业道德严格要求自己,把自己的铁路工程建设者职业当做自己终身的事业去实践、去追求,努力做合格的铁路建设者。正是通过自己的努力,在XXXXXX期间先后多次被评为“XXXXXXXXXX”“XXXXXXXX”、“XXXXXXXX”等荣誉称号。XXXX年度被XXX评为“XXXXXX”。(请填入个人得到最高荣誉)

二、重视自身建设、提高自身素质,提升施工工作质量。自工作以来,坚持钻研业务知识,以提高自身施工工作素质。经过自学于XXXX年前取得XX学历,于XXX年取得了XX(高工等等。选填)资格。在工作实践中,严格控制施工质量,遵循施工规律,敢于创新,认真钻研业务,积极进行传、帮、代,力求科学利用公司技术资源,积极主动的接受施工过程中新理念、新方法,在推进科学、高效施工的过程中不断提高自己的业务水平和能力,能坚持“员工为本、企业至上”、“管理现场、服务现场”的管理理念。在XX年的铁路建设生涯中,所带领的项目工程部及所主持工程项目在各项目部位居前列,XXXX年以来担任项目经理工作,XXXX年前,在XX项目工作期间先后X次被评为“XXXX”称号,(有无着作:如论文或发表过的文章)

三、注重作风建设,提高管理能力。近年来在公司行政、党支部的统一领导下,积极履行岗位职责,坚持制度管理,坚持质量高于一切,他常说的一句话就是:“安全文明施工和确保质量是重于泰山的大事,要是给不合格开了绿灯,就是给我的良心和企业的信誉开了红灯!”他是这样说的,也是这样做的。担任的各种管理工作都取得了突出成绩,赢得了公司领导、业主部门、工程监理部门和各协作队伍的好评,(被评为XXXXXXXXXXXXXXXXX…………)

四、高度重视年轻同志们的政治思想和业务能力的提高。业务上,不管是新入路的见习生,还是未毕业的实习生,他都积极鼓励他们要不懂就问,不会就学,增强业务水平能力,并竭尽全力为年轻的同志们提供好的学习、工作环境。他十分重视年轻同志们的政治思想活动,项目部建立之初,就成立了团支部,把团建工作放在重要日程中。在紧张的施工过程中,成立团员突击队、团员安全岗等,让年轻的同志们政治觉悟在工作中得到充分的升华。

总之,XXX同志作为中共党员,一名普通工程建设者,始终坚定一个信念,忠诚热爱自己的事业,并希望在以后的工作中默默地耕耘,无私地奉献,孜孜地追求,用自己的一生谱写为中国铁路建设事业奉献的新篇章。

一年来，在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，支持党组织抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。

一、战胜重重困难，施工迎难而上

1、克服了等诸多困难

2、资金紧张

3、气候恶劣

二、积极采取的措施，精心组织、精心管理

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

一、项目管理的产生和发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目的定义是摘要：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个非凡目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在探究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（WorkBreak－downStructures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面摘要：

（l）范围管理（ScopeManagement）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（TimeManagement）——给出项目活动的定义、布置和时间估计，制定进度计划并行控制。

1前言

固定资产投资历年来在国有企业可持续发展过程中占据重要地位，是国有企业生产规模扩大和科技创新的重要保障。近年来，随着国民经济的发展和科技的不断进步，现代化国有企业工程项目建设的规模越来越大，工程建设内容越来越复杂，建设软硬件要求都不断提高，工期越来越紧，成本控制越来越合理，涉及到的方面也越来越广泛，如何科学管控好重大项目建设工作成为国有企业的一项新挑战。基于这种情况，对现代国有企业重大项目建设实施管理模式提出了更高的要求。面对新的形势，各国有企业都在积极探索，力求通过项目建设实施模式的创新与应用，达到提高项目建设效益，降低成本，同时有效缩短建设工程工期和提高工程质量的目的。文章通过分析目前国有企业工程项目实施中普遍存在的问题，对项目经理制在建设工程项目实施中的应用与创新提出一定的见解，以期更好的促进国有企业项目建设工作的实施。

2建设工程管理的概念

建设工程管理作为一个专业术语，其内容涉及项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括:决策阶段的管理;实施阶段的管理，即项目管理;使用阶段的管理，即设施管理。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。近二十余年，建设领域中逐步在宣传和推广的工程项目管理，一提到工程项目管理或建设工程管理，人们首先就想到其任务是项目的目标控制，包括:费用控制、进度控制和质量控制。这里需要指出:工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值，这种增值概念与以往建设工程管理的一般理解是有区别的，也就是说先进科学的建设工程管理是具有显著增值功能的。

