事业部范文10篇

第三季度已经过去了，在这三个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，快临近年终和今年最后一个季度，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把今年的最后一个季度的工作做的更好。下面我对第三季度的工作进行简要的总结。

我是今年四月份到公司工作的，五月份开始组建综合事业部，在没有负责综合事业部工作以前，我负责了一个月的商务9部。在来公司之前本人在家休息了一年多，为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教公司领导和其他有经验的同事和经理。一起寻求解决问题的方案和对一些比较难缠的客户研究针对性策略，取得了良好的效果。通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对盐城市场有了一个大概的认识和了解。现在我逐渐可以清晰、流利的分析客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，指导同事和客户进行良好的沟通，所以经过三个月的努力，也取得了一定的成绩，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，但是本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对销售人员的培训，指导力度不够，影响了综合事业部的整体销售业绩。

部门工作总结

在将近五个月的时间中，经过综合事业部全体同事共同的努力，使我们综合事业部的业绩渐渐被公司所认识，同时也取得了宝贵的销售经验。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。

下面是综合事业部第三季度的销售情况：

7月总业绩：166700

我受领导及___物管处全体员工委托，就___年的工作向各位同仁作一个汇报，请各位予以的评议。

___年是___物管处初步走上规范化治理的一年，回首过去的一年，有欢乐，也有忧愁。欢乐是在___年中员工的整体素质得到了提高，工作渐向规范化治理迈进。忧愁是整个物管处物管面积较少，拓展创收的机会不多。___年的工作主要情况如下：

一、提高员工素质，夯实理论知识

___物管处是一个新成立的治理处，远离总公司。平时的工作只能是在公司规章制度上结合我处实际情况，完善员工培训工作，增强员工的“两服”意思的基础上而开展工作。非凡是在___新城一期交房时，给广大保安员再次进行了为期一周的礼貌、礼仪培训，强化了服务思想意志，使整个保安队伍的精神面貌焕然一新。去陋习，树新风，是保安队伍长期建设的一个重中之重。使业主在交房时就有一种温馨的感觉。

治理是一门科学，而制度是治理成功与否的一个重要基础。在___年里，我们在抓治理的同时，又重在加强制度的建设。每周星期三集中学习时间，我们以学习公司的规章制度为主，熟悉物业治理的有关理论知识。观看了《物业治理是怎样炼成的》宣传片，了解了物业治理的艰辛的同时，使我们更加懂得学习理论、业务知识的重要。

二、克服困难、专心营造

也犯过一些错误，今年的工作中。经过领导的批评教育，让我印象深刻，以后我绝不会再在同一个地方摔倒，这也成为我人生中一笔宝贵的财富。

加入赛优快一个月了近一个月的时间里，时光飞快。每天忙碌而充实。

所以对产品型号和行业信息了解也不是很充分，由于我之前自身不是做自动化这个领域。此感谢公司前辈的热心指导。

由于对行业处于摸索状态，首先汇报我近端时间的业绩。业绩完成情况也不甚理想。目前我这里总共签单：21376.22元。今后的时间里我会更注意加强学习产品知识，并注意搜集行业信息。

由于刚刚开始接触自动化，其次是工作中遇到问题。碰到问题可能比较多，最多的便是对折扣体系的不熟悉，比方我之前只知道140plc折扣，却不知道140不同型号的折扣也不一样，还因此差点签错合同，幸好销售负责人张楠及时发现。这个我会加倍注意，希望能在工作过程中有得到改善。

每年的冬季是电气行业的淡季，再其次是从现在年前的销售目标。但是希望通过努力能完成公司的任务，达到20万每月。战略是重视每一个打进公司电话的客户，最快最准确的给客户报价，然后重视开发新客户，深度开发老客户以及之前我手上低压行业的客户。

同志们：

今天会议的内容十分重要。刚才，副主任传达了集团公司、油田公司几个大会精神，代表事业部新班子作了重要讲话，进一步明确了事业部今后的工作思路，特别是站在讲政治、讲大局的高度，阐述了事业部在打好高科技新会战、实现原油4000万吨持续稳产中的地位和作用，以及我们的责任和使命，对打造素质一流、作风过硬的工作团队提出了明确的要求，大家一定要深刻领会，认真抓好落实。为了进一步贯彻讲话精神，我再强调三点意见。

一、进一步加强党的建设，为推进矿区服务事业持续发展提供组织保障

多年来，物业系统、总医院系统、客运系统切实加强党的建设，积累了许多宝贵经验，培养了大批先进典型，获得了众多荣誉。重组整合后，我们面临着新的形势、新的任务，要按照油田公司党委确立的新时期党建工作思路，把我们事业部76个党委（总支）打造成坚强的领导集体，把460多个党支部建设成坚实的战斗堡垒，发挥10000余名党员的先锋模范作用，为推进矿区服务事业持续发展提供组织保证。

