水泥企业范文10篇

一、成本控制的相关概念

成本控制属于财务管理的范畴，主要是指运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中所发生的成本费用进行有效的归集，计算，调节以及监督的过程，通过这一系列的成本管理实现企业的预算管理目标，实现企业的进步与发展，成本控制主要包括预算管理，预算控制，成本核算以及成本控制评价等内容，开展成本控制的主要目的是为了有效防止企业的资源浪费，实现资源的整合，在有限的资源范围内提升企业的经济效益，将成本降低到最低的水平，实现企业的长远发展目标，具体来说，成本控制可以帮助企业实现以下目标，首先，成本控制在一定程度上反映了企业的生产经营情况，相关人员可以通过成本控制定期汇总成本报告提交给相关管理层，帮助管理层进行科学决策，其次，成本控制可以有效帮助企业风险控制人员识别哪些可能存在风险并且进行合理的纠偏，降低成本风险的水平，最后，成本控制可以提高企业的经济利益，在合理的范围内实现企业的规模效益，促进企业经济发展与进步。成本控制的流程主要分为以下几个流程，首先，企业需要确定合理的成本控制目标和成本控制标准，一般是通过成本预算等进行参考和基础，制定出合理的标准，其次，在实际的工作中根据成本目标与标准了解工作的实际情况，制定出合理的成本控制措施，对各个环节进行纠偏，最后，对成本控制工作进行相应的评价，优化成本控制方案，提升成本控制的效率，最终实现企业的发展与进步。

二、水泥企业的成本控制的必要性

随着经济新常态的到来，我国的经济发展速度逐渐放缓，市场竞争加剧，在激烈的市场竞争下寻求成本控制与管理，实现企业的经济发展已经成为必然趋势，水泥企业由于其成本环节较多并且原材料占据总成本的绝大部分，如果成本控制效率低下，必然会对企业的经济发展造成阻碍，因此，对水泥企业实施合理有效的成本控制具有重要的意义。(一)成本控制可以提高决策效率，提高管理水平。成本控制不仅包括成本管理，成本评价等财务管理的内容，而且还包括定期制定成本会计报告，企业经营报告等，通过一系列的报告提交给管理层，可以帮助管理层了解水泥企业的经营现状，制定出水泥企业经营活动的科学的方案，提高决策的科学性与准确性，规避决策失误等风险，实现水泥企业的发展与进步。(二)提升企业的经济效益，实现长远发展与进步。在水泥企业进行成本控制的过程中，存在原材料浪费，原材料账实不符，购买使用过程中存在监督缺陷，导致成本上升，不能够有效实现成本控制的目标，提高企业的经济效益，但是，通过成本控制，可以将水泥企业管理层制定的战略目标与经济目标进行结合并且层层分解，落实到每一位员工身上，责任到人，每一位员工按照制定的目标进行成本管理与控制，强化员工的成本管理思想，加强对各个环节的成本控制，保证每一项工作都按照预定的目标进行，从而对各个环节进行成本把控，提升企业的经济效益，实现水泥企业的全面进步与发展。(三)提升企业的监督管理水平，规避资金风险。成本控制最主要和核心的关节就是资金风险管理，资金是一个企业发展的基础，因此，成本控制通过有效的资金管理，可以预防潜在的资金风险，降低资金管理水平，提升整体的风险应对能力，主要表现在以下几个方面，首先，成本控制包括资金监督与管理，通过对资金使用的全部环节进行分析，制定出科学的资金监督方案，提高资金的使用效率与周转率，避免资金浪费和资金不明的现象，其次，成本控制可以对资金使用的全流程进行分析，通过分析，确定资金使用过程中出现风险的环节，因地制宜，制定风险应对方案，保证在风险发生的第一时间合理控制风险，最终实现资金高效运转，促进水泥企业的发展与进步。

三、针对水泥企业成本控制提出的建议措施

成本控制与管理对于水泥企业的运营来说至关重要，通过成本控制，可以实现水泥企业资金高效运转，实现资源的有效整合，避免产生相应的资金风险，最终促进水泥企业的发展与进步，因此，本文基于这种背景，提出了针对水泥企业成本控制的合理建议，提升财务人员的业务水平，建立完善的内控监督机制，建立合理的成本风险应对机制等，以求通过合理的建议促进水泥企业的发展与进步。(一)提升财务人员的业务水平，定期进行成本控制的相关培训。人力资源是企业发展的根本，在水泥企业的运营过程中，一般对水泥企业的施工以及原材料的购买等较为重视，忽视了对人才的管理，因此，应该开展相应的培训，提升员工的成本控制技能，主要从以下几个方面进行完善，首先，建立合适的员工招聘制度，招聘合适的对成本控制与管理有相关经验的人员，为了提升招聘的效率与透明度，可以聘请第三方招聘的形式进行员工招聘，规避出现管理层任人唯亲的现象，其次，需要对财务人员开展定期的培训，不仅培训他们相关的财务业务知识，还需要提升他们的成本控制意识，在日常的工作中，加强对资金以及原材料购买等的成本控制，最后，需要建立完善的绩效考评体系，对财务人员的成本控制工作进行绩效考评，通过考评的结果确定晋升和薪酬标准，避免吃大锅饭的现象，提高他们的工作积极性，最终促进水泥企业成本控制工作的有效发展。(二)建立完善的成本监督机制，提升监督管理水平。内控监督管理对企业经营起着重要的作用，因此，需要在水泥企业内部建立完善的成本监督机制，加强成本管理工作，提升整体的监督管理水平，主要从以下几个方面完善，首先，根据水泥企业的资金运营情况制定成本内控监督制度，使得成本控制的企业员工在进行成本监督工作时有法可依，有章可循，提升整体的监督控制水平，其次，需要设定完善的内控监督部门，这个部门的主要工作就是对成本控制与管理进行监督，定期提交监督管理报告给管理层，帮助管理层进行科学决策，为了保证监督的效率与透明度，内控监督管理工作必须与其他部门相互独立，最后，对成本控制工作监督流程进行优化，针对重点环节或者风险容易发生的环节加强监督管理，因地制宜，提升监督的效率，避免出现重复监督或者监督死角等情况，最终提升水泥企业整体的监督管理水平，促进成本控制的有效提升。(三)制定完善的成本风险管理机制，降低成本风险水平。一个有效的成本风险管理机制可以帮助水泥企业抵御相关成本风险，提升资金使用效率与周转率，主要从以下几个方面进行完善，首先，提升企业整体员工的风险管理意识，明白成本控制与风险管理工作不仅仅是单个部门的任务，而是全体员工的工作，其次，需要建立成本风险管理体系，确定事前成本风险预防，事中成本控制，事后成本评价等，在事前需要确定可能出现的成本风险，预估成本风险的性质与影响范围，制定好风险应对方案，以便在风险发生的第一时间合理控制风险水平，有效止损，在事中按照成本管理的目标进行成本管控，在风险方案实施之后，还需要对成本风险方案进行评价，不断优化方案，提升风险方案的实施效果，最终促进水泥企业成本控制的有效发展与运营。

