项目采购范文10篇

摘要：项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。

关键词：项目管理成本控制

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。

『1』现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

摘要：项目采购对项目的顺利实施具有重要影响，因此企业必须重视项目采购管理。目前，我国企业项目管理存在的问题有采购审批问题、采购方案问题和供应商管理问题。优化企业项目采购管理的策略主要有三个：第一，调整规范企业采购管理组织和流程；第二，科学制定采购计划和策略；第三，调整供应商管理制度。

关键词：企业项目；采购管理；问题优化策略

项目采购管理是企业管理的一个重要组成部分，对于企业的成本控制和经济效益的提高有积极作用。随着市场经济的发展，企业项目也越来越多，项目采购任务也变得繁重起来。企业的项目采购既影响企业项目的顺利完成，也影响企业的财务管理和成本控制。如何在现有的制度下，针对项目采购中存在的问题找到优化策略是我们需要分析和研究的问题。

一、企业项目采购管理中存在的问题

企业项目一般资金投入大，具体任务多，需要采购很多物资材料、技术设备和相关的服务。由于采购金额大、涉及的事项多，所以往往会出现一些问题。

（一）采购审批问题

摘要：当前中国石油企业在海外的项目运行管理以项目制为主，项目制模式下的分散采购存在各自为政、信息无法共享、不能形成资源整合优势的问题。国际石油公司的采购管理也经历了从项目制到全球化战略采购布局的过程。埃克森美孚公司设立多个采购管理中心，BP的采购管理划分为各业务板块和中央采购团队两个部分，壳牌的采购管理采取总部集中采购、总部指导＋区域执行、区域范围内的统一采购管理三种方式。建议中国石油企业提升海外项目采购管理的措施，包括：1）建立以全球采购中心为主、项目采购为辅的采购管理格局；2）实施品类采购管理；3）实施战略采购；4）采购人才聘用全球化，全球区域采购中心专业化；5）建立海外项目全球采购信息化管理平台；6）制定海外项目采购管理全球指导手册。

关键词：采购管理；全球采购；品类管理；战略采购；全球化；专业化；信息化；石油企业

自1993年以来，中国石油企业陆续走向海外，通过收购、入股、投标风险勘探区块、合作投标开发油田等方式，开展国际化经营。中国石油企业在激烈的市场竞争环境中不断学习，努力开拓，海外项目的国际化经营业务取得了一定成果。采购管理作为海外项目管理的重要环节，如何进一步提升管理质量，向国际先进管理水平看齐，值得研究和探讨。

1中国石油企业海外项目采购管理现状

在近30年的海外项目发展过程中，中国石油企业在学习借鉴国际石油公司项目采购管理方法的基础上，针对不同国家、地区、合作对象和合同类型的项目，制定了不同的项目采购管理体系和方法。由于海外项目合同类型多样，国别环境区别大，当前中国石油企业的海外项目运行管理以项目制为主。在项目制运行模式下，采购管理具有几个共同点。一是采购工作几乎全部由项目采购团队管理完成，得到的其他协助较少；二是采购程序基于项目合同规定及项目所在国家法律法规要求专门定制；三是项目的采购审批程序一般要经资源国政府部门审批。常见的项目制采购管理体系如图1所示。其中，海外项目采办部是采办组织实施部门，负责制定采办程序，采办各种材料、工程、技术服务。海外项目招标管理委员会是采办决策机构，负责对超出采办经理权限的重大采办项目进行审查和批准。地区公司是采办批复单位，负责对超出项目公司授权重大采办项目进行批复。总部是上级采办批复单位，负责对超出地区公司授权的重大项目进行批复。石油局代表能矿部、政府行使对出资人的监管权，主要负责对项目重大采办进行审批。项目制模式下的分散采购反应灵活，针对性强，项目管理层主导权较大，可以快速做出决定。但存在各自为政、信息无法共享、不能形成资源整合优势的问题，主要体现在以下几个方面。一是各项目独立运行，独立计划，独立采购，项目之间没有统一调配、共享资源，不能形成价格联盟和统一的采购策略，无法取得规模优势。尤其是在单一来源采购或者独家议标时，无法询价和比价，不易进行成本分析和价格论证，难以保证价格的合理性。二是不同项目的招标供应商管理及选择方式多样，有的项目按合作伙伴、资源国政府要求，每次招标选择供应商需要通过公示、资质预审；有的项目建立了供应商库，从供应商库中筛选供应商参与投标；有的项目则采用供应商库与公示结合的方法。由于没有统一的标准和管理方法，企业集团层面的供应商合规管理无法实施，不能确保优质的供应商参与投标。三是不利于企业集团搭建物资采购信息系统，业务信息资源缺乏开发和共享，境外单位之间相互沟通不够。

