外包企业范文10篇

一、企业物流运作方式

企业的物流运作方式有以下四种：

（一）自营物流：以沃尔玛为代表的企业，把物流作为企业的核心竞争力，自营物流。

（二）直接使用第二方物流：对许多中小型企业来说，物流活动并不很复杂，加上客观存在的一些原因，企业自己完成对第二方物流的整合。

（三）使用第三方物流：将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。

（四）部分自理，部分使用第三方物流：这类企业往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力为企业节约物流成本和提高企业的竞争力。

HR外包已经风靡了整个商业世界，HR外包这一当前国际流行的思潮也来到了中国。然而我们发现，大多数中国企业在HR外包方面裹足不前，原因在于：一是担心核心机密泄漏；二是内部人员因害怕外包的竞争而产生抵触心理；三是企业缺乏外包意识。很多人就此认为，HR外包根本不适合国内企业。

但也有人认为，随着全球经济一体化的大趋势发展，HR外包势必是中国企业保持成本领先的选择。那么，HR外包对国内企业有没有用，有多大用处呢？近日召开的“中国企业HR外包论坛”上，记者就此问题专访了员工关系管理咨询专家、中国劳动争议网总经理程向阳先生。

HR外包是必经之路

所谓HR外包，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。包括员工招聘、员工培训、福利和津贴等。人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？程向阳认为，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。

无独有偶，日前，全球知名人力资源公司翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果也证实了程先生的这一观点。根据该公司调查，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度，认为人力资源外包能帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司普遍人员编制控制严格的今天，将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。

程向阳说，HR外包管理对公司业务具体而言有以几下方面的提升作用：可以使企业集中精力开展核心业务；有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务；获取并保持领先行业优势以及权威。其中，最主要的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司长远的人力资源战略。在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，程向阳认为HR外包的积极作用也相当显著。

近年来我国化工行业的竞争日趋激烈，为应对市场的挑战，增强产品的竞争力，需要在各个环节上努力降低成本，提高效率。作为贯穿企业活动一体化的物流系统，通过第三方物流外包，为化工企业提供专业可靠的物流解决方案，有效降低物流总成本，在企业内部形成现代物流经营理念，成为企业提升综合竞争力所面临的重要课题。

一、化工企业物流活动特点和现状

1.物流活动特点

与其他行业的物流特征相比，化工物流活动既有一般物流活动的共性，又有其独特性，化工行业的物流活动总量大，活动更专业化，物流成本更高，对安全要求更严格。其中危险品品种多且储运管理复杂，安全要求非常高。

由于化工品自身的类别和特殊性质，决定了化工品运输中需要专业的运输工具。如果化工品是液体的，一般是用TANK箱，罐箱等特殊容器来运输，具有一定防爆防压的性能;如果是易燃易爆的，也有专门的危险品集装箱来运输。危险化学品运输车辆需向有关部门办理相关的运输证件，化学品需注明“危险品”的字样，以供人们识别。

2.物流活动现状

国内快速发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。

一、人力资源外包和供应链理论

1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。

在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。

外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。

2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。

1、服务跟踪不彻底

日本一家光学产品集成商在与物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下个月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。

反观国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是造成物流外包频频失败的根源之一。目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。

2、缺乏物流顾问

工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，物流服务供应商的运作与工厂类似。因此，美国著名物流专家杰克•罗瑟(JackRoser)认为，在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要。他这样界定物流顾问的作用：“他们要管理、维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据。这往往与物流外包成败相关联。”在这个过程中，企业管理者扮演的仅是监督员的角色。

如果缺乏专业的物流顾问，物流外包营销将无从谈起。可是，目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。

物流活动贯穿于企业整个生产经营过程，是企业赖以生存的基础，为企业创造价值，对企业来说具有重要的价值意义。物流成本的节约成为企业关注的焦点，在日本，物流被称为除资源和效率之后的“第三利润源泉”。此外，物流服务水平的高低关系到企业客户的满意程度，为企业经营策略的执行以及市场竞争提供支持。因此，物流被越来越多的企业经营者所关注。面对市场竞争环境的变化，对企业的物流带来严峻的挑战。例如，环境不确定性的增加、持续提高利润的压力、顾客需求日趋个性化、供应链思想以及全球化物流的出现、产品生命周期的缩短等等，面对上述种种挑战，企业单凭自己的物流能力，实在难以完成所需的全部服务，故物流由企业内部资源集中控制的传统观念也不再可行。在这种情况下，寻求外部环境的支援，将物流全部或部分外包，便成为了另一不错的选择。于是第三方物流便应运而生。专业的物流公司，拥有先进的物流技术，丰富的物流经验，良好的通路关系，能够为企业提供专业化的物流服务。然而，目前国内有许多企业并没有使用外部物流服务，仍然维持传统的自营物流。究其根本原因，可发现影响企业是否使用第三方物流的因素很多，既有策略上的考虑，也有管理、风险方面的考虑等等，造成企业对于物流是否要委外还是自营很难做出正确的选择。针对这样的情况，本文提出四个方面的发现，供企业进行物流委外决策时的参考。