3我国国有企业工程项目管理存在的问题

(1)对建设工程项目管理的认识不足，缺乏有效的管理体系长期以来，由于体制的原因，我国国有企业建设工程项目管理行业对项目管理缺少正确的认识。一些项目的实施仍然局限于职能制的运作方式，即项目的前期准备工作、施工管理、物资供应、财务管理等均由相应的职能部门独立完成，项目参建人员多以兼职的形式参与建设，各负其责、各把其关，相互配合、相互监督完成。这是一种比较传统的项目管理模式，对于企业内的小型项目的建设是可行的，但对于重大项目的实施因其周期长、技术复杂、各环节协同要求高等，导致职能制的项目建设运作方式具有很大的局限性。(2)国内重大项目建设体系不够健全，很多监管流于形式20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。在许多国家项目管理由专业人士担任，施工单位资质认证和审查、质量监管体系、监理资格认证审查制度完善，项目管理作为一门学科，50多年来不断发展，经历了第一代传统的项目管理，第二代项目集管理，第三代项目组合管理，第四代变更管理等，无论是从结构和方法上都有比较完整的体系。而目前国内项目实施各参与方的基本条件与之相比存在较大的差距，大多数本土的项目的业主及工程项目管理公司并不理解、接受现代工程项目管理的观念，对现代工程项目管理持较为保守的态度，不愿意采用现代的工程项目管理模式。这种现象的存在也导致我国国内工程项目工程总承包及管理服务的体系市场需求刺激度不够。而作为业主方的国有企业有的甚至没有完整的项目建设管理体系制度，各参与方权责混乱，可想而知项目建设工作能否落实到位。(3)缺乏高水平的工程项目建设管理人员项目建设是一项全员参与的工程，一项工程项目要顺利落实，如何统筹调度资源，协同参与各方按规定和要求完成目标任务，就要求工程项目管理人员必须掌握先进的工程项目管理制度和技术、精通现代工程项目的管理方法，但目前我国的国有企业工程建设普遍缺乏高水平的工程项目管理人才。主要原因是企业在引进和培养工程项目管理的人才的重视程度不够，机制尚未完善，采用的针对工程项目管理的人才的激励方法也不够科学等，参与工程建设管理的人员水平参差不齐，较好的企业正在逐渐用加强培训，老带新，边建边练的形式加以改善。(4)薪酬考核刺激和约束机制的力度不够在国有企业，受职能制影响，薪酬受到工资总额的限制等问题，往往以补贴或项目兑现的形式来进行激励，参与项目建设人员实际薪酬考核获益并不十分明显，而重大项目建设又因其技术负责、建设难度大、风险较高等原因，对参与建设人员的要求又相对较高，适度的提高薪酬考核刺激和约束机制可以使项目参建人员通过利益共享、风险共担，将自身与项目紧密联系到一起，从而达到发挥项目管理者的积极性和创造性，保证项目管理的规范实施。

第一条（目的）

为加强房屋拆迁项目的管理，规范房屋拆迁行为，实行房屋拆迁基地项目经理负责制，制定本暂行办法。

第二条（项目经理概念）

本暂行办法中所称的房屋拆迁项目经理是指由房屋拆迁公司任命，在本市房屋拆迁中进行基地管理工作的负责人。

第三条（业务培训）

市房屋土地资源管理局对项目经理进行培训，对考核合格的发给《市房地资源行业岗位水平证书（房屋拆迁项目经理）》（简称水平证书）。

如何建立起一支高效的团队，并有效的管理团队，一直是IT项目经理津津乐道的一个话题。任何一个IT项目经理对此都有自己的一番不同的见解，都会根据自己团队的特点，依据项目经理自身独有的管理艺术，向着自己认为正确的方向建立团队。真可谓是仁者见仁，智者见智。今天再次提起这个话题，笔者希望能够从一个更新的角度去诠释管理高效团队的关键，希望能够给各位IT项目经理提供一种可以参考的方式。

简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。

当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民解放军。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比解放军更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

××*，30出头，它给人的第一印象是不擅言谈，举止儒雅，颇具书生气，很难看出他是一位造价两个多亿工程的项目经理。××*同志是一名技术型的青年项目经理，建设部一级项目经理，他于1993年7月年进入原铁四局四处工作成为一名见习生，先后主持了合肥濉溪路立交桥、朔黄跨京深高速公路特大桥、朔黄东段南运河特大桥等项目的技术工作，参加了合肥望江西路、店中路、亳州北外环、××××××等项目的管理工作，在桥梁、隧道等方面积累了较丰富的实践经验，从最初的一名见习生逐步成长为一位独掌一方的工程项目经理，已是公司懂技术、懂施工、懂经营，懂管理的优秀项目经理之一。十几年来，××*同志敬业爱岗，真抓实干，拼搏进取，默默无闻的良好精神，以自己精益求精的质量行为赢得了业主的认可和好评，为公司创造了良好的经济效益和社会信誉。他本人也被推荐为“**总公司优秀项目经理”和“**总公司优秀青年项目经理”