摘要：随着社会的不断发展和进步，我国的大多数企业都开始面临一个发展和改革的新阶段，我国的水泥企业也在进一步的规划未来的发展道路，完善企业内部的一些管理机制。目前水泥企业所面临的一个重要问题就是企业的财务管理精细化。通过加强企业的精细化管理，有利于企业巩固自身的价值，使得企业的整个管理流程变得更加的科学、有效，其重要性是不可忽视的。

关键词：财务管理；精细化；水泥企业关键词：财务管理；精细化；水泥企业

随着我国社会经济的不断变化，企业的发展模式也在发生着变化，精细化管理对于企业变革的作用性是非常巨大的。从实际情况来看，水泥企业在对企业内部进行精细化管理的过程中应当注意的一个要点就是，加强对企业自身的认识，从企业的实际经营情况出发，以此来构建出一个科学合理的财务管理精细化流程，创建起符合企业发展和规划的经济预算管理模式。

一、水泥企业新型精细化内部财务管理模式的分析与研究

（一）进一步对水泥企业内部财务组织体系进行优化与完善。从目前水泥企业的实际经营状况来看，其内部的组织结构的完善性还是略有不足的，需要重点说明的一个方面就是企业财务的组织体系。大多数水泥企业内部所设置的财务结构都是比较单一和简单的，而财务上的管理问题会直接影响到水泥企业的整体财务状况。水泥企业在对企业内部的财务组织体系进行优化和完善的过程中，主要可以通过以下几个方面的工作来进行。首先，企业应当详细的规划出想要针对财务管理部门的组织体系进行怎样的改革，这是整项完善工作的第一步工作内容，在此基础之上，企业财务管理部门应该进一步学习和拓宽财务管理工作的范畴，将过去的工作内容进行优化调整，这是对于财务管理工作宽度上的进一步拓展。其次，企业应当加强企业对财务管理部门以及财务管理部门对内部其他组织结构的审计管理和监督管理工作，这是对于财务管理工作深度上的进一步探究。最后，企业还应当加强企业尤其是下属企业基础财务工作人员和水泥企业总部财务人员的联系，最有效的方法就是水泥企业总部下派财务人员到水泥企业的基础工作现场，对工作进行面对面的、合理的指导与对接。水泥企业在实际实施财务精细化管理时，还应当对相关的管理层进行有针对性的培训，管理人员不仅指财务部门的管理层，也包括水泥企业其他部门的管理层，有针对性的培训可以包括水泥企业财务精细化管理的目的、与各个部门工作的相关性以及财务管理工作与其他部门工作之间的配合等等，以使水泥企业的所有管理层员工深刻认识财务精细化管理工作的重要性和实际意义。（二）水泥企业应通过多种办法与手段实现财务管理精细化。水泥企业在实现财务管理精细化的过程中，可以通过三个方面的工作准备来实现。第一，企业可以通过预算管理手段实现财务管理可控，预算管理需要结合企业的实际经营情况，因此水泥企业的预算管理工作需要结合企业的实际运作流程建立一个科学的、合理的预算管理指标体系。水泥企业作为生产型企业，在进行预算管理的过程中，主要是要对企业的成本和费用进行控制，可以采用的预算手段也非常多，比如零基预算、弹性预算、作业预算。第二，企业可以通过多种成本管控手段实现成本管理精细化，成本的管理和控制直接影响到企业的经营成果和经济效益，成本的精细化管理可以有效地帮助企业降低企业的生产成本和运营成本，实现企业利益最大化。目前实现成本管理精细化的主要方法是目标成本法和作业成本法，企业可以根据自身的经营状况来选择更适合企业控制成本的方法。第三，企业可以通过合理的资金安排来提升资金的使用效率，资金的使用效率主要体现在对资金的利用上，包括企业对存货的管理、对流动资产的管理以及对外的投融资管理等。提升资金的利用率，对企业的信用也会有正面的影响。（三）做好财务分析和绩效评估，实现决策支撑。财务管理的重要职能之一是通过详细、合理的财务分析对当前的业务、财务情况进行综合分析，找出当前经营生产中存在的问题，向管理层提出改进的对策或建议。对于水泥企业这样的生产型企业而言，就是要立足生产成本，客观分析各项流动资产的运转效率，加以对于市场情况的合理判断，为企业的降本增效提出合理化建议。可以通过环比分析、标杆分析、预实对比等方式来完成。在财务分析中注意吸纳业务部门的意见，促进业财融合。此外，水泥企业还可以通过绩效评估的方式，有效帮助企业人员进行合理管控，这是一种减小企业财务风险的方法，也是企业财务管理精细化的必然处理阶段，通过建立一系列科学、有效的绩效评估制度，可以帮助企业尽快实现精细化财务管理的目标。

二、结语

摘要：全面预算管理工作属于有效的管理手段，对于建设现代化的企业来说具有一定的现实意义。水泥企业构建与优化全面预算管理模式，有助于强化内控力度，并提升综合生产经济效益。本文从水泥企业全面预算管理模式的构建作用入手，着重分析了水泥企业全面预算管理模式构建面临的核心问题。然后提出了开展全体员工的预算管理宣讲与培训工作、强化预算编制和执行力度、合理设置预算管理报表的指标体系、加快信息化建设等几个方面的优化策略，旨在为相关人士提供参考与借鉴。

关键词：水泥企业；全面预算管理；预算编制；信息化建设

水泥企业开展全面预算管理的工作，主要就是资本预算、筹资预算、财务预算等多个方面构成，预算之间的关系相对来说也比较复杂。全面预算管理的基础目标就是加强经营活动、财务活动的管控力度，还要对财务资源、非财务资源进行科学化的分配。在实际的发展阶段，战略目标实施会面临许多方面的问题。而做好全面预算管理的工作，可以真正融合投资环节、营销环节、财务管理环节等。在科学化配置资源的同时，与企业的绩效考核相互联系，有效地提升企业综合经济效益，形成员工良好的大局观念。在做好财务风险防控工作的同时，合理化的配置资源，加强各项业务活动的管控力度，提升整体运行效率。