2国际石油公司采购管理发展现状

近年来，在国际工程项目市场投标中，竞争对手恶意的低价中标情况普遍存在，导致国际工程项目资金结算效率越来越低下，因此，国际业主的多元化需求对员工技术能力提出了更高的要求。面对业主的多元化需求及严峻的市场态势，加强国际工程项目物资管理控制，提升物资采购技术水平迫在眉睫。笔者以中油管道物资装备有限公司为例，分析目前国际管道工程项目物资采购存在的问题，并提出了相应的优化策略，以期对国际工程项目采购管理控制提供一定的借鉴。

一、国际管道工程项目物资采购存在的问题

1.工程项目业务量下降，市场竞争激烈。目前，油气长输管道建设系统内管道建设项目步伐放缓，系统外市场竞争愈发激烈。国际大型EPC项目数量锐减，中标项目业主融资不到位或资金链断裂造成项目无法启动或暂停执行的情况也时常发生。各项目采购主体多元化的现象依旧存在，导致国际保供项目业务量急剧下降。加之迫于市场竞争压力，各项目部多采取低价中标策略，项目盈利情况不容乐观，采办分包服务费一降再降，甚至无法兑现，造成保供项目收入被不断压缩。2.价格波动大，施工周期长，不确定影响因素多。国际工程项目投标阶段，很多物资的技术参数不齐全，投标过程中物资询价一般按照中等技术进行询价，为了中标还要尽量压低价格。很多物资的市场价格变动较快，甚至较大。另外，金融汇率也给中标以后物资采购带来了较大挑战，尤其工期较长的工程项目，物资价格波动导致超出概预算的情况时有发生，对成本控制影响较大。国际工程项目一般施工周期较长，中国参建的油气长输管道项目一般都在发展中国家，甚至是在安全动荡较大的国家，致使政治、经济、法律等安全风险较大，因而国际工程项目施工进度受到较大影响，对员工的人身安全也造成较大影响。这在一定程度上对物资采购控制提出了更高的要求，尤其是当地的物资采购控制。3.物资技术更新频繁，对供应商缺乏有效的管理与监控。国际工程项目物资技术文件版次升级较为频繁，有的物资的技术要求多次变更，严重影响了采购效率。在采购过程中，国外业主和项目部指定较多的物资供应商，对很多物资供应商的后期管理控制难度较大，加之部分项目由于资金紧张长期拖欠供应商货款，导致物装供应商的催款函和律师函不断，采购难度和法律风险持续增大。