一、物流外包决策方面

1.企业物流业务应自营或交由第三方物流供应商来完成，首先应要从目前客户对企业的物流服务品质是否满意来着手调查。若企业本身的物流能力不足，接着下来需要考量物流业务是否是企业的核心业务。若物流业务非企业的核心业务，最后要综合考量影响物流自营的内外环境因素，务必根据自身的实际需求，做出物流是否要委外的决策，绝对不要只衡量物流成本高低就草率下决定。

2.在物流外包或自营问题上做决策时应由物流、营销、财务、人事等相关部门主管以及企业高层组成物流外包决策小组，并且明确设定企业物流外包决策小组的具体目的：是为了进行市场扩展或者快速满足顾客需要，还是为了降低企业成本或管理决策上的变动等等。企业的最高决策层必须采用主动的态度，应为只有最高决策层才具有物流业务外包成功所必需的视角和推动变革的力量。

3.由于不同的企业对于物流外包业务的决策重点和出发点的不同，企业应根据自身的情况辨别各自的需求，决定外包哪些物流功能，如仓储、运输、附加服务等。并且明确外包物流功能的要求和外包所要达到的预期效果。

4.物流业务的外包势必会涉及到一些员工的利益，故企业高层要与员工进行开诚布公的沟通。良好的沟通可以了解到如何满足员工的一些正当要求，而员工的支持和士气对外包业务能否顺利实施有一定程度的影响。在物流外包业务实施的初期，还需帮助员工适应新的业务方式。

内容摘要：业务外包被看作是提高企业竞争优势的一种有效方式。本文在业务外包经济学分析的基础上，探讨了业务外包对企业竞争优势的动态作用，包括正向作用和负面影响，基本结论是业务外包能为企业带来降低直接成本、专注于核心业务等正向作用，同时也带来额外的交易成本和风险。最后，针对不同的业务外包专业市场对企业竞争优势的影响进行了分析。

关键词：业务外包竞争优势成本风险

目前，业务外包已成为企业价值链的一环，具有实质的策略重要性。业务外包可协助企业提高绩效并降低成本，同时可提升整个经济实体的生产力。本文就此展开详细分析。

业务外包的经济学分析

分工是业务外包的经济学基础。斯密的《国富论》里面说到：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果，分工使得最擅长做某件事的人专心做好这件事。这是一种很简单的增进效率的机制，却能发挥出巨大的效力。业务外包是现代市场经济中一种复杂形式的分工模式，其本质与最为简单的分工无异。事实上，生产绝大多数最终产品是需要多个步骤、多方面配合的。现代经济的不断发展，不同的人和组织已经越来越在某一方面具有胜于他人的优势，而在更多的方面显出一般化或者失去优势。市场越是发展，分工就会越细密越完善。一个明显的标志就是现在有更多的专业市场和专业领域发展起来。企业专注于某一领域其实跟分工是如出一辙的，只不过是分工已经上升到了更高层次。接受业务外包和业务外包委托都是专注于某一方面，这种干中学效应、经验积累效应、规模经济效应以及快速应变效应都是成本降低、效益提高和核心竞争力的来源。

业务外包即分工基础上的协调。分工是业务外包出现的经济学基础，但是制约业务外包出现的因素同样具有经济学基础，它与分工相对应。这是分工在一个经济体中为何是达到某种程度后趋于稳定的问题。分工本身不是目的，生产出最终产品才是目的，因此还需要对各个分工步骤进行协调。而这就会带来协调成本。企业内部的分工会带来协调成本，企业间的分工也会带来协调成本。在绝大多数情况下，后者大于前者。因此，企业间分工的协调成本的大小决定了企业间分工的深入程度。