一、水泥企业全面预算管理模式的构建作用

第一，做好绩效考核的工作。对于水泥企业的发展计划来说，主要就是采用数量化、货币化的方式，将全面预算管理的实际情况体现出来。对于水泥企业各个部门来说，其应当将预算作为职工开展业绩评价工作的基础标准，还需要做好职工量化绩效考核的工作，提出科学化奖惩机制，以此激励与控制员工[1]。针对各个部门与职工来说，水泥企业都应当提出有效的全面预算管理手段，对其日常的工作进行规范化管理。在开展各项经济活动的阶段，需要坐回到按章办事，并结合企业的战略发展目标，更改与优化企业的各项管理规章制度，加强各项经济行为的管控力度。第二，做好风险防控的工作。水泥企业实施全面预算管理计划，并在执行的过程中提出相应的控制策略，主要的目标就是有效地降低生产经营活动中蕴藏的财务风险。预算来源于编制化，通过开展全面预算管理工作，督促企业各个部门编制可行性较强的计划，并且制定企业明确的发展目标，消除不必要的经营风险、财务风险等。就当前实际情况进行分析，水泥企业在制定与制定的过程中，需要提出平衡的发展环境，整合各项资源，并且水泥企业的战略发展目标相融合。第三，实现战略管理目标。水泥企业通过落实全面预算管理的工作，促进内部的交流与沟通。不单单可以有效减少各个部门之间存在的不和谐问题，还可以约束高层管理人员的工作行为，及时地对各项生产活动进行协调处理。在确保各个部门分工明确的基础上，下达工作任务，保证各个岗位职工了解自身的基本职责，并有效的调度其工作积极性，参与到生产活动中，为水泥企业实现战略目标提供发展助力。

二、水泥企业全面预算管理模式构建面临的核心问题

摘要:对于水泥生产企业来说，传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展，精细化管理作为一种新型的管理方法，是现代社会企业发展的有效途径，能有效提高企业的竞争力，更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业的精细化管理的含义，探讨了水泥生产企业如何实行精细化管理。

近年来，随着水泥工业的飞速发展，我国的水泥生产设备已达到了国际较为先进的水平，新型水泥干法生产线的数量上也突破了1100条，然而其管理却多以粗放型为主，与世界先进水平存在着较大的差距。如何管理好一条生产线，如何在管理上真正做到“精”“细”，是当前摆在每一位水泥生产企业管理者面前的问题。

1精细化管理的含义

精细化管理是一种理念，一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念,是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是在常规管理基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。不难从字面上看出,精细化管理强调的是“精”，可以理解为凡事做到精益求精,追求结果的最优化；“细”可以解释为分工细化，责任量化，关注细节，把握细节。精细化管理就是重视过程、狠抓基础、具体落实、严把质量、讲求效果，专注于每一个细节，做到精益求精、力争最佳。

2精细化管理是企业发展的必由之路

进入21世纪，水泥生产企业发展迅猛，科学技术的推进、市场化竞争的日趋激烈使原有的粗放型经营模式逐渐呈现落后之势。面对发展的需求，水泥生产企业迫切需要进行管理模式的转型以及管理水平的提升，精细化管理模式应运而生。精细化管理是将有限的资源发挥最大效能的过程，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻，改进、提升和优化原有的管理模式，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。实施精细化管理是在组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，是企业组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。精细化作为现代工业化时代的一种先进的管理概念和管理方式，已经被越来越多的企业管理者接受和运用。

摘要：企业安全事故会制约企业发展，因此企业在进行安全文化建设时，应该以控制危险源以及危险状态作为前提，提升各方面的管控能力。本文针对水泥矿山企业安全文化建设以及安全现状进行概述，提出如何进行水泥矿山企业的安全文化建设，旨在促进水泥矿山企业可持续发展，为相关企业提供参考。

关键词：水泥矿山企业；安全文化建设

矿山安全事故，一方面会对生命财产造成损失，另一方面对企业的发展以及企业的形象有严重影响，这足以证明安全在生产中的重要性，因此，加快落实水泥矿山企业的安全文化建设是当前企业的重点工作。从本质上讲，水泥矿山企业的安全文化建设主要指企业在发展过程中长久以来形成的一种独特的企业特征，将以人为本作为核心，对人的思想和行为规范化管理，能够促使人在实际生产活动过程中将安全生产这一理念、行为深入内心，同时保护人的身心健康，尊重生命，将人的价值发挥至最大的一种文化。基于此，对于水泥矿山企业而言，进行安全文化建设最重要的一点在于结合当前企业发展实际，根据企业发展环境以及发展需求进行考虑，将构建安全型水泥矿山企业作为自身的发展目标，其核心在于发挥安全价值，将安全作为导向进行企业安全文化建设。就当前我国的水泥矿山企业而言，大多数以露天的形式进行开采作业，很多矿山有溜井平峒开拓系统，还有些地方矿山企业采用地下开采模式。在实际水泥矿山开采作业中，开采空间比较狭小，经常进行爆破方面的作业，因此会出现爆破性的冲击波、地震、有毒气体、塌方同等各种危险事故，以上在一定程度上威胁矿工的身体健康与生命安全。与其他行业相比较，采矿业具有劳动强度大、生产环境差以及不安全因素多的工作性质，而且矿山工作本身具有一定的危险性，因此被视为高危性质的一种行业，国家对此也出台了各种安全方面的法律法规。从某种层度上讲，安全作业环境得到了有效改善，但是还存在部分地区依赖矿产业发展经济，因此也就存在一些企业规模比较小，对安全方面的投入不足，生产工艺及技术水平相对低下等问题，各种安全事故不断发生，并没有从根本上解决。

1水泥矿山企业的安全文化建设

1.1构建以人为本的企业安全文化。在水泥矿山企业中进行安全文化建设，最重要的是将“以人为本”作为整个建设的原则，将“安全第一”指导思想严格落实到实际工作中，激发企业中所有级别工作人员的主观能动性和创新性，将人放在整个工作的首要位置，合理使用劳动力，鼓励员工积极参与企业组织的各项安全管理活动，鼓励员工针对安全工作提出改进建议，进一步满足工作者的需要，将原本的“要我安全”逐渐转变为“我要安全”“我懂安全”。以上在一定程度上体现出安全意识上的一种飞跃，而且只有通过反复、强调安全教育来不断实现。1.2针对企业决策层的安全文化建设。在水泥矿山企业中，决策层作为企业的最高层，其一，应从企业文化中的物质方面、制度方面以及精神方面提升安全管理理念；其二，结合企业实际制定安全目标，可将其分为近期和远期两种目标来进行，其中近期目标比较容易实现，属于阶段性目标，能够在短时间内提升企业工作人员的成就感，有效克服厌倦心理状态，而对于远期目标，应结合近期目标构建，以此提升企业中工作人员的积极性，能够在工作中对安全目标增加动力；其三，落实水泥矿山企业中矿长安全责任制[1]。1.3针对企业管理层的安全文化建设。就企业管理层的工作性质来讲，可构建直接性的安全约束体系，其中包括安全基本、安全专项以及安全考核三方面制度。其一，安全基本制度，主要指有关法律法规、上级文件、安全流程以及作业流程等，要求安全基本制度无条件应用于整个矿山安全生产过程中；其二，安全专项制度，主要指根据基本安全制度结合企业实际以及企业特征进行制定，打造具有公平性特征的体系；其三，安全考核制度，对企业工作过程中存在的侥幸、麻痹等不利于工作的心理进行有效约束，采取多渠道、多方式对安全生产进行宣传，以此逐渐形成稳定性安全氛围，从最基本的企业职工安全教育、行为规范进行，从而起到安全向导作用。此外，水泥矿山企业还应该加强对安全方面的投入，进一步优化企业员工工作环境条件，对于矿山中存在的隐患问题可采取分级管理方式，要求企业中的班组能够定期到工作现场进行监督和检查，尤其对其中可能存在的安全隐患进行排查和治理，并总结相关报告，对发现的隐患要做好分类和定级，并提出相应的解决对策。