二、国际工程项目物资采购优化策略

1.加强国际工程项目投标管理。（1）做好前期投标介入工作，多了解业主实际需求，充分了解业主所在国的政治、经济、文化、资源供给状况，以及业主在以往项目中的表现和信用状况。多搜集和了解其他投标商的情况，在投标中做到趋利避害，有的放矢。（2）重视业主批准的供应商目录。有的招标书中，业主会向投标商提供一个批准的供应商目录，其中列明了项目所需的设备/材料的生产商的名称和产地要求。采办的设备/材料的报价要基于该供应商目录进行，否则，脱离该目录后的报价将失去意义。（3）加大与设计部门的沟通力度，重视料单整理环节。采办报价的准确与否很大程度上取决于设计部门提供的数据单及技术参数的正确性、完整性及准确性。在获取设计部门出具的料单后要仔细核对，如果发现错误、遗漏、设计参数不明确时，甚至有任何不明白的地方，要详细记录并与设计相关专业科室沟通解决。随着设计的进一步深化，投标阶段会出现设计变更料单和技术要求的情况。这些都要在采办报价中及时更新。（4）进行投标“后评价”。一个项目投标结束后，无论结果如何，都要对整个投标的过程和结果进行全面、系统的评价和分析。若项目中标，则投标小组总结经验后进行全员共享，以便下一个项目投标借鉴。若项目失败，投标小组需对投标过程进行细致全面的分析，总结出失败的原因教训，作为今后投标的防范。2.加强物资采购技术管理，提升员工物资采购技术水平。组织有关人员对近年来各国际工程项目物资采购技术文件、技术协议书、图纸、质量证明文件等进行整理汇总，并对相近的油气长输管道物资技术进行对比分析，做好技术储备，并上传至公司知识管理系统，全员进行分享。采购单位组织采购业务人员加强物资采购技术文件的学习，结合专业岗位进行技术能力评估，提升采办技术能力。除对技术文件的学习外，要多组织员工到物资生产厂家进行实地考察学习，在掌握厂商生产能力的同时，提升员工对物资真实技术的掌握能力。目前，中油管道物资装备有限公司已整理完成各类物资采购技术文件2000多份、技术协议书1600份、质量证明文件6000多份，技术管理明显加强。3.强化国际工程物资供应商管理。针对国际工程项目，结合实际采购物资，广泛寻源，对寻源物资供应商采购资格准入、生产加工能力、社会信用评价、采购过程评价、合同履约后评价等相关信息进行采集管理，充分掌握供应商资源。针对业主和项目部制定的物资供应商目录，同样要采取生产资质和工厂能力评价。对评价结果不合格的厂商，要立即通知业主和项目部，避免采购过程中发现物资不合格的情况，影响采购进度。同时，应该向国外业主推荐中国的优秀供应商，避免过分依赖国际供应商。必要时，邀请国外业主到国内供应商实地考察，以充分扩大供应商范围，为后期采购提供便利。加强物资合同结算管理，及时与业主和项目部沟通，做好项目清款结算，及时向供应商支付货款，增强双方的互利互信，以便后期采购合作便利。4.加强物资采购总体采办计划编制控制和采购过程关键点控制。（1）加强国际工程项目采办总体计划及采购方案的编制与审核工作。采购总体计划必须充分考虑工程项目施工进度、重点控制工程和里程碑、重点物资供应商名录、重点物资的质量控制措施、物资价格概预算控制、物资采购过程风险及控制措施，等等。总体计划编制完成后，要组织专家进行评审，充分结合大家的意见，使总体采办计划有效。在实际采购控制过程中，及时根据实际调整计划，与业主和项目部做好沟通，避免计划出现较大偏离和影响采购效率。（2）加强物资采购过程关键点控制。物资采办实施过程中，与设计部门充分沟通，减少技术要求变更次数，尤其是对重大技术变更控制，强化技术要求的准确性和及时性。在招标或谈判过程中，要提高招标文件和谈判文件的编制质量，充分考虑采购程序、影响价格的因素、评审标准、供应商资源状况、价格估算情况等，针对潜在投标人提出的疑问，及时做好澄清，从各个工程开始源头控制，减少流标情况的发生。确定了物资中标商，就要加强物资生产质量控制，重点关注物资驻厂监造、出厂检验、第三方复检。加大物资运输过程控制力度，针对不同的项目，采取不同的物资包装方式，以便适应空运、海运、陆运的方式，降低物资运输过程中的质量风险。通过国际工程项目采购管理控制，公司国际工程项目采办能力得到了较大提升，员工技术能力也得到提高，供应商控制能力增强，极大提升了公司的竞争优势，为今后国际工程项目采办市场开发打下了良好基础。

作者:杨雪光 单位:中油管道物资装备有限公司

1石油化工工程中采购管理的特征

项目采购管理是为了保证项目建设过程中设备材料供应的目的，从外部获取项目建设所需的各类设备、材料和消耗品并协调相关方保证所采购物资的质量可靠性、到货及时性等要求的过程管理体系，具有计划性、协调性和可控性等典型特征。并且，根据石油化工工业本身固有的特点，在其采购物资材料的程序和方式上有着与其他工程所不一样的独特特点，例如，其采购过程中需要花大量时间和金钱，同时采购会受到供货周期、运输方式等很多因素的影响，采购管理也与地理条件相关联，虽然其供货周期较长但却有很大的风险。

