通讯设备制造商范文10篇

摘要：经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

摘要：经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

摘要：经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

电力系统自动化设备是电力企业固定资产的重要组成部分。自动化设备状况的好坏，直接影响到电网调度管理的质量和效率，进而影响到电力企业的经济效益，关系到电力企业的经营策略和发展规划。因此，搞好电力系统自动化设备的优良配置和科学高效的生产技术管理具有十分重要的意义。

一、电力系统自动化设备生产技术管理的概念及其特点

1．电力系统自动化设备生产技术管理的概念

电力企业中，自动化的生产技术管理主要是通过建立相应的自动化技术档案，完善各项自动化技术规范和规章制度，实现对自动化设备物质运动形态的全过程管理，以及指导自动化技术人员的技术技能培训工作。

自动化设备的全过程管理主要包括：设备的选择、技术评价、设计审查、安装调试、工厂及现场验收试验、使用、维护和修理、更新改造以及事故后的技术调查和分析，直到设备报废退出生产领域的全过程。在此，借用自动控制理论的观点，把自动化设备管理的全过程看作是一项动态的、多变量的、多环信息反馈的系统工程。具体文字描述如下。自动化设备管理信息系统以自动化设备寿命周期为研究和管理的对象，通过信息反馈将各个环节有机联系起来，以提高系统内各环节乃至整个系统的管理机能为控制管理的目的，最终实现设备的可靠性和“无维修”设计。该系统的输入信号包括系统内部和系统外部两部分。来自系统内部的输入信号，就是把自动化设备的安装调试、工厂及现场验收试验、使用、维护和修理以及事故后的技术调查和分析这几个环节的结果或发现的新问题，作为设备技术信息及时反馈给自动化设备的选择、技术评价、设计审查、更新改造及技术培训这几个环节，从而实现自动化设备生产技术全过程的多重闭环管理。来自系统外部的输入信号，就是电力自动化领域的实用新技术。

2.电力系统自动化设备生产技术管理的特点

[内容提要]从2003年开始，印度制造业发展迅速，印度已经与中国在电子及通讯设备、纺织服装、生物医药、汽车零配件制造等领域展开竞争。中国与印度制造业的发展有着不同的发展路径、不同的制度环境、不同的产业竞争优势。中国制造业要想保持持续稳定的增长速度和提升其竞争力，需要借鉴印度的优势，大力发展现代服务业，尤其是发展生产性服务业，通过现代服务业来带动和提升现代制造业。而印度制造业的发展除了要大力完善基础设施外，还要进一步提高政府经济决策效率，减少对企业经济活动的干预。这样两国的制造业才能在竞争与合作中求得发展。

[关键词]中、印制造业，制度环境，竞争力

在人们传统的概念中，印度依靠电子信息技术的优势，通过承接IT产业外包，带动了经济增长。然而，从2003年开始，印度制造业发展迅速，取得了举世瞩目的成就，正在崛起成为全球制造业的一支生力军。根据印度中央统计组织的统计报告，2003年印度制造业增长了7.3%，2004年上升至9.2%，2005年更是达到11%，发展势头相当迅猛。印度将与中国在电子及通讯设备、纺织服装、生物医药、汽车零配件制造等领域展开竞争。那么印度制造业能否超越中国?中、印两国制造业的制度环境有何差异?二国制造业发展路径、竞争优势是哪些?分析这些问题有助于中、印两国制造业展开竞争与合作。