2总结

1创新构建一体化经营模式的背景及原因

1.1外部环境变化加速企业转型经济新常态下，投资驱动被创新驱动取代，水泥行业成为产能严重过剩行业，从大的行业环境来看，粗放式放量增长期已经结束，从2010年开始，新型干法熟料产能增速逐渐放缓。淘汰落后产能速度加快，实际淘汰量屡创新高。供给侧改革要求水泥行业实施创新驱动，在淘汰落后产能的同时，增加高效供给，减少低效供给。水泥行业步入一轮重组整合、洗牌加速、强弱分化加快的竞争时代，水泥行业面临更高层次、更加残酷的市场竞争。在行业骨干企业中，延伸产业链，实施一体化经营，创新商业模式，提高核心竞争力，从而在新一轮生存竞争中胜出，正是国有骨干水泥企业在新常态下，落实供给侧改革的转型方向。党的十八大以后，为留下“青山绿水”“绿色”“生态”发展理念得到逐步深入的贯彻落实。从国家环保部到地方环保部门纷纷出台了更高的排放标准，区域性环保（大气污染防治）治理措施也不断出台，节能减排、协同停窑已经成为行业常态。尽管水泥行业是严重依赖石灰石矿山的行业，但是水泥行业也可以是各类固废、危废、垃圾等废弃资源的综合利用大户。因此，水泥企业应本着绿色和生态发展理念，大力开展循环经济，推动产业“提质增效、转型升级”。水泥企业依据自身条件，延伸产业链，重新构建经营模式，实施一体化经营，可成为社会协调发展、可持续发展的重要力量。1.2内部困境迫使企业转变经营思路青州中联受制于矿山石灰石品位较差等综合因素，水泥、熟料生产成本偏高，变相增加企业的经营压力。同时，作为国有企业，其经营思路陈旧，始终以单纯制造业的姿态自居，活力日益减退，急需新的经营思路来打破死水状态。从地区行业形势来看，青州中联地处山东省中部，临近水泥企业集中地—淄博，且位于山水等主要竞争对手的核心区域内，区域内产能严重过剩，水泥产能4350万吨，实际市场年需求1720万吨。自2013年以来，受淄博地区低价水泥冲击，公司核心利润区—青州地区主要商砼客户严重流失，行业竞争形势严峻，迫切需要建立新的经营模式，寻求新的利润增长点。

2水泥、商混、骨料产业链“一体化”经营模式

2.1何为“一体化”经营模式经济学上，企业的增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。沿产业链占据若干业务环节的布局叫做纵向一体化。这种经营模式是指企业建立以纵向为主的产业链，最终达到增强各环节利润，强化市场话语权的目的。2.2中国联合水泥产业链发展组合情况从国外大型水泥企业的发展历程来看，水泥产量排行世界前几名的水泥企业都是水泥、骨料、商混全产业链的发展模式，特别是日本的水泥企业，在水泥窑余热发电、垃圾及固体废弃物综合利用方面，堪称典范，也属产业链一体化的延伸。近年来，中国联合水泥借鉴国外大型水泥企业发展经验，以“全球优秀的水泥和混凝土服务商”为愿景，在“做强水泥、做优商混、做大骨料、做好综合利用”发展目标的指引下，审时度势，精准施策，构建并不断扩大全产能产业链竞争优势，以实现“提质增效、转型升级”过去几年，通过新建和并购不断扩大其水泥产能规模，巩固了中国联合水泥在核心市场的水泥业务地位，同时在这些市场发展骨料及商混业务。不同产品是密切相关的，在大多数市场中，中国联合水泥的水泥和骨料产品用于制造商混。中国联合水泥致力于为客户提供最可靠产品和最好的服务，在水泥、骨料及商混业务经营层面，注重产业链的协同发展。近两年来，中国联合水泥在不同的市场，致力于产业链的协同和纵向一体化发展。在有些地区将商混站和骨料线建设在水泥厂区内，以实现交付灵活性，充分优化产能利用率，大幅降低运营成本。2.3青州中联产业链“一体化”经营模式的创新构建及实施青州中联是中国联合水泥最早一批将商混站建设在水泥熟料基地的企业，自2014年6月商混站建成以来，开始探索实行“一体化”经营之道。2016年5月，骨料线建成之后，成功地构建形成了一条“熟料—水泥—骨料—商混”产业链，同时也探索出了适用于自身的“一体化”经营模式。2.3.1初级阶段：为企业寻找更稳定的销售渠道及新的利润增长点2014年4月份，从兄弟企业搬迁两条180商混生产线，配备管理人员，与政府部门积极沟通，快速办理了商混资质证书，正式涉足商混终端市场，开始向产业下游延伸，以期实现产业链的无缝隙覆盖。加强产品在核心市场区域内的影响力，实现效益增长。这一阶段，正处于国家宏观经济调整带来的水泥行业重新洗牌的阵痛期，公司主营业务水泥销售压力巨大，需求乏力再加上市场价格的一跌再跌，让企业运营压力倍增。迫于前所未有的经营压力，公司根据战略层面的考量，希望通过丰富自身产品结构，为企业寻找更稳定的销售渠道，增加自我消化产品的能力，也为企业寻找新的利润增长点。更为重要的是以商混在区域市场内的覆盖撬动核心水泥市场，反推公司主营业务水泥市场的健康发展。在这一阶段，公司着重加强了宣传攻势，印制了商混业务宣传单，大量走访工程项目部、房地产开发商，借助中联大品牌质量稳定、标准高的产品优势，结合长期以来为商砼客户提供技术服务的经验，迅速取得了市场客户的信任与支持，利用较短时间就正式进入了商砼市场，仅第一年就开发运作了重点客户20家，在青州商砼市场打响了中联混凝土品牌，并获得广泛的好评，为下一步的市场扩展打下良好基础。2.3.2协调阶段：完善产业链，提升内部各业务板块协调发展公司于2016年5月份，调整工作思路，明确了商混业务板块的核心地位。将商混业务重新定位为企业产业链的重要一环，在人员、技术上予以充分支持，成立专业营销团队，实行商混水泥一体化营销，而不再作为单纯的市场撬动工具，在营销策略上也更为积极主动。在2016年5月份，公司新建骨料生产线正式投入运行，借助自身矿山资源（主要以废石料为主）生产商混骨料，进一步完善产业链，采用自供骨料降低商混成本约30元/方。通过充分发挥品牌和成本优势，商混销量从6月份开始提升至2万方/月，取得转折性突破。2016年底商混销量20万方，实现了翻一番的目标。这一阶段，公司有了比较明确的产业链布局或布局规划，战略目标是内部各业务板块的协调发展、不去追求单个板块利润的提升，而是注重产业链整体效益的提升。在管理与组织结构设置上，将水泥、熟料、骨料与商混一体化管理，而不是作为独立的板块分开管理。在产品竞争力层面，与商混产品方面，注重技术、专业及创新，并能够通过这些来达到降低成本、提高盈利的目的。尤其是骨料投产带来的成本优势，与原有自产水泥的成本优势相叠加，产品的核心竞争力一再提高，在市场区域内话语权显著增强。随着产品竞争力和影响力的不断提升，青州中联商混市场也从小型房地产开发项目、市政工程，向全国性的重点工程转移，积极参与市场范围的国家重点项目招投标，通过招投标一是签约订单，更重要的是扩大了品牌影响力，创造了更多的合作机会。2016年青州中联积极参与招投并中标国家、省市大型重点工程项目，其中济青高铁4万方，济青高速5万方，弘润石化储油罐6万方，普利斯花园5万方，通过这项较大工程的运作，市场占有率稳步提升。同时在向大型工程提供供货服务的过程中，提升了公司生产组织、运输调度、技术服务等环节的综合能力，锻炼了整个生产经营团队，市场角色也由参与者逐步提升为市场的领导者。2.3.3完成阶段：生产者向服务者角色转换企业在产业链协调运营上已经较为成熟和稳定，依托于大数据分析，着力提高自身产品的技术水平和产品创新能力，着力提升终端客户的稳定性，为终端客户进行量身定制建筑材料产品。这一阶段，公司已经成为基础建材产品打包提供者，而非单一产品的制造者，水泥与商混两个主要产品的一体化协同销售既实现了产品市场的全覆盖，也为客户提供了多种选择，从而实现生产者向服务者的转型。当前，青州中联已建成了“熟料-水泥-商混-骨料”的全能产业链，正逐步完成角色转换，实现转型升级。2.3.4提升阶段：做实一体化经营，放大全能产业链一体化经营范围目前，青州中联产业链已基本建全，商混年生产能力150万方，熟料370万吨，水泥200万吨，骨料200万吨的生产规模，另外，在资源综合利用方面，每年消耗80万吨固废，为充分利用废气热源配备了21MW水泥窑余热发电，年消纳20吨危废处置项目正在筹备过程中。下一步，将产业链优势扩大到青州中联其他核心市场区域，推进青州中联“一核两翼”型市场布局的开发，在青州中联周边核心区域市场可实现完整的全能产业链一体化经营。立足完善的产业链条，纵向实现两端延伸，上游向骨料（废石综合利用）；中间向发电、固废及危废协同处置利用方向延伸；下游水泥向商混及制品延伸；下游商混市场向其他市、县、区域市场扩展，放大全产业链一体化经营范围，做实一体化经营，扩大企业的经营效益。在这一升级过程中，青州中联将充分利用国家供给侧改革、环保政策对水泥行业的深刻影响，充分发挥产业链一体化的经营优势，经营重心进一步向产品终端倾斜，成为高品质、高标准的建材产品优质服务商。

