项目成本范文10篇

[摘要]施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，企业施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。

本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

[关键词]施工企业项目成本控制成本管理

一、施工企业项目成本控制概述

1、施工企业项目成本控制的内容和特点

施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。

一、展览项目成本控制的相关理念

对于任何企业而言,要想生存、发展都必须做好成本控制工作,这是因为良好的成本控制不仅是建立一家企业的重要基础所在,其更是企业不断创新、快速发展的重要动力源泉。所以,要想企业在激烈的市场竞争中,占有一席之地,就必须从成本控制入手。一般来讲,当企业对成本进行控制时,必须要对管理过程中的各个要素实施全方面的考量,如,生产成本、生产质量、生产周期、人工成本等等。对展览项目实施成本控制可谓是一项具有较强综合性的管理工作,其实质就是在展览项目的整个执行过程中,对所有费用的总和所进行一种管理控制活动。因此,在控制展览项目成本时,其主要的目标就是将展览项目的实际成本控制在财务预算之内。也正是因为展览项目成本控制涉及到整个展览项目的方方面面,所以,通常情况下,我们主要通过三个阶段对展览项目成本进行控制,即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。

二、控制展览项目成本时应遵循的基本原则

在控制展览项目成本过程中,如何对财务预算费用与实际产生费用进行比较与分析始终是其最为核心的问题所在。我们将展览项目具体实施过程中所涉及到的成本,分为两个阶段,即:筹备阶段和执行阶段。筹备阶段主要是指对展览项目所进行的策划、立项、申报等;执行阶段则主要是指展览项目所需的相关费用,如,宣传推广费用、展览场馆费以及安保等保证性费用等。而在这些环节的实施过程中任何一个环节发生变更问题,都会对整个展览项目的成本控制产生巨大的影响。所以,在展览项目成本控制过程中,其实质上就是对项目实际费用与预算费用保持一致所实施的管理活动,而一旦发现实际费用与预算费用发生偏差,那么就应该从企业根本利益出发及时查明原因,采取有效的补救措施。在展览项目成本控制过程中,应始终遵循如下几点基本原则:第一,对展览项目实施成本控制的角度要全面。这是因为成本控制涉及到展览项目的方方面面,所以,在成本控制过程中不能预留下任何一个疏漏,也只有如此,才能够保障实际费用与预算费用之间保持一致性;第二,对展览项目实施成本控制要遵循效益原则。企业追求的最终目标就是效益,而对企业实施成本控制的根本目的也是为了进一步提高企业效益。所以,在展览项目成本控制的过程中切忌不要违背成本控制的初衷,应注重效益原则;第三,对展览项目实施成本控制过程中要遵循统一原则。正是因为展览项目所涉及到的面较广且大多环节都相互紧扣,所以任何一个环节出现失误都会对其他环节产生巨大的影响。所以,在成本控制过程中应该注意始终遵循统一性原则;第四,对展览项目实施成本控制应该遵循动态原则。无论是经过了多么严谨、科学、有效的计算,其成本预算始终会存在不确定性因素,也就是说会因为在执行过程中所遭遇到的突发状况,而使预算成本发生变化。所以,在一定程度上对展会所实施的管理,其本质上是一个动态的管理过程,因此,在成本控制时应该预留下可变动的余地,也只有如此,才能够在面对意外状况的情况下不至于措手不及。

三、展览项目成本控制的具体方法

(一)事前成本控制

随着前两年我国社会主义市场经济的快速发展与当前逐步进入维稳增效的新常态发展时期，过去粗放式经营管理已经无法满足各行各业单位与机构的现实发展需求。而对于医院财务管理工作而言，因为医院自身性质的不同，使得财务管理工作被赋予了更多重要意义。加之目前医院建设速度增快、医疗卫生服务项目不断增多以及社会大众对自身健康关注度不断提升。财务管理已经不单单只是医院管理工作的一个组成部分，而是充当起整个医院管理的重要协调作用。但从目前的医院财务管理工作现状来看，财务管理本身仍然存在着一些更待改进与提升的方面，例如项目预算与成本控制仍存在一定的不匹配与不协调，从而无法有效达成财务管理的统一与规范，这应该是我们当前工作与研究的主要方向。