2影响石化工程成本控制的主要要素

2.1计划要素

在石油化工建设项目中，切实可行的计划是项目成功的关键要素。在石化项目发展的初期策划阶段就要综合考虑经济、地理和社会等各方面的因素制定可行的项目总体计划。项目总体进度计划与整个项目的成本造价的控制及项目后期质量的好坏有着密切的关联。在这个阶段中，必须计划好应该选择什么样的设备材料、需要多少人手、怎么样对人手进行分配等等，这些前期工作都规划好了才能保证后期工作的进行。并且设计者还需要思考该工程建设是否经济实用、安全可靠。质量必须摆在第一位，只有在满足项目质量安全的基础上才能考虑降低工程的成本，合理优化配置资金。项目前期的进度策划不仅影响采购工作的进行，还会影响后期资金的投入及工程的质量，是十分关键的环节。

2.2采购要素

摘要：文章首先分析了海外冶金项目管理以及管理类型，总结为采购管理与物流管理两方面。在此基础上重点论述海外引进项目开展采购以及物流管理中建立基础框架的具体措施，以及在运营管理体系中需要注意的重点内容。帮助全面提升海外业金项目控制管理严谨性，为项目管理以及成本控制任务开展提供参照。

关键词：海外冶金；冶金项目；采购；物流管理

1海外冶金项目管理模式

1.1海外冶金项目的采购管理模式。海外引进项目地采购管理中，采用总承包与分项目管理模式进行，对项目进行总承包后会进行各个区域的分层管理。将整体管理职权向各个分层之间进行划分，从而达到更长期有效的管控模式。通过总承包向分项目之间的过渡，可以全面提升采购项目地管理控制能力，在项目建设开展期间。对采购管理进行分层控制，也能更详细了解各个项目对资金的使用，以及资金具体使用方向。海外项目与国内市场项目不同，在项目建设跨度上更大建设周期相对更长，因此对采购进行管理时，需要考虑项目整体建设实践周期[1]。在建设时间上达到优化管理，这样才够实现有效控制，才能更贴近真实项目状况。1.2海外冶金项目的物流管理。海外项目在开展物流成本管理控制时，需要结合项目地承包商供应渠道进行，考虑原材料运送至施工地点过程中所产生的成本费用。与工程建设规模之间是否能够达到一定比例，如果是小规模的海外项目工程在物流管理中出现成本过大的情况，将会造成物流成本影响工程整体造价的问题。海外项目物流管理与传统工程管理中，存在的最大差异性是距离跨度较大。想要实现全面物流管控优化，首先需要解决距离所带来的信息获取问题。在物流管理中确定合理的货物运输范围，在此范围内来确定，项目建设原料的采购供应商[2]。这样物流运输距离也得到了合理优化，可以避免在运输中出现成本控制不合理的情况。海外项目地物流管理中，也会根据项目自身规模来做出区分。可以将物流管理与物流服务的供应商来进行交换，这样在管理中所获得的各项数据也能确保其时效性。海外冶金项目物流是指，供应商向承包商供应材料及设备成品，材料及设备被运送到施工地点的过程。最强采用的方法是将两种或者多种物流管理模式相结合，共同进行海外冶金项目规划。根据总项目地各个分工程建设特征，制定出对应的物流管控措施，从而在控制功能上达到最优效果[3]。