3青州中联产业链“一体化”经营模式应用效果

3.1为水泥行业创新构建了产业链一体化经营模式第一，产业链一体化经营模式。市场营销协同工作由供给侧为主调整为以需求侧为重点的协同方向。即坚持以市场化为导向，着力构建“以商混经营为抓手，以水泥销售为基础，以骨料生产为支撑，以熟料投放为杠杆”的一体化市场协同模式，见图1。在此经营模式中，水泥生产销售仍占整体销售额的最大比例，作为其他建材产品的最基础材料水泥在企业中的基础地位毋庸置疑；市场供给严重不足的骨料则是重要支撑点；商混是此营销模式的抓手，依靠自身商混成本优势，倒逼区域内商混企业主动市场竟合，从而带动水泥销量；熟料投放是整盘棋的杠杆，通过严格控制熟料投放量，从而进一步掌握水泥市场的话语权，把握市场系统的主动权。第二，两轮驱动企业转型升级，打造全产业链优势。骨料、商混作为“更接近消费者”的一个产品，作为核心产品来发展，将它们作为转型的两个驱动轮子，实现转型后的全能产业链企业调整，将产业链向“一体化”纵向延伸，实现“提质增效，转型升级”。对于商混业务，要有明确的定位与清晰的发展和营运战略，其定位就是在推动商混市场理性竞争、技术进步、为客户提供先进解决方案的基础上，形成商混业务所在市场的领导力，进而捍卫水泥营销渠道。第三，以“量身定制”创建品牌优势。当前，制造业向服务业转型升级已成为大势所趋，也成为产能过剩外部环境下，在产品同质化日趋严重，个性化需求企业走出困境的必由之路。新形势下，企业的定位不仅是提供水泥、骨料、商混等产品，更重要的是为客户提供系统的一体化建筑解决方案。商混是企业掌握终端消费者的中间产品，服务与一体化解决方案是企业提供的最终产品。“量身定制”的前提是以服务意识面向市场。企业自上而下不断强化服务意识，打造“售前-售中-售后”的服务体系。售前，技术人员更加贴近消费者，可以根据施工和现场的要求设计不同性能的商混产品，并为客户提供问题的专业化解决方案；售中，及时跟进服务，调整原材料配比；售后，加强与客户沟通，“量身定制”的基础是建立专业化大数据。凭借自身不断积累的专业经验，创建产品专业化大数据。依托于大数据分析及客户个性化需求，为客户提供量身设计的混凝土产品。3.2青州中联“一体化”经营模式应用效果3.2.1创造利润增长新亮点青州中联实现“以商混经营为抓手，以水泥销售为基础，以骨料生产为支撑，以熟料投放为杠杆”的产业链一体化经营运作模式，经营质量大幅提升。2015年，公司商混板块销量9.6万方，实现净利润500万元，利润贡献率达8%；2016年，商混板块销售20万方，实现净利润875万元，利润贡献率达17%;2017年，截至8月底，商混板块销售23万方，实现净利润2390万元，利润贡献率达23%。预计2017年底，商混销量可达50万方，实现净利润4000万元，利润贡献率达30%。一体化经营利润，已成为青州中联效益支撑。3.2.2实现各板块协同发展实现水泥、商混量价齐升。尤其是2016年以来，通过控制熟料投放量，强化了水泥市场的协同力度，增强了话语权，撬动了水泥销售。2016年水泥销售183万吨，同比增加93万吨，增幅103%；2017年截止8月底，水泥销售121万吨，同比增加16万吨，增幅15%。2016年商混销售20万方，同比增加10万方，增幅108%；2017年截止8月底，商混销售23万方，同比增加14万方，增幅155%，见表1。产品名称2015年2016年2017年截止8月水泥（万吨）90183121商品混凝土（万方）9.62023表1商混价格比较水泥、商混价格高位运营，截至2017年8月，水泥价格较去年同期上涨113元/吨；商混价格较去年同期上升63元/方。商混带动水泥销售，以底价商混投入市场，从而倒逼丢失的客户主动恢复合作，青州地区商混客户已全面恢复，2016年高端商混用水泥销售80.6万吨，同比增加95%。2017年截至8月份，水泥协同增量4万吨，形成196万元增量效益。骨料线支撑商混竞争力，2016年6月份骨料建成投产之后，为商品混凝土提供了较大成本优势，在骨料价格一路走高的条件下，进一步提升了商混的竞争力。商混成本下降20元/方，直接反映到销售价格之中，带动了销量的增加。熟料杠杆撬动了水泥销售，而水泥销售又为商混进入大项目提供了可能（济青高铁）；同时，商混销售反作用于水泥销售，促进了水泥市场的恢复，拓宽了水泥销售渠道；骨料则为商混这一抓手提供了降本空间，增强了商混竞争力。另外，资源综合利用作为产业链中的一环，也为一体化经营赢得了降本空间，以此，实现了熟料-水泥-商混-骨料的良性协同发展。3.2.3品牌知名度进一步提升将水泥、熟料、商混及骨料作为一体的业务进行经营，不仅抓住了水泥产业链中的核心价值，而且能够更加贴近消费者。伴随着产业链的延伸，品牌的区域影响力不断加强。尤其是依靠纵向一体化建筑解决方案的业务模式，以一体化经营模式向客户提供一体化的服务，实现水泥、商混客户共享，同时发现了更多提高客户忠诚度的机会，进一步提升了中联水泥的品牌知名度。3.2.4更好地践行央企社会责任公司主动限产停窑，控制熟料投放量，注重内部挖潜，延长产业链，为水泥企业供给侧改革、化解产能过剩提供了好的范例；以骨料线实现对废石料的再利用，并致力于向提供专业建材服务的角色转型，从而更好地践行了中国建材集团“善用资源、服务建设”的宗旨。