一、医院项目预算与成本控制工作现状

预算管理与成本控制是财务管理的两大主要构成，其目的是实现对资金的有效管理，发挥有限资金的更大化经济价值。对于医院而言，资金的有效应用不仅体现了医院本身的管理与建设质量，更加密切关系着医疗服务项目的开展以及我国医疗卫生服务事业的发展。而从当前的管理工作现状来看，项目预算与实际控制相脱节，从而造成预算编制与项目具体开展契合度不够，预算管控失去应有价值，甚至因为预算管控的不切实际而给医院正常运作造成影响与阻碍。其次，项目预算与成本控制存在一定程度的脱节，预算管理与成本控制无法做到统一协调，使得成本控制工作开展过程中无法有效反映预算编制具体内容与关键点，从而让预算管控在实际控制环节失去约束力，造成成本类支出弹性过大、计划性缺失，不仅给医院财务管理工作造成影响，同时也增加了医院项目的成本支出，进而影响到病患及家属的就医成本，也在更大范围内影响到医院良好社会形象的树立与维持。此外，随着医院发展工作对资金需求量的不断增大，现有的医院经费来源及数额已经与实际需求之间产生了一定差距，想要弥补这一差距，就必须在确保医疗服务质量的基础之上最大限度缩减成本，实现科学化精益化管理。因此，我们必须对医院项目预算与成本控制的工作开展现状进行扭转与调整。

二、医院项目预算与成本控制缺乏协同的原因分析

预算管理与成本控制是财务管理的两大分支，共同肩负着推进财务管理系统化工作健康平稳发展的重要职责。但是在过去很长一段时间内，预算管理与成本控制是处于相对独立的工作环境当中，虽然独立加强两方面工作也能够在财务管理质量提升方面做出贡献，但随着财务管理职能转型升级以及对财务管理本身管理要求的不断提升，预算管理与成本控制的相互独立状态在一定程度上就制约了财务管理工作的整合与强化。尤其是在医院项目财务管理工作中，预算管理与成本控制协同性较差就直接导致了成本支出增加以及病人与家属在就医时的经济压力增大。造成这一问题的原因是多方面的，首先，预算编制及管理在科学性与合理性方面存在一定问题，从而让预算编制失去了指导成本控制工作的现实意义。而预算编制在科学性与合理性上的偏差，不仅是因为对市场需求的把握与分析不足，同时也在于对医院当前的财务状况及实际成本支出的内容与必要性了解不足。其次，成本控制与预算管理协同性较差，一方面是因为预算编制本身存在的科学性与合理性不足，另一方面也由于缺乏制度上的约束，在管理过程中存在一定的预算执行问题，在关键点把握上无法做到与预算编制及管理要求一一对应，从而增大了成本控制及管理的随意性，给医院与患者造成无谓的成本支出。

三、项目预算与成本控制协同工作关键点

论文摘要：项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强；成本管理没有形成制度，指标没有量化，成本核算不科学；管理人员素质不高，管理手段落后；管理环节松散，没有形成系统工程；责任意识不强，材料浪费严重；成本管理没有做到责权利相统一。由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制；优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系；优化项目资源配置；加强材料集中控制；加强工程施工数量控制；提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度。

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

【摘要】项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。本文介绍了一种有效的项目成本管理方法——挣值分析法。挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。

【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。

在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。

从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。

挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

随着社会的发展和技术的进步，公路工程施工企业随之也面临着严峻的挑战，许多施工项目陷入了成本亏损的境地，从而使得一些施工企业举步维艰，尤其对于一些新生的中、小企业由于缺乏成本管理的经验和先进适用的企业定额，使得这些企业濒临倒闭。下面我结合自己多年在施工一线的工作经验对导致公路工程施工成本亏损的因素以及成本管理的方法等进行总结。

一、影响公路工程施工成本亏损的因素

影响公路工程施工成本亏损的因素有许多，一方面是有国家政策和公路工程施工企业激烈的市场竞争等外部环境的因素，另一方面是有施工企业的内部管理水平所决定的内部因素，这两方面的因素概括起来可以分为客观因素和主观因素。