加强思想政治建设，统一思想、凝聚力量。要强化理论武装。组织广大党员干部，结合原油4000万吨持续稳产、推进整体协调发展、创建百年油田的实际，结合矿区服务事业部新的发展思路、发展目标和具体工作实际，利用中心组学习、办班培训等方式，认真学习中国特色社会主义理论体系，不断提高政治理论素养，提高用科学发展观推进企业发展的能力。在广大员工中，深入开展形势任务教育。结合重组整合过渡时期，广大员工思想活跃的实际，把“形势、目标、任务、责任”教育抓实，讲清集团公司和油田公司领导对事业部提出的新要求，讲清事业部在原油4000万吨持续稳产、推进整体协调发展、创建百年油田中的地位和作用，讲清事业部“五型”和谐矿区建设目标，讲清每个单位和每名员工在构建和谐矿区中承担的责任和使命。继续推进“解放思想、谋划发展”主题实践活动。按照油田公司党委主题实践活动的安排部署和事业部的工作要求，进一步解放思想，理清思路、完善规划、明确责任、细化措施，把广大员工的思想干劲统一到服务百年油田、构建和谐矿区上来。

加强领导班子建设，打造勇担重任的领导集体。建设“五型”和谐矿区，各级领导班子是关键。要结合新形势、新任务的要求，按照“四好”班子的标准抓创建。把各级领导班子建设成整体功能强的班子。着力提高引领企业发展的能力、维护安全稳定的能力、科学民主决策的能力、培育先进文化的能力、拒腐防变的能力。做到能干事、能共事、能成事、能平事。把各级领导班子建设成合心、合力、合拍的班子。要加强融合，特别是思想上的融合；心往一处想、劲往一处使、步调一致，主动沟通、主动配合、主动补台，发挥出合力。对于个别闹无原则纠纷、闹不团结的班子坚决予以调整。把各级领导班子建设成员工信服的班子。水能载舟，亦能覆舟。各级班子的工作要以群众拥不拥护、满不满意为衡量标准，每位班子成员要立足岗位、脚踏实地、扎实做事、尽职尽责、实现价值。选拔任用干部是很多人关注的敏感问题，今后选拔任用干部，要按照岗位需求；按照德、能、勤、绩、廉的标准；按照组织程序，公开、竞争、择优任用，把那些政治上靠得住、工作上有实绩、作风上过得硬、员工群众信得过的同志选拔到领导岗位上来，这是我们坚持的用人导向。

一、“内涵式事业部制”概念的提出

目前，法人管项目成为建筑施工企业管理项目的一种方法，法人管项目并不是指法人代表去管理项目，而是法人层面通过流程对项目实施管理，其内涵就是集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束机制来管好项目。事实上，就是利用法人的大脑指挥功能，即企业的规章制度、标准、文化，以及通过总部职能部门的神经传输和管控功能来实现法人管项目。但这毕竟不是法人直接管项目，无非避免了内部承包和外部挂靠的项目发生，增加法人的责任而已。那么法人如何能真正实现管项目呢？这不仅让我们想起了孙悟空的分身术，能够同身复制，这就是我们提出的“内涵式事业部制”经营模式所要解决的问题。所谓内涵式事业部，是指在保留传统事业部独立经营、独立核算与独立考核的经营单位特征外，主要是取消传统事业部内的职能部门，将其公共职能或业务集中到公司层面的职能部门，由各职能部门的业务组来承担，事业部设置营销助理或市场营销经理岗位，其职责在于市场开拓与项目的生产经营。这样一来，相对传统事业部来说，内涵式事业部的职能部门隐含于公司各个职能部门中，并且也正因为它的内涵式结构特点，才使它变得更轻型了，所以也具有轻型的特点。内涵式事业部成为“部门化”的经营单位，它的有效运行环境是基于业务组的作业模式和核心业务上移公司层面的整体架构体系，以及考核与激励机制。这样才能保证事业部与职能部门责、权、利的有机统一，并利用内涵式和轻型化的特征规避传统事业部的弱点。换句话说，内涵式事业部通过这样的方式避免了组织机构重复、人员分散的问题，从而实现职能部门的重复效应和规模效应。内涵式事业部与传统事业部的最大区别在于传统事业部是“公司化”的职能部门，而内涵式事业部是将传统事业部“部门化”了。这种结构性特点，就形成了内涵式事业部模式的特有优势。