中、印两国制造业发展的路径

20世纪80年代早期，中国和印度的经济总量及人均GDP大体相当，中国于80年代初开始了经济体制改革，一大批乡镇集体企业迅速发展，这其中包括江苏的纺织服装业，浙江、广东的五金、电器及家用电子产品。所以，乡镇集体工业是80年代中期中国制造业的主体。80年代后期，对外开放成为中国的基本国策，吸引外资的政策环境和基础设施进一步优化，最早的一批日资、韩资及台资企业进入中国内地，这批外资企业主要以合资、合作的形式投资于纺织、服装、鞋帽、玩具、食品及化工行业。在贸易形式上属于来料加工、来件装配性质。从90年代开始，电子及通讯设备制造业开始大规模地进入中国内地。电子信息产业的发展得益于台资企业的大规模投资，1990年前后，台湾建立了从技术研发、产品设计、生产制造到市场营销的完整集成电路与电子计算机制造体系。然而，从90年代中期开始，受互联网经济衰退的影响，全球IT产品市场需求下降，制造商的产品价格和利润也随之下降。而中国内地却拥有廉价的劳动力资源和良好的地理区位优势，所以，从90年代初，台商主要将广东、福建作为电子产品生产加工基地；从1994开始，外商纷纷将上海、苏州作为电子信息产业的生产加工基地，其中75.6%的企业以来料加工、来件装配的形式从事加工出口贸易。同样，2000年以后，国际通讯设备市场一路下滑，而中国的移动通讯设备市场需求旺盛，尤其是个人移动通讯市场以每年40%以上的速度增长。日本、韩国、香港、欧盟的国际移动通讯设备制造业巨头纷纷将生产地转向中国，如三星、日立、爱立信、阿尔卡特将其产品CDMA、GSM及小灵通(PHS)以及固定网络、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体及网络应用的生产加工转移到中国。如今从珠江三角洲到长江三角洲，从环渤海湾经济区到东三省，从沿陇海线到长江沿线，制造业成为这些地区的主力军。

印度的改革开放从1991年开始，比中国整整晚了13年，在此之前，印度实行的是混合经济模式，其实质是严格的计划经济。1991年印度爆发了严重的国际收支危机，在IMF的压力下，印度才改弦易辙，摒弃计划经济，渐渐走向市场经济。当年主导印度改革的关键人物就是现今的国大党总理曼穆罕·辛格。作为印度独立后宣扬与推行自由市场政策的第一人，辛格在强大的阻力面前，坚定地推行私有化，放松政府管制，削减关税，引进外国直接投资，开放国内股票市场，并使卢比在经常账户下实现了自由兑换。从印度独立到20世纪80年代末，印度的CDP增长率一直徘徊在2%-3%之间，但从1991年改革以来，印度的GDP增长率大幅上扬，年均为6.5%，近年来更是达到8%以上。印度自1991年改革以来的经济增长历程大体上分为二个阶段：一是从1991年到2002年，以IT产业为主的经济增长阶段；二是从2003年至今，IT产业和制造业共同发展的阶段。印度有着受过良好教育的劳动力、信息技术实力以及英语普及，但是印度国民储蓄率仅为24%，基础设施状况差，2003年该国吸引外国直接投资的能力仅为40亿美元，不足中国的1／10。结果是信息技术带动的软件、业务流程外包，多媒体、网络管理以及系统集成等服务业成为其经济振兴的主要力量。服务业的复兴使印度得以填补在工业化过程中长期缺陷留下的空白。但是类似软件外包这样的服务领域并没有给农村劳动力创造就业机会，因此政府一直希望能够借鉴中国模式来发展制造业，争取使印度成为另一个“世界工厂”。然而，由于基础薄弱、劳动力职业技能偏低、投资不足等原因，印度制造业的发展一直后劲不足。在2002财年以前，印度制造业增长率始终在5%上下徘徊。为了加快制造业的发展步伐，2004年9月，辛格在就任4个月后宣布成立“国家制造业竞争力委员会”，专职负责“确保制造业的快速及持续发展”，同时政府加大引资力度，为制造业注入新的活力。目前印度制造业的主要动力来自外资企业的大量资金投入。由于看好印度经济发展前景及国内消费能力，2004年流入印度的外资总额达到了创纪录的90.7亿美元，仅当年12月份外资流入就超过20亿美元，其中相当大比例的外资进入到制造业领域。