1、影响公路工程项目成本亏损的客观方面的因素。

(1)投标报价太低。近几年随着国家对公路基础设施投资的加大，许多建筑类的施工企业面对这一机遇，纷纷转行参与公路工程施工，使得公路工程施工行业竞争激烈，大家为了获取中标，恶意压低标价，甚至以无利润的报价参与竞标，这样就导致工程项目从投标开始就面临着亏损。

(2)人工、材料、机械台班单价的上涨。有些施工项目由于征地拆迁拖延等原因工程进度不能按计划顺利进行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采购流通环节的增多，使得人工费、材料费、机械台班费等与投标报价时相比有了大幅度的上涨，超出了投标报价时的成本，从而使施工项目成本亏损。

1房地产商介绍

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

一、当前政府投资项目成本管理与控制存在的主要问题

1.项目管理水平较低

目前，地方政府投资建设项目的业主单位众多且形式多种多样，有城投、交通、建设、房管等部门及各类项目指挥部，各业主单位的项目管理水平参差不齐，其组成人员多数为临时抽调的人员，缺乏相关的工程管理专业知识，如对合同条款和工程量计算规则不够熟悉，对项目的重要控制环节不了解，或经济观念不强，只顾工程质量而不考虑工程成本，对建设项目成本控制带来一定的影响。

2.项目投资缺乏控制

多数政府投资项目的建设单位为项目立项，有意低估工程造价；可行性研究与论证深度不够，其内容和数据不实，如大多侧重于功能设计而忽视技术上的可行性，造成设计错漏项情况严重；对项目用地征迁环节的概算论证不够到位，导致成本失控。施工单位为了得到工程，想方设法中标，项目完成招投标确定中标价后进入施工环节，由于各种原因引起设计变更，使得工程量增加，导致建设成本增加，项目投资失去有效控制。

3.合同管理不到位

一般来说，水利施工项目的安全管理、成本管理、进度管理和质量管理被称为水利施工项目管理的四大控制性管理。在这四大管理中，安全管理是前提，成本管理是中心，进度管理是形象、质量管理是关键。在实施水利施工项目安全管理、进度管理、质量管理以及各项控制的过程中，必须考虑为此而付出的管理成本，成本管理与控制始终贯穿于项目目标控制的全过程。对水利施工企业而言，在向业主提交合同规定的产品、达到业主合理需求的同时，为了企业能够生存与发展追求利润是必不可少的。而直接影响利润的，便是项目施工过程中所发生的各项成本，因此水利施工项目成本管理是施工企业管理的中心课题。

1水利施工项目成本的组成

水利施工项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求和施工安全的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，对施工过程中可能发生的费用进行的计划、组织、控制和协调等管理活动。其目标是把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，实现企业利润的最大化，创造良好的经济效益。施工成本各项开支中，除保证工程施工所付出的最基本成本外，还有一部分属于追求更高的质量、满足合同外进度要求、提高安全等级等相关的成本。为了便于分析，我们姑且把此部分成本叫做安全成本、质量成本和进度成本。安全成本是指为保证安全生产而发生的一切必要费用和发生安全生产事故所造成的一切经济损失。质量成本就是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而必须支付的额外费用。进度成本是指为实现进度目标或合同工期而采取相关措施发生的一切费用以及因未满足进度、工期而蒙受的经济损失。

2水利施工项目成本管理工作存在的问题

2．1部门之间缺乏统一协调和横向沟通

在某些项目施工管理过程中，存在各部门间缺乏统一协调和横向沟通的问题。如，负责安全的部门只关心安全措施是否齐全，负责工程的部门只关心工程进度是否能够满足合同要求，负责技术的部门只关心技术和工程质量是否满足质量要求，负责设备、材料的部门只关心设备修理的时效、设备的完好是否满足施工要求，负责施工的部门只关心是否按时完成了生产任务。这种现象从表面上看好像是职责清晰、分工明确，但在实际操作中往往会出现部门推诿扯皮、各自为政的问题，使得施工总体成本增加、造成浪费。