2海外冶金项目管理体系建立

2.1项目管理组织构建。开展海外引进项目管理中，首先需要对管理框架进行构建，根据些金项目地采购以及物流运输流程来对管理项目做出分区。完整的分区框架基础上项目管理条款才能够得到完善，当前所开展的海外冶金项目工程管理框架构建中。大部分是针对管理组织进行划分的，在这一过程中管理具体任务并没有得到体现。仅仅针对管理组织人员划分并不科学，很容易出现管理任务落实不彻底的情况，在组织内各个成员之间相互推脱。面对此类问题构建项目管理组织框架中可以将管理任务落实到个人，在各个组织中确定项目管理负责人。当组织所负责区域内的海外引进项目采购以及物流中出现问题时，由负责人来承担相关责任。各个组织确定统一的主管领导后直接面对项目经理，在项目经理管辖范围内分别有冶金项目设计人员、采购人员、质量监管人员、物流运输中的负责人，以及物流运输进程控制人员，以下分支均由项目经理统一管理。海外冶金项目运营期间出现任何物流管理控制问题，都需要经由项目经理审核，最终交给总主管领导来进行审批。2.2进度管理体系构建。海外冶金项目采购期间的物流运输进度，同样需要建立起进度管理体系，通过管理体系来体现出物流运输中的效率以及运输各个环节的质量情况，实现这一体系构建需要将各个部门管理负责人之间建立起联系。针对海外引进项目运营期间的物流运输进行跟进管理，并对项目运输中产生的信息实时更新，交互换处理。这样在任一环节产生问题，物流管理体系中均能做出有效控制反应。从而提升物流运输的整体效率在海外引进项目进行中，跨国际物流运输也能得到质量安全控制。进度管理体系构建，信息采集是其中重要组成部分，建立起物流运输各个环节的信息管理控制体系。这样能够实时更新冶金项目材料的运输情况，对货物运输实现全程监控，这样运输项目结束后材料出现问题也能确定问题所在区域。进度控制管理体系，与海外冶金项目地采购管理需要结合进行，这样才能够针对材料采购的不同特征，合理控制物流运输流程。目前对于海外冶金项目一般采用两种采购组织管理方式。第一种是集中的采购管理组织，采购管理权由公司直接掌握，公司指定相关的部门或人员负责项目的采购操作，这种采购模式主要是针对一些项目部无力实施采购或单项采购金额过大等情况。第二种是分散的采购管理组织，公司将采购管理权下放给各个项目管理部，项目管理部根据采购需要指定相关的部门或采购人员负责采购，这种采购模式主要应用于项目不大，采购较简单的项目。2.3质量管理体系构建。冶金项目采购中，不仅要保障物流运输效率，同时更应该确保材料运输中的安全性，构建质量管理体系，是确保材料运输安全的基础。为避免冶金项目运行期间出现材料浪费的问题，再进行质量管理中，应该严格遵从海外引进项目。合同技术标准，在未经过合同双方允许的情况下，不可以对液晶项目设计方案做出改动。物流运输后，当材料进入到海外引进项目建设现场前，需要对材料的数量，是否破损，以及质量情况做出全面检验。构建出具有具体参数标准的管理框架，在框架中体现出更深刻地控制要求。这样在框架的约束基础上，海外引进项目进行才能最大程度避免施工时间与资金浪费。2.4成本控制体系构建成本控制体系中包括采购成本以及物流运输成本，对其管理控制措施进行构建，需要结合海外冶金项目地运营周期来开展。并考虑海外引进项目运营期间是否会出现突发情况，以及市场波动对项目财务系统所带来的风险，通过管理框架构建来最大程度提升项目地运营可靠性。成本控制需要与质量管理控制体系相结合进行，不能一味的降低成本而导致质量安全不达标，应该在成本可以达到质量安全的前提下进行节约，避免成本超出预期预算标准。这样不仅能够全面提升海外引进项目地管理科学性，同时也能促进采购以及物流管理环节得到优化。

JIT采购作为一种新兴的采购方式，正逐渐被越来越多的企业在实际的工程项目中所采用。JIT采购可以有效的降低采购成本，为工程项目的进度提供有力的保障，具有巨大发展与应用潜力。在工程项目中应用JIT采购方式，可以保证工程项目的顺利实施，提高企业的综合竞争力。

1.JIT采购的应用条件

应用JIT的采购管理模式，必须满足以下条件：根据需求进行物资供应。必须以物资的最终使用作为终点，按照项目的流程，制定材料需求计划，按照看板的标准，对物资材料进行供应。必须以实际的需求来进行物资的供应，以保证供应商所提供的物资与项目消耗的物资数量达到平衡。与供应商建立良好合作关系。JIT采购的前提之一是与供应商建立战略合作联盟。如果未达成联盟，项目管理者需要持有库存防止缺货造成的损失，供应商为了应对临时性需求也需要增加库存持有量，而运输商采取的运输路线也难以达到最优。供应商，运输商和项目管理者之间建立长期的战略合作伙伴关系，及时进行信息的流通与共享，以便于整个供应链的统筹安排和系统优化，才能使得整个供应链系统的库存达到最优水平。合理的订货提前期。由于工程项目所需的物资生产和运输需要一定的时间，因此，必须提前向供应商进行采购，以便于供应商可以在规定的时间内进行物资的供应，对工程项目的需求及时快速反应，准时进行交货。制定准确的需求计划。JIT采购需要较为稳定和准确的需求计划。根据行业研究数据，当物资需求的变化幅度大于10%的时候，就难以使用JIT采购的方式来进行采购。因此，工程项目的采购部门、供应商以及其他相关部门，必须进行紧密的合作，制定准确的物料需求计划、采购计划、运输计划，为JIT采购提供实时与应用的条件，节约成本，提高效率。