**年12月，××*同志被公司任命为××××××高速公路隧道二标段项目经理，当时正值滨城××*50年一遇的大雪纷飞之际，年轻的项目经理××*同志带领经理部一班人马，悄然来到了滨城，快速实现了早建点、早开工，他们决心攻坚克难，用优异的成绩书写**四局在东北地区新的篇章。

一、严格管理、讲求信誉、站稳市场

××××××高速公路是市重点工程，其中由四公司××××××高速公路项目经理部承建的隧道二标段全长4.46km，主要工作内容为路基土石方、大桥2座、小桥3座、隧道2座、涵洞及路基附属等工程，项目中标价2.25亿元，工期11个月。同时它也是公司在东北区域最大的项目，其成败将直接影响公司在东北区域的滚动发展。作为队伍的领头人，项目经理××*深知自己肩头责任的重大。他通过对施工现场周边环境细致的考察，发现工程地处山地，沿线要经过五个行政村及多家外资企业，这将面临着施工难、拆迁难、干扰大等一系列问题，且施工现场距离村民住宅较近，极易发生施工扰民和民扰事件，这是影响施工顺利进行的重要因素。为使施工顺利进行，针对这种情况，××*同志组织项目一班人，认真研究施工组织设计方案，制定了严谨的文明施工方案，以安全生产为龙头，狠抓现场施工人员安全培训，并要求全体项目人员认真遵照执行。针对施工时给当地居民带来的不便，他一次又一次地挨门挨户走访周边群众，征求群众意见，了解群众要求，及时地给予群众满意的答复，解决了实际问题，赢得了支持。由于项目部措施得力，工程施工没有受到不利客观因素影响。而且他一次又一次地就工程质量技术问题征求设计和业网主意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量。业主和周边群众亲眼目睹了一位国有建筑企业项目经理诚信守法，讲求信誉，严于管理，精益求精的工作风范，对施工单位工作给予了支持和理解。在他与全体项目人员的共同努力下，在业主组织的每月检查中，都取得了良好的名次。××*高速指挥部指挥长潘建东在评价时说“**四局的确是一支能战斗的队伍，当初选这家队伍是选对了，××*高速最担心的控制性工程成了我们最放心的工程”。良好的管理，使项目顺利地完成了各项目标，赢得了信誉，为今后的工作打下坚实的基础，为公司在东北区域实现滚动发展注入了活力。

二、狠抓质量、塑造精品、争创一流

自**年12月26日开工以来，××*带领经理部全体人员立足于自身，克服困难，创造条件保施工，在施工没有动力电和施工用水的情况下，以公司“促生产”的为答谢建设单位的信任，以高标准、高质量争创市级优良工程。他和项目一班人一方面针对施工难点挖掘科技潜力，利用新技术、新工艺克服困难，确保施工顺利进行，另一方面他利用自己多年网的现场施工经验制定严密的工程质保措施，以确保工程创一流。在工程施工过程中，他把工程质量视为自己第一件大事来抓，时时讲，处处讲。早晨点名时讲，每周生产交班会上也讲。凡是他看到的或听到的，只要是质量问题，他从不放过。因此，他要求每个人都要有质量意识，都要明确质量目标，并将各部位、各工序的质量监控责任到人。他常对经理部的管理人员说，我们承建的项目是公司在东北区域的形象工程，这个项目关系到公司能否立足于东北市场，长期占有东北市场，公司把这么重要的项目交给我们，是对我们的信任，摆在我们面前的只有一条路——成功。全线重点控制性工程革镇堡隧道是全线最长隧道，其围岩均为ⅳ和ⅴ，岩体呈碎裂状结构，节理裂隙发育，洞口边仰坡稳定性很差，易发生滑塌，且隧道三分之二的地段为浅埋地段，隧道浅埋地段拱顶开挖线距地表最小埋深只有3米左右，同时，隧道顶地表大部分是公路和房建结构,施工难度很大。针对这一施工难题，经理部重点进行了技术攻关，专门成立了以项目经理××*同志为组长的qc攻关小组，对其施工开展了攻关，并加强过程的监控测量，经理部克服成本压力，在围岩极差的关键地段增加了小导管注浆的导管密度，缩小拱架之间的间距，有效地控制了围岩变形，保证了初期支护的质量。最终确保了已贯通的左洞对接误差控制在2㎝之内。