摘要:我国著名的通讯设备制造企业——华为公司为何能在国内外众多知名企业的竞争中脱颖而出,在金融危机中高速成长,这与华为公司有着英明的战略决策与灵活多变的经营模式分不开。华为人在竞争中究竟应用了怎样的战略与经营模式呢,通过以下分析或许我们能找到些答案。

关键词:战略；再造

我国信息经济与互联网产业的发展,为通讯设备制造企业提供了难得的发展机遇与巨大发展空间。使此类企业在众多企业中脱颖而出。华为公司是我国通讯设备制造业的老大,在它近几年的发展中同样受惠于此,销售收入从2005年的不足6亿美元到09年的215亿美元,使其成为具有与IBM、思科等著名企业同台竞争的实力。

当然,华为的成功经营,不完全依赖于国家的政策扶持,在面临机遇的同时,华为经历着从上至下,从宏观到微观的全面革新,正是战略调整与经营模式的再造,使得华为取得如今的成就。

1华为战略分析

华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化,他与时俱进的调整着战略,这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理,研究华为的内部创造。

主管知识产权事务的美国商务部副部长兼美国专利商标局局长JamesE.Rogan最近在评价布什要求在20*财政年为USPTO增加财政预算21.2%，达到13.65亿美元一事说：“专利及其他知识产权是信息经济的生命线；也是一种巨大的国家资源。我为布什总统和埃文斯部长（商务部部长）赞成这种观点并以增加国家预算的方式表达对USPTO的支持感到高兴。”

一个不属于风险企业的例子，2000年被评为美国十大最具有投资价值之一的公司，美国高通公司，其年收入30多亿美元的营业额主要来自对分布各国的通讯设备制造商和通讯网络营运商收取的专利许可费或核心部件的销售收入（如CDMA领域）。

国内的例子，其一，江钻股份锁定主要竞争对手美国休斯公司和主要目标市场，其石油钻具方面的技术创新成果及时在中国、美国和中东地区主要国家提出专利申请，谋求战略优势；其二，青岛海尔集团，每年有数百件专利申请，有的新产品甚至提出数十件专利申请进行全方位的保护，让对手无可乘之机，如小小神童洗衣机系列。

与专利有关的制度规则既包括明确当事人权利义务的实体性规范，也包括当事人主张权利的程序性规范，这些制度规定构成了企业经营环境的重要组成部分，风险企业在制定经营战略和实施经营管理时，一定要充分消化这些制度规定，在确保自己行为的合规性前提下，充分运用这些规则谋求市场竞争优势，取得更大的经营成果，尤其是充分利用专利文献所披露的技术、经济和法律情报，形成对市场竞争格局的正确判断，在立足自身资源优势的情况下，形成正确的战略选择和战术安排，通过严格地执行这些经营思路，实现企业的快速成长，为投资者带来预期的回报。

风险企业如果没有合乎逻辑的专利战略和企业专利管理制度（有时甚至当专利诉讼发生时，企业的文档管理和员工聘用合同的内容这些细微末节的事项都会严重地影响诉讼结果）来配置企业有限的资源和指导企业的研发、生产和市场营销等各个方面和各个环节，对其商业计划的评估就应该打一定折扣。

结论和建议

成立于1985年的中兴通讯是国内最大的通信设备制造业上市公司，是中国政府重点扶持的520家重点企业之一，也是中国技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地，是通信设备领域承担国家863课题最多的企业之一。公司在全球范围内的专利申请数量超过15000多项，与全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系。2008年，中兴通讯全面参与3G和固定宽带市场的发展，在国内三大运营商的3G项目建设所占份额接近3成，位居中国3G市场综合排名第一。中兴通讯在全球的飞速扩张离不开强大的人力资源支持，完善的人力资源建设为公司提供了坚实的智力资源基础，形成了“以人为本”的人才资本经营机制。正如中兴通讯总裁殷一民所说：“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营才是最重要的企业行为。与其他资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值。引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”中兴通讯的人力资源战略为这一理念做了最佳的注解。