2.JIT采购在工程项目中的必要性与可行性

JIT采购在工程项目中的必要性主要包括以下几点：通过JIT采购，在恰当的时间、地点提供恰当的物资，以减少库存成本、装卸搬运成本、物资短缺成本等相关成本的损失。实现工程项目建设的总体目标。物资采购时间与数量的不均衡性。工程项目所需物资往往具有不均衡性，受到多种因素，如自然因素、政策因素、经济环境的影响，在建设过程中存在物资需求的波动。在某些时间阶段对于某种物资的需求可能产生大幅度波动，造成库存、缺货等影响。JIT采购可以减少由于物资需求不均衡性所带来的损失，将库存成本、装卸搬运等成本转移到供应链上其他的组成部分。工程项目物资需求随时间动态变化。物资采购是工程项目计划中的组成部分之一，随着工程项目的进度要求、施工计划、技术要求而产生动态变化。很难对项目进行过程中的物资需求，包括物资的种类，采购数量等进行准确的预测，没有规律可循。采用传统的采购模式，可能会导致物资积压，无效采购，工程项目进度停滞，造成资源和资金的浪费。JIT采购的目标是“零库存，零浪费”，因此采用JIT采购模式可以减少工程项目物资需求不确定性带来的影响与损失。传统采购中存在违法乱纪行为。工程项目的采购涉及种类繁多，数量巨大的物资，占用资金量巨大，部分供应商为了利益可能甘愿冒风险进行行贿受贿等违法乱纪的行为。使用JIT采购可以建立供应商与项目管理者之间的战略合作关系，形成信任机制，实现信息共享，增强整个供应链内各个企业的利益相关性。通过这样的方式，可以使得供应商不会仅仅关注当前利益，而将目光投向更为远期的利益。因此，JIT采购在一定程度上可以减少采购过程中的违法乱纪行为，使得整个采购过程更加规范透明。JIT采购的可行性主要包括以下几点：项目管理者不希望过早采购。大型工程项目涉及海量的物资供应，过早采购会导致物资在仓库内积压，带来大量的库存成本，固定成本和管理成本，造成资金的浪费。工程项目所采购的物资、设备等数量大，在建设之初可能存在资金筹措的问题，过高的资金占用率也会导致资金流转困难。另外，过多的物资存储占用大量空间，占用空间，影响工程项目的建设效率。工程项目建设周期较长，所需物资可能随着技术标准、设计要求等发生变化，导致物资无法使用而造成浪费。项目管理者要求供应商准时供货。供应商供货不及时会导致缺货，使得工程项目进度延误，增加施工成本，造成项目损失。由于缺货造成的赶工也可能导致项目质量存在问题。因此，项目管理者希望供应商可以及时进行供货，在恰当的时间交付合适数量的所需求的物资，以便工程顺利进行。JIT采购提供了准时的供应商交货方案。消除采购过程中的不增值活动。采购过程当中涉及很多如运输、装卸搬运、仓储等不增值的活动，传统的采购涉及较多非增值活动，JIT采购则以消除非增值活动为目标，通过恰当时间、恰当地点的交货，实现“零库存”目标，减少非增值活动，提高采购水平，提高资金的利用率。工程项目物资需求的不确定性。工程项目在具体实施过程中，可能会产生各种不可抗力事件，对工程项目采购的物资造成各种较大的影响，使得物资需求的种类、数量、工艺标准等产生变化，存在很大的不确定性。JIT采购为不确定性的物资需求提供了解决方案，具有很高的灵活性，可以根据工程项目变化的需求，适时进行响应。JIT采购在应对小批量采购、不确定性采购方面，优势十分明显。

