项目管理论文范文10篇

摘要：项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源，同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上，分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。

关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从2003年8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。

1、项目管理信息化的重要性

1.1项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

一、项目管理的基本定义

项目管理是一种管理的系统工程，它需要一个临时的具体组织实施，科学合理的项目规划，组织，协调和操作，以确保动态管理和资源配置的合理性和优越性工程项目实施的全过程。它是基于项目经理负责制，对进度计划，组织，五个方面的基本任务，成本和质量。任何时候，一个项目的规模和成本三个因素，以及项目管理的目的是平衡的三时间之间的关系，规模和成本的关系，找到一个平衡点，使每个项目的利益相关者满意。

二、对营销管理的角度来看，基于项目管理创新的重要作用，充分理解

在全球范围内，越来越多的企业的生存和发展环境的变化，迫切需要项目管理理论指导营销实践。对目前基于项目管理的创新观点营销的主要障碍：决策部门缺乏支持，缺乏项目管理，组织基础薄弱，监测体系不健全，信息化建设落后，项目管理文化的缺失，等等。随着经济的发展，传统的组织结构落后，大多数在营销部门企业使用“金字塔”，是下一层次非常清晰，足以做他们的工作，和消息是缓慢的。严重影响了整体的工作效率。体现在臃肿，多头管理，实践出来的，等等。

1.缺陷管理系统，缺乏合格的项目经理。该项目是一个完整的系统，项目管理系统目前市场上存在的缺陷。在实践中，由于项目管理的功能是未知的，缺乏宏观管理，信息通信工程，管理不到位，其结果可能是项目管理流于形式，空话。项目管理在中国的制度与实践起步较晚，对项目管理理论的人才培养环境相对落后。的项目管理工具和技术人才缺乏了解，尤其是管理人员，营销管理人员负责多个项目，整个过程的管理。

2.监测体系不健全，不重视项目的可行性研究。由于在中国起步较晚，营销项目管理，缺乏投资，分离装置的研究与实践，研究尚处于成熟阶段，监测系统的缺陷，工程质量，进度和成本三协调管理的效率是非常低的。可行性研究是项目本身的技术，经济，和其他方面的可行性研究，目的是为投资者提供决策依据。然而，目前我国大多数企业不重视可行性研究，关键不完善。

2003年建设部建市［2003］30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

依据建市［2003］30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式：

（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：

相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人事变动，减少不必要的麻烦。

经过二十年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。

因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。

现阶段监理企业创建管理公司必须具备以下三个方面的能力：一是人力资源充足。项目管理的核心是管理人员，因此进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理过程反映出来，监理企业向工程项目管理企业转型，必须有几个管理技术全面的核心人物，如工程的、经济的、财务的等等。二是组织管理能力。建设工程是庞大的系统工程，既要有核心人物，又要有严谨科学的管理手段，必须科学计划，严密组织，严格管理,相互协调,步调一致。三是抗风险的能力。企业抗风险的能力，应当是企业的经济实力。工程项目管理具有一定的风险，决策上的失误，管理上的漏洞，施工人员的素质，季节气候的影响因素等，都可能给工程投资、质量、安全造成经济损失。因此，要创建项目管理公司的单位必须是具有一定资质的大型监理单位。同时，必须充分重视创建工程项目管理企业的前期工作：

（1）提高认识，明确目标

创建单位要充分认识到工程项目管理服务是服务业的重要组成部分，是国际通行的工程项目管理组织模式；创建工程项目管理企业是适应国务院关于深化投资体制改革和加快发展服务业的政策要求，是工程建设领域工程项目管理专业化、社会化、科学化发展的市场需要，也是工程监理单位拓展业务领域、提升竞争实力的有效途径。创建单位应结合自身的实际情况，制订创建工程项目管理企业的发展战略和实施计划。

1土地治理项目实施存在的问题

1.1工程造价低，施工队伍素质不高，工程质量差强人意

土地治理项目概算由当地农发部门指定的设计单位制定，一般采取的定额偏低，明显低于当地建筑工程的收费标准，并且只计算直接费和税费，没有考虑预备费、措施费等，加上土地治理项目施工地点相对分散，原材料、预制构件等基本靠人工二次搬运，工程造价对这部分费率也没有考虑到。因此土地治理项目招标往往是由相当一部分是农建队伍低价中标，这些农建队伍一般由当地农民临时组建，有的人基本的施工技能都没掌握，施工队伍的管理水平也不是很高，这就造成了土地治理项目的施工质量偏低，工程质量差强人意。

1.2责权不对等，建设单位管理困难

土地治理项目现有的管理模式是由当地农发部门统一组织招定标后，由农发部门指定的监理单位监督在建设单位的实施，工程进度款的支付也由农发部门审核下发，建设单位名义上要监督施工单位的工程质量能否达到要求，符合自己的使用需求，但是建设单位在监督工程实施的过程中没有任何掣肘施工单位的权利，施工单位对建设单位的意见往往是不予理睬，而工程监理对建设单位的意见往往也是应付了事，六合基地在近几年的项目实施过程中，虽然积极与主管的农发部门和监理单位沟通，但是管理还是遇到了很多困难，效果也不是很理想。

2对提升土地治理项目管理的思考

摘要：施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

关键词：项目管理施工管理成本控制

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

三峡双线五级连续梯级船闸由上、下游航道工程与船闸主体段组成。船闸布置充分利用了三峡三斗坪坝址的天然地形地质条件，妥善处理了水利枢纽工程泄洪、通航、发电等水资源综合利用开发目标，是集水工结构、航运建筑、岩土工程、水力学与泥沙试验、金属结构与机电工程、计算机控制、特大型项目管理等先进技术、先进设备、先进工艺与材料、先进项目管理理念于一体的具有挑战性的世界性工程。

船闸工程根据三峡工程总进度安排，分三期施工。一期工程从1993年到1997年，主要进行船闸高边坡山体排水洞开挖与排水孔施工，船闸地面工程揭顶开挖与支护，地下输水系统施工洞开挖；二期工程从1998年到2003年，是关键施工期，以实现2003年6月16日试通航为目标，由船闸地面土建工程与地下输水系统土建工程（包含主体段开挖、支护、混凝土与灌浆工程），船闸金属结构与机械设备制造，船闸金属结构与机械设备安装与调试，船闸集中控制系统制造、安装与调试等项目组成；三期工程是在2003年到2009年三峡工程建设的第三阶段建设中，根据三峡水库蓄水安排，在由施工期初始通航水位135m抬升到156m水位时，对双线五级连续船闸的第一、第二闸首的金属结构及其机械、电气控制系统进行分线改造，以满足三峡船闸正常设计水位组合下的通航要求。

以下回顾一期工程和二期工程项目管理实践：

1、以合同为依据，加强协调，理顺关系

三峡船闸采用分阶段、分标段的施工程序，通过招标优先选择合格的施工主体。针对船闸施工项目多、施工单位多、施工道路不便、工序交叉与空间主体交叉施工的情况，更要树立船闸项目一盘棋思想，在涉及相关作业关系的部位，强调从船闸总体目标的全局与大局出发进行协调。

2、分析项目各阶段施工特点，推动工程全面进展

摘要：施工项目是指企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

关键词：项目管理现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。