1有利于决策层与经营层的分离。内涵式事业部的领导可以专注于市场开拓和项目的宏观管理，不必被人事、综合办公等行政性事务所缠绕，可以将所有精力放在业务的拓展和经营上来。同时，企业高层领导也可以从繁忙的市场经营应酬中解脱出来，集中精力研究和制定企业发展的经营战略，为企业的科学决策提供了前提。这样有利于形成专业化的生产规模，有利于打造企业的核心技术和核心竞争力。

2有利于人力资源的优化配置。内涵式事业部内部不设部门，由公司建立统一的职能和专业支持平台，向事业部提供服务支持，避免了传统事业部职能部门重复设置导致的人力资源占用问题和管理成本上升问题，从而最大限度地挖掘企业的人力资源潜力。

3有利于创建内部市场化机制。内涵式事业部制可以把市场机制更好地引入到企业内部，内部市场化机制提高了复合职能、支持职能部门的工作质量和服务水平，推动了各事业部与职能部门的联动发展，也可促进事业部之间的竞争意识。如：资金有偿使用机制。

4有利于建立相互制衡的机制。公司支持职能平台为事业部提供了专业化服务，会使事业部对总部产生一定的依赖性，可避免事业部做大后难于受控的问题。同时，为了突出一切以服务主业为宗旨的思想，公司各职能部门要接受事业部经理的考核。这种相互制衡的机制促进了各部门与各事业部之间相互制约与和谐发展。

事业部制是上世纪20年代初由通用汽车公司常务副总经理P·斯隆参考杜邦公司经验发明的一种组织管理制度。其实质是根据企业从事的行业，按产品、地区、顾客来划分部门。事业部制的特点是，企业将管理权限最大...

事业部制是上世纪20年代初由通用汽车公司常务副总经理P·斯隆参考杜邦公司经验发明的一种组织管理制度。其实质是根据企业从事的行业，按产品、地区、顾客来划分部门。事业部制的特点是，企业将管理权限最大限度下放到事业部，事业部则在企业宏观领导下，依据企业的经营目标、政策和制度，拥有完全的经营自主权，并将市场的竞争机制引入到企业内部，事业部将是模拟利润中心，每个事业部都有自己的产品，并自行组织该产品的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，其经营成果实行独立核算。正因为事业部管理模式有着很多的优点，在市场竞争日趋激烈的环境下，使得很多企业效仿这种组织管理模式,采用事业部制来增强自己的应变力，获得企业内部的竞争活力。

基于事业部制的许多优点，许多公司采用这种组织管理模式，但又不完全等同于这种管理模式。对产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，事业部是拥有完全的经营自主权，实行完全的独立核算。但从一些具体情况来看，事业部的独立核算只是“相对的”，事业部只对与产品有关的研发、生产、销售、服务等经营业务所形成的收入、成本、费用实行独立核算，诸如资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动，仍由公司统一管理，所产生的费用按比例分配于各事业部。采用该种管理模式主要原因是从企业整体考虑，有效地控制资金，杜绝盲目和重复采购，降低企业库存和资金成本，使企业利润最大化。在这种管理模式下，存在如何进行财务核算及考核，以及如何准确地模拟事业部利润等问题。本文从收入、成本、费用、存货、资金成本等方面进行分析以确定其财务核算方法。

一、事业部营业收入和成本的财务核算

营业收入和成本是考核事业部利润的关键。在事业部管理模式下营业收入和成本的确认通常分为三种情况：一是事业部销售本部门生产的产品取得的营业收入和成本；二是各事业部相互销售其他事业部生产的产品取得的营业收入和成本；三是独立销售部门销售各事业部生产的产品取得的营业收入和成本。

第一种情况属于企业的研发、生产、销售等经济业务，均在各事业部内部进行，故其收入、成本及费用均按个体独立核算。即营业收入以该产品的合同销售价格为依据核算，营业成本以该事业部生产的产品，实际消耗的直接成本为依据核算，其销售费用也按该产品所发生的实际费用为依据核算。

摘要：事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。文章中主要分析了事业部制的优缺点，以及事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。从而论述事业部制下财务管理体系模式应遵循的原则。

