沃尔玛范文10篇

[摘要]商场如战场，沃尔玛面对2005年全面退出韩国市场，从连续四年的全球财富500强企业排行榜的榜首位置上走下，如何应对这些问题，本文从经营战略变化原因入手，对改变经营战略的对策进行了分析。

[关键词]沃尔玛经营战略变化

在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。

一、经营战略概述

关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。

这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。

谈到企业的文化，我想借用下日本销售之神--松下辛之助的一句简单而深刻的话：企业的文化是一个企业的重要生命力，一个没有文化的企业象一具行尸走肉，没有思想，没有目标，更谈不上发展。

每次到沃尔玛商场购物，我们可以看到这样的一个情景；商场人头攒动，员工热情似火，但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器，而运作这太大机器的人的力量从何而来，这是我在没进入沃尔玛之前的一个思考。

将近俩个月实践的实习，我脑子里答案慢慢浮现。

而在提到沃尔玛的历史文化时我们又不得不提到与之相关的一个重要人物，那就是沃尔玛商店的创始人——。山姆。沃尔顿先生。可以说他为这个服务业巨头注如了最原始，也最具生命力的东西。即山姆。沃尔顿先生身上的良好品质，这些东西至今仍对沃尔玛有着极其重要的影响。

1“节约每一美元”——节俭是他身上闪光点之一。不管是在创业初期还是后来沃尔玛驶上奇迹的快速车道，他用一生来实践这一“诺言”节约节约每一美元也是沃尔玛的一个承诺，并在商业运营上始终坚持。如天天平价[edlp}原则，在运营上沃尔玛采用统一配货[dc]由深圳洪湖统一配货，用企业的货车运货，配套先进的卫星跟踪系统。货源上，沃尔玛直接与生产商联系，减少供应环节，在节约企业成本上可谓下了功。

2“相信我们的同事是最优秀的”沃尔玛在快速发展时期中的一年1986年，曾跟同事打赌，如果在86那年销售额超过8%，他将自己的，在美国华尔街上跳草群舞。不辛的是，他输了。但还是兑现承诺。所以在后来，每当沃尔玛有值得欢庆的事情事，跳草群舞成了沃尔玛的规矩。我们十分幸运，与我们的沃尔玛员工一起欢庆了安全运行九百天的活动，亲眼看了管理层跳的蹩脚的草群舞。相信沃们的同事是最优秀的也可以引申到其他地方去，如团队的建设上，我相信这将使我们的团队更加的和谐，更好的做事，发展自己，并实现共赢。

摘要:基于全球变暖背景下提出的新兴营销概念--低碳营销。在我国政府大力发展低碳经济,消费者的消费观念逐步向低碳倾斜的情况下,企业纷纷开展低碳营销,作为零售业巨头的沃尔玛也不例外,积极在我国开展低碳营销活动。本文将从产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略四个方面对沃尔玛的低碳营销策略进行简要的探讨。

关键字:沃尔玛;低碳营销;策略

一、低碳营销的内涵和特点

(一)低碳营销的内涵

低碳是指较低的二氧化碳排放,是在全球变暖背景下提出的新兴概念,并在此基础上衍生出了“低碳经济”、“低碳生活”、“低碳营销”等概念。低碳营销可以看做是绿色营销的具体化。绿色营销是一种企业以环境保护为经营指导思想,以绿色文化为价值观念,以消费者的绿色消费为中心和出发点,对产品和服务进行构思、设计、销售和制造的营销观念、营销方式和营销策略的综合。它要求企业在经营中实现自身利益、消费者利益和环境利益的结合。低碳营销背景下,企业围绕碳减排这个中心,树立低碳价值观念,积极促进企业生产经营各个阶段的碳减排。

(二)低碳营销的特点

编者按：本文主要从从价值链管理到价值网络管理；沃尔玛价值网络管理；沃尔玛价值网络管理带来的竞争优势进行论述。其中，主要包括：降低交易成本，提高对顾客需求的反应速度、价值网络管理是一种新兴的管理模式、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则、价值网络管理模式的本质是围绕顾客价值重构原有的价值链、快速响应客户需求、数字化关联网络支撑体系、网络化物流配送系统、开发合作价值网络的协同效应、规模经济效应，降低总成本、风险对抗效应，稳定的价值让渡、粘滞效应，提高顾客的依赖性、速度效应，节约顾客宝贵的时间等，具体请详见。

内容摘要：本文介绍了价值网络管理的基本理论，探讨了沃尔玛如何通过数字化关联网络支撑体系和网络化物流配送系统的构建来协调和管理价值网络，以快速响应顾客需求，降低运作成本，赢得竞争优势。