1精细化管理的目的意义

精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。

2精细化管理的运用方向

2.1企业战略规划管理

企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：

2.1.1战略方向管理

1安全文化建设内容

1.1公司简介。永登祁连山水泥有限公司，成立于1999年12月，是甘肃祁连山水泥集团股份有限公司下属的全资子公司。其前身是永登水泥厂，1957年建成投产，是国家“一五”时期156个重点建设项目之一。经过60多年的发展历程，现拥有两条2500t/d和一条5000t/d新型干法水泥生产线，为甘肃省最大的单体水泥生产企业，西北地区特种水泥生产基地。公司位于甘肃省永登县中堡镇，注册商标“祁连山”为中国驰名商标。公司通过GB/T19001-2016《质量管理体系》、GB/T24001-2016《环境管理体系》GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系》和GB/T23331-2012《能源管理体系》认证。1.2安全管理现状。1.2.1安全管理理念。近年来，永登祁连山在中国建材“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观和祁连山股份公司“十大安全理念”、“十大行为规范”的引领下，形成了“敬畏生命、细节至上”的安全理念和“以人为本、控制危险、预防为主、保障安全”的管理方针。1.2.2安全管理目标。永登祁连山围绕安全管理“工亡是底线，重伤是红线”的原则，坚守底线，不碰红线，靠实责任，狠抓落实，确保实现全年目标。安全管理目标有以下五点：一、工伤事故为零；二、重伤事故为零；三、易燃易爆危险物品燃爆事故为零；四、重大火灾事故为零；五、千人轻伤率控制在千分之五以内。1.2.3安全管理机构。永登祁连山安全管理机构分为五级，分别是公司级、委员级、部门级、班组级和员工级。公司级主要由公司安委会主任（总经理）负责，委员级由公司各处处长和主任担任对部门下达安全行动的指令，部门级由各部门安全管理人员对班组长进行管理，班组级由各班组实施部门人员下达的指令并给组内成员传达，员工级则是实施安全行动的人员。1.3安全体系运行。1.3.1安全制度建设。永登祁连山创建了安全生产标准化管理制度70项、岗位安全生产责任制175个、安全操作规程170个、岗位达标标准175个、应急预案17个，有效的保证了安全标准体系的运行。1.3.2安全教育培训。对准备进入工作岗位的员工进行安全教育培训，对于培训进行考试、评估，实行一人一档的制度，并在公司相关的安全管理平台录入信息。1.3.3安全作业标准化。对各岗位工作设立安全标准化体系，员工在工作时由作业标准，严格将各类风险控制在安全范围以内，避免安全事故的发生。根据作业的危险系数的不同，对其进行风险分级管控。1.3.4现场安全级设施管理在现场设立道路标识、车辆测速雷达、设施标识、安全警示牌及人车分流，在现场实行可视化管理。在电站作业环境中设立设备护栏，同时使用中控实时监控，降低作业的风险，使人、机械设备、作业方法及作业环节处于良好的受控状态。1.4双控机制建设。永登祁连山作为兰州市双控机制试点企业，来实施《标本兼治遏制重特大事故工作指南》管理，深化安全标准体系建设，在2017年6月开始建设“双重预防”机制。安全标准化的推行、风险管控的构建与隐患的排查治理的最终目的都是实现本质安全，同时风险管控和隐患排查是安全标准化的两个主要因素，只有将这两点顺利实施，才能够将安全事故在萌芽时期进行扼杀。根据安全标准体系一致性的确定，建立了以下文件来指导：《风险评估与控制管理工作制度》、《作业风险评估技术指导性文件》、《关键任务分析技术指导性文件》、《设备风险评估技术指导性文件》、《职业健康风险评估指导性文件》。来达到实现事故“纵深防御”和“关口前移”、破解安全生产的瓶颈与解决安全生产的长效机制问题的目标。在根据作业风险发生频次、事故发生可能性等数据进行分析，按照严重程度分成高风险、较大风险、一般风险和低风险四个等级，并通过工程技术、教育培训、安全管理、应急处理、个体防护来管控。1.5工作成果。根据对数据的分析，永登祁连山建立相关风险数据库，确定重大风险8项、较大风险125项、一般风险342项、低风险8027项。根据数据库分析结果，对风险实行分级管控。出现重大风险时，需要公司领导审批、安环处审批、专人监管等；较大风险需要部门领导审批、安环处审批、现场负责人监管；一般风险需要部门较低、明确风险管控措施、作业人员相互监督；低风险则进行安全交底并进行抽查。同时在相关岗位设置风险告知拍，通过各类措施降低作业风险。实行安全标准化和双管控机制建设相关措施，取得了显著的成效。水泥窑的稳定连续运行能力显著提升、生产能源消耗指标显著降低、现场环境在不断改善、员工安全意识和综合素养明显提高。1.6工作感悟。“双控”机制建设是推动安全管理工作的“新动力”。体现了管理的超前性、预见性。结合企业实际，与安全标准化相融合，相互促进，做到了量化管理，精准管控，促使企业安全管理水平迈上新台阶。同时安全生产是持续提升企业核心竞争力的有效法宝。通过这几年安全标准化运行和“双控”机制建设的实践证明，安全工作不仅能够确保企业的正常生产经营，更能够促进企业综合管理水平、主要经济技术指标和经济效益的提升。