关键词：事业部；财务管理

一、事业部制的优点与不足

事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，事业部制的突出特点是“集中决策、分散经营”。1、事业部的优点主要集中在以下几点：1）充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。2）纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。3）横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。2、通过企业长期的实践，事业部管理模式也存在一些不足：1）权利分配关系难以协调。管理层次难以把控，集权与分权的关系难以协调。授权过多，会削弱总部的领导权威；授权模糊，会使事业部无所适从；过度集权，又会使事业部无法有效运转。在集权与分权的摇摆中，企业的整体运营和管理效率会大打折扣。2）总部管控成本较高。事业部制会导致总部的管控成本提高，每个事业部的设立，都需要配置成套的职能机构，人员臃肿，费用较高。3）整体运营效率缺乏保障，公司战略目标可能流于形式。由于事业部过多，管理层级扩充，易于导致企业文化、经营理念、管理理念等流于形式，贯彻执行不力，造成企业在管理沟通和理念宣贯上缺乏整体协调性，大大降低企业的运营效率。各个事业部为了本部门的利益或短期业绩，也可能会导致盲目投资，无序竞争，甚至会背离公司的战略方向，给企业的发展留下隐患。那么如何在事业部制的优缺点之下寻求一条适合企业发展的财务管理模式，是企业需要进一步研究的方向。

二、事业部制下财务管理模式的探讨

事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。站在管理者的角度，事业部是企业实施战略控制与财务控制的整合过程。作为支撑事业部制的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。财务控制贯穿事业部营运的始终，可以通过分解量化公司战略目标以及组织划分事业部、实施、报告、审计并考核目标利润的动态管理循环。具体包括以下内容：1、实施全面预算管理，使事业部的各项指标能够落到实处全面预算管理以企业价值最大化为导向，平衡相关利益者的利益关系，以控制标准为基础，利用信息技术融合经营计划与财务管理的理念，逐步实现预算管理目标。通过全面预算加强企业集权与分权管理，能够明确各事业部的经营目标与责任，同时也能通过相关收入、利润指标实现集团母公司对其内部控制。各事业部通过将预算编制的目标成本等指标引入到整个成本控制环节，采用事前、事中和事后控制对其生产经营实施全面控制。这样不仅可以实现有效的成本控制，同时也可达到资金集中管理的目的。2、实行资金审计制度，真实反映事业部的资金管理能力及经营效益资金审计主要侧重于事业部内部资金链循环的全过程，旨在提高事业部对资金的管理及运营能力，提高经营效益。资金运营效益审计尤其自身的特点，涉及到与资金链循环相关的一系列管理活动，是一项综合性很强的工作。事业部在财务管理活动中进行资金审计，可以从以下几个方面予以考虑：1）企业与资金运营有关的主要业务流程是否都有必要的控制政策和程序；2）管理层在预算、利润、现金流量以及其他经营业绩方面是否都有清晰的目标，是否对存在和这些目标相关的记录文件和沟通记录，并且积极的对其进行监控；3）是否存在计划和评价体系，以识别与目标业绩的差异，并向相关管理层报告差异。由相关的管理层进行调查并制定执行适当的纠正措施；4）是否做到不兼容岗位有不同人员任职，以降低舞弊和不当行为发生的风险；5）是否建立了适当的保护措施防止未经授权接触文件、资料和资金；是否存在信息安全职能部门负责监控信息安全政策和程序。3优化内部转移价格，形成内部合力，有利于集团战略的统一实施内部转移价格是指企业内部各部门之间中间产品转让的价格。在分权制度管理下，各事业部之间要确定相应的内部转移价格及其依据。在内部交易的情况下，提供商品或服务的一方的销售价格是作为其销售收入来核算。而接受商品或服务的另一方是以成本列示，内部转移价格体现了各部门的成本和收入水平，对其各自的获利水平也产生相应的影响。同时，如果有多个事业部共同承担了某产品的生产和销售过程，则该产品的销售收入应由各事业部依据内部转移价格机制进行分配。因此。内部转移价格能够影响各事业部的业绩水平，作为激励各事业部的管理层进行正确决策的工具。在实践中比较常用的转移定价方法主要有：成本基础转移定价法、市场基础转移定价法和协议转移定价法。4、实施业绩考核与激励制度，提高事业部员工的工作积极性与效率在业绩考核的条件下，各事业部应根据企业下达的任务指标数进行合理的规划，并引入内部竞争机制提高员工的积极性。这样有利于真正有实力的年轻骨干们积极、主动、创造性的发挥其才能，为企业创造盈利.同时也能为企业提供人才后续储备，这样不仅能够起到极大的激励作用.也能促进专业技能的培养以及人力资源的开发。对于绩效计划和目标的完成情况进行合理的评估，并以此作为各事业部、员工考核和激励的依据。5、加强信息系统建设，提高信息质量，为战略决策提供有效支撑在信息时代，事业部要想立足于整体战略控制与财务控制。必须有强大的信息系统做支撑.以此平衡各事业部直接关系，以及企业整体与各事业部的关系.实现财务权集中与经营权分散的对接，从而有效提高管理效率，在企业整体的目标战略指导下。实现对战略和财务问题的集权控制以及总体经营目标的实现。在系统设计时，事业部需要立足于长远发展。财务信息系统设计要具有一定的前瞻性和未来适应性.不能仅仅满足于现有的需求.而且还要结合事业部的战略目标制订灵活的实施策略.尤其是对一些主数据的编码制定统一的规则，以指导后续实施推广。