关键词：沃尔玛价值网络管理竞争优势

通过编织和精心管理合作网络赢得利润优势，已经成为国际大型零售企业竞争的重要方法。作为业态竞争最为激烈的行业，零售企业要想生存发展，单独依靠自身实力，已经难以应对竞争性微利时代的要求。通过纵向和横向合作网络的构建，降低交易成本，提高对顾客需求的反应速度，才能保持零售企业稳健经营，赢得竞争优势。沃尔玛通过合作价值网络的管理创造竞争优势的经典案例，给予我们很多思考和启示。

1从价值链管理到价值网络管理

价值网络管理是一种新兴的管理模式，是供应链管理的一种演变与发展。供应链管理的基本形态是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个有机的链型整体。供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，共同面对市场竞争，形成一个利益共同体，位于供应链上的企业都实现了成本的最低化。然而在供应链管理的过程中，企业却忽视了在市场环境中扮演重要角色的顾客需求以及竞争对手的存在。在这个基础上价值网络管理便应运而生。

任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？

战略真的无用吗？

格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同

·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

内容摘要：面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。但如今由于内外环境的变化，沃尔玛要重新审视自己，为自己在市场中重新找到合适的位置，实施再定位策略。

关键词：沃尔玛再定位策略低价策略时尚策略

作为沃尔玛公司的主要市场定位战略，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。由于种种原因，沃尔玛如今面临着巨大的压力，面临着重新定位的巨大挑战。

沃尔玛市场再定位策略的背景分析

（一）沃尔玛内部环境的变化

信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

1成本领袖战略

成本领袖战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以有效降低产品价格，吸引顾客购买，获得市场占有率，获得较高的利润率。零售业就是一个适用成本领袖战略的行业。根据零售轮转理论，成本领袖战略往往是新兴零售业态后来居上的有力武器，这一战略在商品流转的所有环节上的成本和费用控制，能大大降低商品的进价成本和物流成本，实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底的实施者和经营典范。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”这一指导思想使得沃尔玛采取了成本领袖的战略，真正做到了“天天平价”，沃尔玛主要是从以下几个方面进行成领袖战略：一是进货成本的控制，在进货方面，沃尔玛采取中央采购制，尽量实行统一进货；买断进货并固定结算时间；和供应商保持长期合作关系，降低采购成本，让利给顾客；二是物流成本的控制，沃尔玛在物流管理上有着强大的配送中心，拥有世界最大的私人卫星通信系统和最大的私人运输车队，物流周转速度非常之快，给沃尔玛带来了巨大的收益；三是管理费用的控制，不再无意义的装饰品上，尽量减少广告费，而工资是管理费用中最重要的部分，薪酬工资的有效控制是节约成本，是实行成本领先战略的重要方面。

2沃尔玛薪酬制度

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛设定的固定工资较低，随职位的增加而不断升高，待遇按等级划分。利润分享计划是指员工根据工作资历和工作绩效可以获得一部分公司利润作为激励的计划。员工购股计划是沃尔玛员工本着自愿的原则以低于市场价格的价格购买股票的权利，以现金购买或者直接从工资中抵扣，但进入时间过短的员工不够资格参与这项计划。降低产品的损耗和商品失窃的损失也是零售行业降低成本的途径。沃尔玛实行损耗奖励计划，如果员工能为公司减少损耗，那么这部分的奖励将由员工和公司共享。以鼓励员工和群体帮组织寻找提高生产效率以及降低成本的办法。其他的薪酬构成还包括绩效工资和福利，商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，有利于调动管理人员的积极性，提高工作效率。其他福利包括勤工奖、双薪和补贴等，沃尔玛具有较全面的福利制度。