3.JIT采购在企业的实施

摘要：煤制油化工项目中的设备、材料采购投资约占项目总投资的60%，不但对项目总投资的控制有举足轻重的作用，也是项目进度目标按期完成的关键路径。

关键词：分级管理；标准流程；动态管理；保证目标

1设备、材料采购进度的分级管理

根据设备、材料对项目总进度目标完成的重要性，可将其分为三级管理。具体如下：（1）一级设备、材料。通常包括长周期设备（≥10个月）、超限设备（尺寸超限、不易运输的设备）等，由于长周期设备及超限设备均是所在装置的核心设备，如空分装置的压缩机及冷箱、煤气化装置的气化炉、净化及甲醇装置的压缩机、油品合成装置的FT反应器等，所以必须在工艺包设计完成后，根据工艺参数，开展长周期设备及超限设备采购工作，并在基础设计阶段初期由确定的供应商提交长周期设备及超限设备的技术资料，以便开展和完善基础设计。（2）二级设备、材料。通常包括需供应商返回技术资料以供后续设计（如结构、管道或仪表等专业）的主要设备、进口仪表、制造周期较长的大宗材料如P91高压蒸汽管道及阀门等对后续现场施工进度影响较大的设备、材料。项目EPC承包商确定以后，承包商的首要任务便是以基础设计为依据开展详细设计，提交二级设备、材料的MR文件或料表，开展采购工作。设备定标后，督促承包商及时提供技术资料，设计侧以此为基础提供准确的基础图、钢结构图等结构专业图纸并完善设计模型。（3）三级设备、材料。不涉及技术资料返回的设备或材料可划归三级管理，如现场非标设备、小型机泵、普通大宗材料等，可根据现场接续施工安排进行采购，合理安排资金投入，不影响项目总目标即可。

2设备、材料采购进度的动态管理

（1）采购流程主要包括MR文件提交、MR文件审核、技术方案确认、技术交流、挂网、开标、定标、发出中标通知书、签订技术协议、技术资料提交、合同签订、运抵现场等。根据设备、材料分级分别制定一、二、三级采购的标准流程和每项节点所需的合理时间，形成标准采购流程下的动态跟踪表格，由采购人员每周定期跟踪所负责采购范围的设备、材料进展状态，进行偏差分析，如图1所示。（2）对于滞后于标准流程的设备或材料采购，以“一级采购不可滞后、二三级采购有条件容许滞后”的原则，分析原因，按对项目总进度目标的影响，差异化采取措施。由于一级采购关系到基础设计完成，所以任何滞后于标准流程的一级采购均需采取专项措施，集中技术和人力资源，尽可能减小后续节点滞后的时间。在EPC执行阶段，对于二、三级设备、材料滞后的，若影响项目关键路径，则采取专项措施保证项目总进度目标；若仅影响现场接续施工，不影响项目关键路径，则按照相应规定进行计划调整；若对现场接续施工无影响，则容许其滞后，后续节点不再滞后即可。（3）考核。制定相应的采购考核细则，根据滞后造成的不同影响，对相应责任人员进行奖惩，确保采购计划的执行力和有效性。

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

摘要：本文根据工作实践，介绍了在工程建设项目的采购过程中，如何融合、利用供应链管理思想，降低采购成本，提高采购效率。

关键词：工程建设项目；采购管理；供应链管理；降本增效

1.前言

工程建设项目的采购往往呈现采购金额大、采购周期短、供应商分布广、质量要求高、材料和设备采购对工程项目整体进度影响大等特点。在采购过程中对采购成本、采购进度、采购效率及物资质量进行控制是工程建设项目物资采购管理的关键。而工程建设项目的采购成本往往占项目总成本的比例超过60%。所以，要想在竞争日益激烈的工程建设项目市场占有一席之地，控制采购成本至关重要。控制采购成本，主要包括对供应商的控制、对质量的控制、对生产进度的控制、对物流运输的控制以及对售后服务的控制等等。这正好与供应链管理上下游一体化的思想相吻合。下面就简要介绍一下如何利用供应链管理思想实现采购过程的降本增效。

2.供应链管理的基本思想

供应链管理（SupplyChainManagement）是一种集成的管理思想和方法，是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制职能，其核心能力是供应商管理。其目标是要将顾客所需的正确产品在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送达正确的地点，并使总成本达到最佳。供应链管理的基本思想包括：第一，“一体化”的管理思想。第二，非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，和业务伙伴结成战略联盟关系。第三，供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。第四，以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。第五，供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个问题在企业日常经营中都会发生，但过去是间歇性或者间断性的，因而影响企业间的协调，最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。第六，借助信息技术实现目标管理。第七，更加关注物流企业的参与。在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。