2企业安全文化思考

我国安全生产情况整体平稳，事故总量、较大事故、重特大事故保持较大幅度下降。随着国家对安监职能调整，党中央、国务院对安全工作的重视前所未有，、总理对安全工作多次做出指示批示；各级政府对安全工作高度重视，主要领导有明确要求。我们不能逾越这根红线，不能触碰这条高压线。安全工作是企业管理的综合反映，也是检验企业管理水平高低的重要标尺，仅靠开会喊口号管不好安全，关键在真抓、靠的是严，要切实让“三个必须，即管业务、管生产、管行业必须管安全”入心入脑，落实在行动上，落实在现场和关键环节。企业的安全工作要以强化和落实安全生产主体责任为重点，以安标管理体系运行为依托，突出安全以规范人员行为，全面提升安全管理标准化规范化水平。2.1建立安全管理原则。公司安全要以强化和落实安全生产主体责任为重点，以安标管理体系运行为依托，突出安全以规范人员行为，以“精、严、细、实、恒”的工作作风，通过人为检查工作“精心、严抓、”来体现人治的管理核心，通过“细查、落实”来体现法制的管理理念，最后通过“恒久”的行为继承来体现企业文化建设水平。以人治、法治、文治的循序渐进的管理理念来保障企业安全管理工作的有效开展。一在“精”字方面，遵循“七精七检”的工作方针，通过精心的安全策划，精准的任务部署以及精简的流程设计，来实现从管理理念到流程建设，最后高效实施的管理思想。二在“严”字方面，要求我们必须具有更加严明的纪律和严厉的管理机制，在抓安全工作就要动真碰硬，特别是各级管理人员要敢于当“铁面包公”，严抓严管，有效保障安全各项目标指标的实现。三在“细”字方面，由点到面持续深入推进，切实解决具体问题、突出安全教育培训问题，进一步解决现场管理基础性和源头性问题，推动全面工作，提升本质安全水平。四在“实”字方面，强化抓落实的责任担当，各项工作盯住不放、一抓到底，针对重点问题咬住不放，不彻底解决绝不松手。一件件抓落实，一个阶段一个阶段抓出成效，充分发挥职能部门监管作用，督促抓好落实，形成管理长效机制。五在“恒”字方面，要有持之以恒态度抓好安全日常管理工作，要认真分析问题背后的原因责任，有效传导压力，倒逼整改落实，促进管理水平提升。2.2统一思想。一、坚决执行中央领导对安全生产所作的重要批示指示和国家及地方连续出台的地方各级安全规章和“黑名单”等惩戒制度，提升公司各级人员要切实增强安全生产“红线”和“底线”意识。二、安全生产必须抓住“关键少数”，严格实行“一票否决”、追责问责等制度，压实工作责任制，层层传导压力，确保责任制到岗到人到底。决不能忽视潜在的安全风险隐患，必须充分认清安全生产工作的艰巨性和复杂性，如履薄冰、强化各项措施，狠抓安全生产，严格落实安全生产责任制。三、各级管理人员要坚决扛起安全责任，坚持管业务必须管安全以及“失职追责、尽职免责”原则，对看不清形势、担不起责任的“老好人”，无论是领导还是员工，谁不落实责任就问责谁，该处理的就严肃处理，决不手软、决不姑息，真正把安全生产作为“高压线”和“生命线”。2.3培养行为习惯。安全事故的发生不是因人的不安全行为引起就是因物的不安全状态引起，人的不安全行为是安全生产最大的隐患之一，所以行为习惯非常重要。违章操作是一种高频率发生的不良行为，是在长期的习惯中养成的一种人为失误，在各行各业安全生产工作中屡见不鲜，违章者往往粗心大意、心不在焉；或者是为了“图省事”，为了所谓的“走捷径”，认为以前工作中别人也是这样做的，但都没有出事，“我”这样干肯定也不会有事，他们这样的侥幸心理，无事只是暂时的；或者平时就不学习，缺乏基本的安全知识和技术水平，一旦遇到紧急情况或单独工作就容易违章操作，以致酿成事故悲剧。这些足以引起我们思想、行动上的重视，必须引以为戒，坚决纠正各种不安全行为，严格按章操作，遵守制度，在日常工作中不断培养良好的行为习惯，使安全行为习惯成为日常习惯。2.4提高知识技能。安全知识和操作技能是安全生产工作的硬件因素，也是实现安全生产必备的条件。是否掌握过硬的安全知识和操作技能，关系生命、关系健康、关系家庭幸福。那么，如何提高员工的安全知识和操作技能呢？一是要按照相关法律法规规定，对各类生产经营单位相关人员开展培训教育，并经考核合格、取证后任职、上岗；二是在企业内部开展职工安全教育，并经安全考核合格后上岗操作，坚决杜绝“四新”人员未经培训考核合格单独上岗操作。三是通过职工自学、师傅带领以及职工自练自演等方式学习安全提高知识技能。通过扎实有效、持续不断的安全教育培训和职工自学，提高他们的安全知识、操作技能和安全管理能力，实现由“要我安全到我要安全到我会安全”的转变，从根本上消除“三违”现象，进而提高企业的本质安全水平。

3总结

安全工作任重道远，必须要清醒的认识当前安全生产形势的严峻性、复杂性，切实强化政治自觉和行动自觉，准确分析安全形势和人员机构调整等对安全生产可能造成的影响。通过加强企业安全文化建设，建立起企业的长效安全机制，能进一步增强全员安全意识，促进企业健康安全发展。