3成本领袖战略与薪酬策略之间的联系

从薪酬决定的标准和薪酬结构来看，沃尔玛的基本工资也就是固定工资是以职位定薪酬，经理、主管、行政人员、销售人员的基本工资各不相同，但在同一个职位划分上的人员是相同的，沃尔玛的薪酬等级分为S1、S2、S3、A、B、C、D、E七个等级，其中S级为高层员工，A-C为中层员工，D-E为基层员工，这也与沃尔玛处于发展的成熟阶段有一定的关系，等级较多。沃尔玛不同薪酬之间的等级差距，下一级与上一级之间的薪酬带宽主要在500～1500元之间浮动，浮动薪酬的奖励在300～1200元之间，确定这种差异的标准主要为岗位的高低，采用成本领先战略的企业，会对员工的岗位进行详细的描述，强调员工在工作岗位上的稳定性。有利于同工同酬，保证内部公平，也有利于激发员工为提高工资水平，寻求岗位晋升而提高工作的积极性。从薪酬的市场定位即薪酬水平方面来看，沃尔玛作为采取成本领袖公司的巨头，其基本薪酬即固定工资低于行业平均水平，2015年起，沃尔玛不断提高最低工资标准，至2018年，员工的最低工资标准为11美元/小时，但这个固定工资依然是偏低的。专家表示，沃尔玛平均时薪只有11.81美元，而美国零售业整体时薪是14.65美元。在2015年的报道中，统计出了美国10大薪酬最低公司。其中，连锁餐饮、百货商店与酒店成为了低薪酬较为集中的行业。而在十大薪资最低的公司中，沃尔玛百货居首。数据显示，中国沃尔玛员工的月平均工资为2030元，家乐福为2481元，百佳超市为2174元华润万家为2610元，证明目前沃尔玛工资仍处于行业的低水平。采用成本领袖战略的公司在薪酬水平方面会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况。一般来说，本企业的薪酬不能低于最好也不要高于市场平均水平，要能在可能范围内控制总的薪酬成本的支出，最好在总成本最低的情况下保证外部公平。沃尔玛会根据行业薪酬和对手情况来调整基本薪酬，但在行业范围内始终处于偏低水平。从薪酬的构成方式来看，沃尔玛采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮动薪酬的方式，符合成本领先的企业采取措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重的做法。成本领先企业的劣势在于员工会对工作量太大而工资太低产生不满的情绪，所以沃尔玛采取高占比的浮动薪酬。理想的浮动薪酬由短期和长期构成，损耗奖励计划和其他福利为短期的奖金和福利，长期部分在上市公司主要以股权激励的形式存在，沃尔玛在股权激励方面所对应的就是利润分享计划和员工购股计划。沃尔玛的薪酬构成比较具有弹性，员工和企业是“合伙关系”，使员工有“主人翁意识”，提高工作积极性。一方面在绩效不好的情况下，企业不需负担较大的人工成本压力，在绩效良好的情况下，员工能够得到较高的薪酬。从薪酬制度管理来看，沃尔玛的薪酬制度主体上保持不变，部分的薪酬制度，比较透明开放且较为集中。这样的薪酬体系设计是符合其成本领先战略的实施的。从“天天平价”到“关关不息”，沃尔玛近年来，连关多家门店。2016年，沃尔玛提出新零售战略，加强和京东的合作，对线下门店作出大幅度的调整，力图通过电商和物流的整合应对亚马逊、阿里巴巴、永辉等新零售业态的冲击。同年，其薪酬的计薪方式作出调整，从标准工时制转变为综合工时制，其改革的目的就是为了降低人力成本，提高利润，为战略的发展和转型提供充足资金。但随着经济的发展和物价的上涨，用工成本只会不断攀升，在竞争激烈，绩效不好的情况下，一味地在人工成本上下功夫，容易使员工产生不满的情绪，离职率提高。这也是零售行业普遍面临的问题。

编者按：本文主要从商圈理论和商业区位；沃尔玛的商业区位选择及商圈实务；沃尔玛商圈扩张中区位问题的规避进行论述。其中，主要包括：商圈与商圈实务、商圈理论最早是由德国地理学家克里斯泰勒在20世纪30年代提出的、商圈分析是指对商圈的构成、特点和影响商圈规模变化的各种因素进行综合性的研究、商圈分析对商业区位选择的意义、不同空间尺度的沃尔玛商业区位的选择、沃尔玛在金华市商圈的界定、沃尔玛商圈实务分析、需求状况分析、竞争状况分析、扩张商圈范围,提高市场占有率、交通线的阻碍、地下停车场的限制、交叉路口的弊端及地下通道的不便等，具体请详见。

一、商圈理论和商业区位

(一)商圈与商圈实务

所谓商圈,是指以零售店所在地为中心,沿着一定的方向和距离扩展的、能吸引顾客的范围。简单地说,就是来店顾客所居住的地理范围。商圈理论最早是由德国地理学家克里斯泰勒在20世纪30年代提出的,即商品和服务中心地理论。本文所指的零售店的销售范围通常都有一定的地理界限,即有相对稳定的商圈。不同的零售店由于所在地区、经营规模和经营条件的不同,其商圈的规模和形态存在很大差别。同一个零售店在不同的经营时期由于受到不同因素的影响,其商圈规模也是时大时小,商圈形态表现为不规则的多角型。为了便于分析,把商圈视为以零售店为中心,向四周展开的同心圆型。商圈包括三个层次,即中心商业圈、次级商业圈和边缘商业圈。国内外学者对商圈的解释,可谓五花八门,有“地理范围”说,有“空间范围”说,还有“心理范围”说。可以说商圈是“地理范围”和“心理范围”综合作用的结果,是以一定的地理位置为基础,满足顾客不同时期的购物需求的企业的销售空间。