2014年上半年，事业部在公司领导的关心和支持下，紧紧围绕全年目标任务，认真落实公司年度工作会议精神，同心同德，团结奋斗，圆满完成了公司年初制定的各项工作目标。现将2014年上半年主要工作总结如下：

一、上半年工作任务目标完成情况

一是经济指标完成情况：上半年中原事业部要完成签订合同额约6亿元，完成万的上缴款指标。

二是具体工作完成情况。

1、妥善处理原分公司和事业部的关系，在没有办公设施等困难条件下，利用原郑州公司人员、场所迅速开展工作。实现了新老机构的顺利交替。

2、逐个排查区域内各个项目的生产经营情况，重点关注平时大家反映强烈的联合项目的农民工工资、财务统一、生产安全、文明施工、债权债务工作。积极主动的解决问题；使年终没有出现重大讨薪和上访、诉讼等事件。

第三季度已经过去了，在这三个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，快临近年终和今年最后一个季度，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把今年的最后一个季度的工作做的更好。下面我对第三季度的工作进行简要的总结。

我是今年四月份到公司工作的，五月份开始组建综合事业部，在没有负责综合事业部工作以前，我负责了一个月的商务9部。在来公司之前本人在家休息了一年多，为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教公司领导和其他有经验的同事和经理。一起寻求解决问题的方案和对一些比较难缠的客户研究针对性策略，取得了良好的效果。通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对盐城市场有了一个大概的认识和了解。现在我逐渐可以清晰、流利的分析客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，指导同事和客户进行良好的沟通，所以经过三个月的努力，也取得了一定的成绩，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，但是本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对销售人员的培训，指导力度不够，影响了综合事业部的整体销售业绩。

部门工作总结

在将近五个月的时间中，经过综合事业部全体同事共同的努力，使我们综合事业部的业绩渐渐被公司所认识，同时也取得了宝贵的销售经验。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。

下面是综合事业部第三季度的销售情况：

7月总业绩：166700

尊敬的各位评委、各位同事：

我叫__，——年生，——年毕业于__学院经济管理系，——年8月入司。20*年3月15日，从贸易公司财务调入房产事业部总台工作，定岗为总台文员兼总监秘书。在总台工作的这段时间，是我个人成长最快、也是我个人能力得到锻炼最多的一年，忠心的感谢公司给予了我这样一个工作平台。作为一名普通的员工，我很珍惜公司给予的这次机会，它使我能站在更高的角度去总结、去思考。

今年，希望能在各兄弟部门的大力支持下，总台能继续以优质、高效、周到的服务完成本年度的各项工作任务。如果此次能竞聘成功，我将加强总台以下几个方面的工作：

一、严格遵守保密制度，以公司利益为重，不做任何有损公司和同事利益的事。

二、保持好总台内部和谐的工作氛围，继续发扬团结互助精神，增进部门之间的沟通。因为总台一直以来人员流动较为频繁，因而在工作初期的磨合中产生一些小摩擦是在所难免的，但经过几次沟通后，前台和后台的工作逐渐变得默契，真真正正感受到总台是一个团结的集体。作为联系着领导与员工之间、部门与部门之间、员工与员工之间的纽带，总台将一如既往的坚持团结友爱互助精神，加强部门之间的沟通，提高工作效率。特别是加强与销售人员的沟通、协作，与销售人员之间保持良好的合作关系，协助日常的销售工作，特别是提醒相应的销售人员加强与客户联系，使总台真正成为领导的喉舌、销售一线员工的坚实后盾、联系房产事业部与外单位的桥梁。

三、对总台的工作进行系统梳理，将制度变成习惯，改变总台目前比较杂而无序的工作现状。总台一方面是对外的窗口，代表着__的形象，每天接待的客户量很大，日常客户的交房领证，客户咨询、客户产权变更等都要求准确、快捷的为客户办理；另一方面，总台又要为一线的销售部门做好后盾，因此必须规范总台的业务操作流程：包括产权证办理，日常销售统计、日常交房领证、客户来电来访登记、置业顾问成交单、预留单、销售信息查询、销售资料的管理、信息的上传下达等，都力求准确，每一步、每一个环节都要进行签收、登记、编号并建档管理，确保做到正确，清晰。