1从中兴通讯的人力资源战略看IT通信行业的人才需求通信行业的最大特点是高速发展。作为行业开拓者，中兴通讯面对企业业务高速膨胀、市场份额不断扩大以及技术的更新换代持续加快等问题，首先要进行人力资源扩张，因为人力资源短缺是限制业务拓展的主要障碍之一。自90年代中期开始，中兴通讯在“国有民营”的新机制下建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。在使用人才方面，中兴通讯唯才是用，不论资排辈。技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。这种“以人为本”的人才资本经营机制吸引了大批人才加盟中兴，中兴在众多同类企业中脱颖而出，在20余年间完成了从一个小型电子厂到世界知名通信制造企业的蜕变。下面我们就从中兴通讯发展过程中不同时期对人力资源体系建设的侧重点来了解IT通信行业不同层次、不同规模的企业对专业人才的需求。

1.11985年～1992年：艰难创业期20世纪80年代，中国提出优先发展通信业的政策。中兴通讯从1985年成立，开展来料加工电子小产品业务，逐步转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。公司相继研制出ZX-60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，其中中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。

1.21993年～1995年：稳步提升期90年代中期，中兴的企业研发能力稳步提升，由一家生产中小容量的交换机厂商转变为生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上又自主开发出终局容量为17万线的ZXJ10大容量局用数字程控交换机。此时公司总人数接近400人，在高校集中地南京、上海设立了研究所，与南邮、北邮及清华等高等学府开始开展合作。在此期间，公司提出了以“引进人才，让创新具备驱动力”为核心思想的人力资源战略，通过自主创新不断掌握核心技术。公司设置综合管理部，开展传统的人事工作，将引进成熟型、技术型人才列为各级管理部门的首要职责和各级干部的主要工作任务之一。把人才引进、管理提升为企业战略，支持并形成了“共生效应”和“乘数效应”。公司希望吸引、消化及培养一批人才，实现滚动发展，吸引更多优秀人才，实现人才产业化。

1.31996年～1998年：快速发展壮大期随着中兴的快速发展壮大，公司明确提出了战略上的“三个转变”：产品结构向多元化领域扩展；目标市场向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展，开始了向实现国际化综合性大通信企业目标迈进的战略性转变的开端。同年，中兴通讯入选国务院重点扶持企业。此时公司总人数已超过3,000人，在美国设立了研究所(新泽西、圣地亚哥、硅谷3家)，打开了国际化市场。市场的不断拓展使人力资源总处在紧张状态。公司在本阶段组建了人事部，副总裁亲自抓人事部的队伍建设。人事部招聘满足企业发展的人才，高峰期的一个月内就招聘了800多名员工。应届毕业生的招聘是公司人力资源的重要来源，我们与北大、清华、上海交大、西安电子科技大学、电子科技大学、哈工大等近30所高校建立了日常联系，希望能够积累良好的人力资源潜在市场。建立完整的人力资源支撑体系，构建“以人为本”的人才资本经营机制，规划技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系成为本阶段支持企业发展的重要战略。

1.41998年～2002年：提升行业地位期本阶段，国内的传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表。中兴发挥多元化产品优势，实现了持续增长，销售业绩领先于大多数同行，进一步提升了行业地位。此时公司总人数达到了13,000人。2002年，中兴与教育部、国防科工委的领导和北大、清华、上海交大、西安电子科技大学、电子科技大学、哈工大等41所高校的校长、副校长、研究生院院长等100多人组建了“中兴通讯高校战略合作发展委员会”，并开始与各高校共同组建通信联合实验室，将与高校合作提升至企业发展战略高度。与此同时，公司将总务部、培训部和人事部组成人力资源中心，人力资源战略和规划的初级模式渐渐形成。公司从经验管理向科学管理迈进，开始学习外部人力资源的管理思想和经验。人力资源中心策划组织每月一次的高层研讨班，从外部请来专家，和包括总裁在内的高层领导共同研讨人才发展战略。日常的HR事务从总部下移到事业部，使用网上系统进行高效管理，彻底打破旧有的人力资源管理模式。