商圈分析是指对商圈的构成、特点和影响商圈规模变化的各种因素进行综合性的研究,也称为商圈实务,主要包括需求状况分析和竞争状况分析两个方面。(1)需求状况分析一般从人口与商业气候两处入手。人口分析,是对人口总量、密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势和消费习惯等进行的分析。商业气候分析,是对主导产业及产业多角化程度等进行的分析。通过这些分析,商场可掌握商圈内是否存在产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。(2)竞争状况是指零售商业之间的“竞-合”关系及其对顾客的影响。就选购商品而言,顾客通常愿意去一个有两家或更多家商店的地方,以便进行挑选和价格比较。如果一个城市里有三家商店竞争销售相同的商品,那么集中在一起的两家商店比离开一段距离的另外一家商店更具有优势。因为消费者还是愿意到能够进行货物比较的地方购物(除非实力雄厚的零售商能使潜在的消费者确信比较购物毫无必要,那他就可以利用孤店租金较低的优势,经销品种齐全、价格更低的商品)。另外,当店址周围有多种商店类型协调并存,形成相关商店群时,往往会对经营产生积极影响,如经营相互补充类商品的商店相邻而设,就可在方便顾客的同时,扩大自己的销售。

(二)商圈分析对商业区位选择的意义

【摘要】沃尔玛在中国零售超市市场取得显著成功，然而，成功后随之而来的是物流配送环节面临的严峻挑战。本文对沃尔玛连锁超市物流环节中的设配送成本、配送模式、配送中心数量及服务管理水平等方面展开研究，挖掘问题的同时寻找解决方案。

【关键词】沃尔玛；配送环节；存在问题

1沃尔玛超市简介

沃尔玛公司是一家美国世界性连锁企业，沃尔玛以零售业为主，在27个国家拥有55个品牌下的11，200多家分店以及遍布10个国家的电子商务网站，现已成为全世界最大的私人雇主和连锁零售商。1996年进入中国后，在中国进行长期投资与发展，持续扩大在华投资，升级现有门店，加强食品安全，与本土供应商共赢发展。沃尔玛希望更好的适应经济新常态与中国经济共同发展的同时成为消费者信赖的优秀企业公民。

2沃尔玛连锁超市物流配送中存在的问题

2.1物流成本高的方面。公路环境的制约：交通条件一直是影响物流配送中心服务的重要因素，具体表现在两部分；一部分很难从上游供应商那里购买商品,另一部分,很难将商品分销给下游经销商。近年来，中国高速公路发展基础设施还不完善,据统计,2002年初将达到89000公里，美国经济发展方面的不平衡也导致了不同地区运输条件的差异,由于这些原因配送效率一直不高不低。2.2配送中心数量少。在中国,只有深圳和上海是沃尔玛的分销中心,这就使得不可能实施以分销中心为中心集约建店的战略。沃尔玛在中国的配送中心模式是在之前、之后和早期发展起来的。它不仅具有较高的运营成本,而且限制了跨区域门店的扩张速度。2.3现有配送中心存在较大缺陷。沃尔玛仓库的内部结构不符合沃尔玛的物流要求。主要是因为零售企业需要跨仓库配送,而沃尔玛仓库不是零售业的特殊配送仓库。由于普通仓库原有的建设忽略了这些因素,最终降低了物流效率。2.4信息系统难显优势。我国商业环境制约了沃尔玛信息系统的优势,政策约束导致沃尔玛卫星通信系统无法正常运行,全球采购系统和全球物流系统在中国有效共享的巨大折扣。后台物流系统各环节无法秘密发挥其应有的效率,以及跨区域连锁配送的困难等给沃尔玛带来了巨大的挑战。沃尔玛不能依赖先进的物流配送信息使得它必须与其他零售商站在同一条线上。

【论文关键词】物流管理；结合实际；特色发展战略

【论文摘要】我国加入了WTO市场竞争更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题。文中以沃尔玛为例论述找到一条适合中国国情发展道路的重要性．对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状，提出了中国企业物流的发展战略。

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。近几年，随着我国经济的发展和市场对物流需求的激增，我国的物流产业得到了迅猛提升，物流作为“第三利润源”的观点已被大多数人接受，但总体来说，我国的物流业还刚刚起步。任何一个在成长壮大的企业也必须结合企业所处的环境和自身特点找到一条自己的路，这样才能在激烈的竞争环境中立于不败之地。企业如此，国家更是如此。所以从根本上说，要使我国的物流业健康发展，就必须坚持从我国实际出发，努力探索适合我国国情的物流发展之路。下面就以沃尔玛在中国的发展态势来论述这个问题的重要性。

1沃尔玛在美国的辉煌

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的巨大成功，与其卓越的物流管理思想及实践密切相关，具体来说：

1．1灵活高效的物流配送系统