摘要：随着低质量的档案数字化外包成品大量涌现，许多企业档案工作者开始重视档案数字化外包的质量控制，本文通过对档案数字化外包质量控制的问题进行深入分析，提出了外包质量控制的原则和对策。

关键词：企业；档案数字化外包；质量控制

目前，国内许多企业都在以外包的方式开展档案数字化工作，并投入了大量的人力、物力和财力，但企业档案数字化外包的质量控制没有达到预期的效果，外包质量控制未达到一定的深度，暴露了很多问题，作者通过文献调研并结合两年档案数字化外包质量控制的经验，对这些问题进行归纳分析，并提出遵循的原则和相应的对策。

一、企业档案数字化外包质量控制存在的问题及分析

1.外包前档案部门质量控制规划不足

首先，企业档案部门对档案数字化外包质量控制缺乏科学的规划。很多企业在档案数字化外包项目启动时，并不是以替换档案原件为目的，而是为了按时完成上级交代的任务。有的企业轻率地认为只要档案数字化外包出去完成任务就好，没有考虑外包成品的质量和利用，也没有对外包中可能出现的各种质量问题进行预测，忽视了对企业档案数字化外包质量控制进行科学的组织和规划。其次，企业档案数字化外包质量控制的规范不健全。关于档案数字化外包的规范只有国家档案局印发的《档案数字化外包安全管理规范》，可作为指导企业档案部门在档案数字化外包中加强对档案信息安全管理的依据。而在档案数字化加工的规范较为充分，覆盖了业务规范、技术标准规范和人员管理规范等多个方面，但这些档案数字化加工规范在具体的档案数字化外包的落实中，各企业的实施标准并未统一。最后，参与外包的企业档案人员质量控制职责不清晰。在确定进行档案数字化外包并获得企业部门领导审批后，企业应该建立档案数字化外包专项小组。有些企业虽然成立了外包专项小组，但是没有清晰的制定相关规范，以明确各人的分工和职责，导致企业档案数字化外包过程中的问题无法解决和追责的现象。

摘要：财务外包是有效提高公司价值、降低成本、优化财务管理结构的一种重要管理模式。目前，我国与发达国家在财务外包管理制度和发展上还有较大差距。本文试图从财务外包的优缺点入手，通过探讨财务外包的作用及风险管控，提出财务外包在我国企业中的可行性。

关键词：财务外包；风险；可行性

随着市场经济的发展，企业面临的经营环境更加严峻，市场竞争更加激烈。财务外包是西方国家提出的一种财务管理模式，能够为企业降低经营成本，提高收益，财务外包越来越受到我国企业的追捧。

一、财务外包的含义及内容

（一）财务外包的含义

财务外包是西方国家提出的一种财务管理模式，是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。财务外包根据其概念可分为两种形式：传统财务外包和现代网络财务外包。1.传统财务外包是将企业财务管理的全部内容分成若干模块，比如固定资产管理、总账核算、工资核算、往来账款管理、报表系统、纳税申报等模块。企业把其中不擅长的管理以及具有相对劣势的部分外包出去，给那些在此方面处于领先地位的专业机构处理。如将员工工资外包给专业的机构管理，很好的解决了员工工资的保密问题；将应收账款的核算、分析及管理外包给专业的机构可以弥补公司管理能力不足的劣势，有效的提高资金运转效率。2.现代网络财务外包是企业通过网络平台，与对方签署合同协议，将企业的部分或者全部的财务业务承包给服务商。这种财务外包是一种高级形式的财务外包，且具有极高的效率。

一、企业管理中的外包模式的由来：资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。二、HR外包的产生、界定及发展现状：人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（IDC)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。三、HR外包的优势分析：HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以下四方面的优势。（1）、大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。(2)、HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上。(3)、专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。(4)、企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。四、HR外包的风险分析尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。(1)、外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。(2)、文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。(3)、来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。(4)、来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。五、HR外包的风险规避策略(1)、选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当R/C＜1时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换厂商或收回自行处理。（2）、在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。（3）、为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者DxdyidLePark和ScoltSnell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化因此适合外包。（4）、HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。六、HR外包中需要注意的几个问题：（1）、企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。（2）、加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。（3）、对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。（4）、HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。欢迎共同探讨，本文版权属惠肯企业经营管理网（）陈方博士所有，如需转载，请先取得作者授权并注明来源（陈方博士，惠肯企业经营管理网首席顾问，资深培训师，联系方式：tony920114@）