一、建立全方位的施工企业项目经理绩效考核体系

施工企业项目经理业绩的优劣不是用单一的指标就能够衡量的，例如：不能单独以收入或利润的高低来评价，也不能单独以安全或质量管理的状况来评价。对于施工企业来讲，项目经理的业绩与市场承揽的多少、利润率的高低、收入完成的比率、回款比率、安全、质量管理是否达标、顾客满意度好坏、参与单位的满意度等多项结果有关。这些数据在考核时缺一不可，少了任何一项，都会导致项目经理对该项目管理的忽视。因此，为了通过绩效考核管理，达到调动项目经理的积极性、主动性和创造性，就必须建立全方位的绩效考核体系，并尽可能实现量化考核。

二、对项目经理的量化考核中，存在多方面的困难

1.来自时间方面的困难。一般来讲，施工企业对项目经理进行绩效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要进行一次考核兑现，否则会使项目经理对企业所实施的考核兑现制度产生“遥远”“疲惫”之感。然而一个项目的执行周期往往多达2~4年，有的甚至更长。对于一个正在执行中的项目，其经营数据的不确定因素很多，导致考核数据不易核实。为了在年末考核时能够过关，项目经理设法将部分尚未完成的工程作为已完收入向企业报出，“寅吃卯粮”的现象会经常出现。或者因超额部分太多，担心企业不能如约兑现，同时也为明年能够更容易完成指标，项目经理故意隐藏部分已完成的收入而不向企业报出，留待明年再报出，“卯吃寅粮”的现象也时有发生。企业若想得到准确数据，只有等到项目执行结束之后，项目撤销审计完成之时，这些真实的数据才会显现出来，然而项目撤销的时间又很难与年末考核的时间相重合，给年末考核带来很大的困难。

2.来自交叉执行方面的困难。项目经理对一个工程项目的执行还没有最终完成，由于工作的需要又承接了另外一个新的项目，若项目经理为了使老项目达到或超过企业所要求的利润率，使项目团队获得很高的兑现，故意将其中的一部分成本转移到正在执行的新项目当中，就会使实际利润率很低的项目“摇身一变”而成为利润率很高的项目。这种人为将项目成本转移的过程，往往不被考核部门所察觉。

3.来自不同的考核数据所占权重方面的困难。各种考核数据所占的权重不同，最终汇总后的总分数必然差异很大。收入高而利润率低的项目团队，一定会主张收入指标占有较大的权重；利润率高而收入低的项目团队一定会主张利润率指标占有较大的权重；市场承揽高而其他考核项完成率低的项目团队一定会主张市场承揽率指标占有较大的权重……这些考核指标各占多大的权重才较为合适？这也是各施工企业考核部门难以确定的问题。

摘要：物业管理的服务性和以项目管理为主业的运作方式，要求物业项目经理必须具备沟通能力。物业项目经理要学会与业主、政府部门及相关方、上级领导、下属员工以及横向协作单位等全方位的沟通，成为项目管理的核心和协调各方的桥梁和通道。bbs.

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从物业管理的服务特点看，物业管理行业隶属于服务性行业，它的基本职能就是为业主、住户提供完美的服务。物业管理的服务对象，几乎囊括了全部社会群体，因此物业管理者必须学会与社会各方面的人士打交道。同时，物业管理又具有以项目管理为主的特点，是以单个项目的管理为运作形式的，物业管理企业成功与否，在很大程度上取决于项目经理人的素质，所以，物业管理的项目经理必然在物业管理企业内部扮演重要角色。物业管理的项目经理人是项目管理的核心，他统一指挥项目部各项工作的进行，也是协调项目各方的桥梁和通道。

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一、经理人的角色定位要求项目经理必须具备沟通能力

西方经济学家对经理人的角色有过许多研究，通常划分为十种：1．领导者的角色；2．挂名首脑的角色；3．联络者的角色；4．信息监听者的角色；5．信息传播者的角色；6．发言人的角色；7．资源分配者的角色；8．故障排除者的角色；9．谈判者的角色；10．企业家的角色。职业经理人的共性同样体现在物业项目经理身上。十种角色的划分，从不同的角度诠释了经理人在组织中的作用，而几乎在每一种角色中，沟通都占据着相当重的份量。bbs.

关于对项目经理进行绩效评估的方案

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；公务员之家版权所有

2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。

二、绩效评估的主要步骤