摘要：本文针对水泥企业使用的笼型异步电机工况，通过分析软起动器的工作原理及常用的几种起动方式，阐述了水泥企业软起动器的使用及选型时应注意事项。

关键词：软起动器起动转矩冲击电流晶闸管触发角自由停车软停车制动停车

一、概述

笼型异步电机由于结构简单、控制方便、效率高等优点而被水泥企业广泛地应用于机械设备的拖动中。在实际使用中，电动机在起动或停止过程中还存在着一系列问题。全压起动时要产生较大的冲击电流（一般为额定电流Ie的5~8倍）。电动机容量越大，起动时冲击电流对电网及其负载冲击就越大，特别是大容量电机直接起动会对电网及其他负载造成干扰，甚至危害电网的安全运行；同时由于起动应力较大，使负载设备的使用寿命降低。在停机时，如果拖动系统突然失去转矩，靠系统的摩擦转矩克服系统的惯性滑行停车，也给拖动系统带来诸多问题。

解决办法有两个：一是增大配电容量；二是采用限制电机起动电流的起动设备。如果仅仅为起动电机而增大配电容量，从经济角度来说，显然不可取。为此，在水泥厂设计时，对低压大电机需要配备限制电机起动电流的起动设备，常用的有Y/Δ起动，自藕降压起动等方式来实现。这些方法虽然靠接触器切换电压实施启动降压，可以达到降低电流的目的，但没有从根本上解决起动瞬时电流尖峰冲击问题。起动转距基本固定不可调，起动过程中都存在二次冲击电流，对负载机械有冲击转距，且受电网波动的影响，一旦出现电网电压向下浮动，会造成电机堵转、起动过程接触器带载切换，易造成触点的拉弧、损坏等方面问题。严重时烧毁开关、电动机，影响电网其它设备运行。

随着电力电子技术的发展，软起动器作为一个新型电动机起动装置可以克服以上缺点，它是一种集电机软起动、软停车、轻载节能和多功能保护于一体的新颖电机控制装置。目前，水泥企业笼型异步电机的降压起动设备正逐步被软起动器取代。

2016年10月，某石灰石加工企业发生一起机械伤害事故，石灰石加工企业铰刀输送机卡死，当班人员停电进行处理，接班员工因为迟到心里着急，到达生产现场看到输送铰刀停机，四周查看无人，为了不让老板发现自己迟到，他进入电控室，推闸送电进行开机，造成内部清堵人员伤害。由此可以看出，事故直接原因是工人违规在机器和电源没有停止和断开的情况下贸然进入危险区域进行作业和设备检维修。为此，设备检维修和进入运转的设备内作业时，必须落实电源上锁并挂牌。水泥企业破碎机、回转窑、原料磨、水泥磨、煤磨、收尘器、风机等设备内部检查或维修作业，频次较多，为吸取惨痛的事故教训，必须办理停、送电手续，防止生产设备设施检维修期间能量意外释放造成的人员伤害或财产损失。传统的停机停电挂牌已不能满足本质安全的要求，容易出现失误或漏洞，尤其是工作中换人或新手交接班时，在重新启动之前未将工作现场确实清理，意外把已关闭的设备开启等，都极易出现不可挽回的事故损失。电能隔离上锁装置，可保证电能隔离装置处于防止机器得能的位置，实现本质安全。

标准定义与要求

GB/T 33579—2017《机械安全 危险能量控制方法 上锁/挂牌》中指出，上锁/挂锁即按照既定程序在能量隔离装置上放置锁具/标牌，以表明在锁具/标牌按照既定程序移除之前，不得操作能量隔离装置。其中6.1.2条指出，上锁/挂牌是确保授权人员在可能发生意外得能、启动或释放储存能量并导致伤害的机器上执行安装、建造、修理、调整、检查、疏通、设定、故障查找、测试、清洗、拆卸、保养和维护等任务之前，消除或最大程度减小暴露于危险的风险。《工贸行业重大生产安全事故隐患判定标准(2017版)》（安监总管四〔2017〕129号）中第二条行业类重大事故隐患里，建材行业中第5条：进入筒型储库、磨机、破碎机、篦冷机、各种焙烧窑等有限空间作业时，未采取有效的防止电气设备意外启动、热气涌入等隔离防护措施是重大事故安全隐患。因此，采取安全本质化电能隔离是消除重大生产安全事故隐患的有效途径。

改造与实施步骤

上锁装置改造步骤辨识所有电能上锁位置，并列出电能量隔离清单，对没有电能上锁装置的断电位置进行改造，使其图1电能上锁装置断电位置改造步骤具备上锁功能。具体改造步骤如图1。在高压开关柜手盘车插孔处，安装一个垂直方向上带孔洞的支座，支座孔洞插入固定端带孔销轴，销轴从支座一端向手盘车插孔处插入，端部断面超过手盘车插孔，并将上锁支架插入销轴孔，在支架预留孔上上锁。改造完成后，应编制制度及对员工进行培训，按照GB/T 33579—2017《机械安全 危险能量控制方法 上锁/挂牌》编制安全管理制度，明确职责和安全管理要求，并组织相关人员进行学习，使其掌握制度要求和操作流程。具体操作流程1.申请。申请人在停电前对所检修、维护的设备名称及代号进行核实，防止错停或误停，填写停电设备名称及代号和检修维护内容，并在申请单上签名，申请单不得涂改，如涂改视为无效。停电审批人对所停设备进行核实，无误后审批，并做好登记手续。2.操作。电气操作人员接到停电申请时，要将停电申请单上设备名称及设备代号与控制柜代号进行核对，如有误必须由申请人核实，重新申请，无误后进行停电操作并验电，确认无电后上锁，电气设备操作人员、申请停电人员每人1把锁，交叉作业涉及多人的，参与人员每人1把锁，悬挂警示牌，停电后要在申请单签名，若涉及高压电气操作人员还需办理操作票，两人操作。3.确认。上锁、挂牌后电气设备操作人员、申请停电人员应共同确认能量已隔离或去除。当有一方对上锁、隔离的充分性、完整性有任何疑虑时，均可要求对所有的隔离再做一次检查。4.测试。有条件进行测试时，申请停电人员应对设备进行测试（如按下启动按钮或开关，确认设备不再运转）。测试时，应排除连锁装置或其他会妨碍验证有效性的因素。5.解锁。申请停电人员完成作业后，本人填写送电申请，经审批人审批后，摘除警示牌，解除个人锁，电气设备操作人员按照送电申请单上设备名称及设备代号与控制柜代号进行核对后送电，如有误必须由申请人核实，重新申请。电能隔离上锁装置，以防意外供给电能，启动或储存电能的释放，设备就保持在安全状态，有助于预防人员不慎开动设备造成伤害或死亡。安全产出量远大于安全投入量，投入的是管理和电能隔离锁，而产出的则有两点，一是减少生产安全事故的发生，降低事故带来的直接经济损失；二是通过创造良好的工作条件，满足员工对安全的特殊需求，从而提高劳动生产率和良好的社会效益。《安全生产法》（修正案）实施后，人民至上、生命至上的理念深入人心，加大刑事责任追究予以明确，安全生产进入前所未有的严格监管阶段，企业必须落实设备设施本质安全化，全面提升企业安全本质水平，否则将会受到法律的严惩。

作者：宋彬