市场战略范文10篇

摘要

本文主要研究了三个问题：一是中国从泰国大量进口木薯产品给泰国带来的积极与消极的影响；二是泰国与越南两国木薯产品的生产与竞争状况和贸易优势的对比分析；三是运用自我诊断方法（SWOT分析法）来分析泰国木薯产品在中国木薯市场上的竞争地位，该部分重点分析了泰国木薯产品的优势、劣势、所面临的机遇和挑战。本文结论是，泰国木薯产品在世界木薯市场、尤其是中国木薯市场上仍然拥有很大的份额，泰国木薯产品比越南更有竞争力，可是越南木薯产业的潜力也不断提高，越南木薯产品正在抢夺泰国木薯产品在世界市场上的份额。最后，本文就如何保持并提高泰国木薯产品的竞争力的问题，提出了自己的建议。

主题词：木薯；市场份额；竞争力；泰国；中国

一、前言

目前，世界经济日益发展，工业化速度明显加快，各个产业的规模不断扩大。由于木薯的用途非常广，涉及到许多产业（比如食品、饮料、纺织、造纸、制药等工业），因此，许多产业在生产过程中越来越多地采用木薯产品。泰国是世界上最大的木薯产品出口国，泰国木薯产品数量多、质量好，大部分的木薯产品都出口到中国市场。此外，从2003年10月1日开始，中国与泰国在中国-东盟自由贸易区框架下提前实现中泰之间水果和蔬菜产品的零关税，使中国市场对泰国木薯产品的需求量逐年增加。泰国的木薯产品可算是在国内外市场上拥有不断成长空间的农产品。

虽然泰国有地理和气候的优势，适合种植木薯，但是，泰国不是能够大量种植和大量出口木薯的唯一国家。越南是泰国很重要的竞争对手，尤其是近年来，越南木薯的出口量日益增加，而且根据中国-东盟自由贸易区框架下，2006年1月1日起越南享受木薯进口零关税优惠。越南的劳动力成本比泰国更低廉，木薯产品价格也比泰国便宜，因此中国木薯市场上的竞争必然趋向更加激烈，越南木薯产品给泰国带来很大的冲击。

摘要：文章从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

关键词：某某公司海外市场战略营销

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。

一、某某公司背景介绍

某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

摘要:本文首先分析了新经济对企业市场营销的影响，然后重点分析了企业市场营销战略存在的问题，最后，提出在新经济背景下的战略新思维，包括市场营销观念的创新、多样化品牌宣传方式提高市场占有率、融入环保理念等几方面。

关键词:新经济;企业;市场营销;战略;新思维

市场营销能为企业带来一定的经济收益。在新经济背景下，市场营销不仅能为企业带来一定的收益，还可以为企业未来的发展提供帮助，使企业在战略性方面有明确的方向。在新时期，传统的市场营销理念已经很难适应社会的进步，因此，必须转变企业市场营销的理念，提升企业的核心竞争力，推动企业的可持续发展。

一、新经济对企业市场营销的影响

(一)市场的竞争环境变得日益激烈。在新经济背景下，随着社会经济的快速发展，为企业的发展带来了很大机遇，同时使企业面临着更大的挑战，企业的市场竞争环境变得越来越激烈。在这样的发展背景下，企业必须转变传统的营销方式，为企业未来的可持续发展打好基础。(二)消费者衡量产品的指标发生变化。消费者在过去消费产品时最关注的是产品的品牌，而如今，在新经济时代，产品品牌的影响力有所下滑。消费者衡量产品的指标发生很大的变化，更加关注产品的个性化和时尚。(三)消费理念趋于个性化。在新经济背景下，消费者的消费理念已经从过去的大众化理念逐渐转变为现阶段的个性化理念。因此，企业需要积极改变以往市场营销的思路，从消费者需求出发，根据企业的未来发展方向锁定具体营销目标人群，在此基础上积极揣摩消费者的内心想法，制定具有针对意义营销策略，满足消费者的个性需求。(四)营销方式多元化。在新经济背景下，随着互联网的发展，企业的营销方式越来越多样化。网络营销变得越来越流行，并且成为市场营销的主要方式。网络营销可以降低营销成本，为企业带来更多的利润。

二、企业市场营销战略存在的问题

选定市场营销战略

现在是该把战术转化为战略的时候了。

在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。

这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

进入市场的战略

当市场达到成熟阶段时，它要有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场形成一个封闭系统，实行保护，防止他人进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如课税、关税、规定进口限额和其他限制性条件等。

这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，摩托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。公务员之家版权所有

英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64架飞机才能不亏本。但只卖掉16架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。

当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。问题可能是公司的产品质量低劣、定价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。

公司怎样打入封闭型市场呢？通常有两种方法，一种是容易的，一种是困难的。采取容易的方法时要作出许多让步。以至使公司在进入市场后几乎无利可图。最近日本在土耳其赢得一份令人垂涎的建桥合同：建设一座横跨博斯普鲁斯海峡、长达3576英尺的吊桥。日本的投标叫价非常低，使得竞争对手和土耳其人都大吃一惊；竞争对手们都抱怨这种竞争不公平。克利夫兰桥梁工程公司经理抱怨说：“如果日本对土士耳其人说‘我们将送给你们这座桥梁’，可能（对日本人来说）会更便宜一些。”

摘要：随着全球一体化发展的不断深入，加强了各国之间经济、文化等多方面的联系，为各领域各行业提供了新的发展机遇，同时也加剧了经济市场的竞争力，这就对企业的进一步发展提出了新的要求。在经济新常态背景下，营销战略转型已经成为推动企业稳定发展的重要环节，所以企业应该加大对营销战略的创新及应用力度，以提升企业在市场中的竞争力，为企业的稳定发展提供有力的动力支持。

关键词：经济新常态；企业市场；营销战略；转型发展

近年来，随着我国社会经济的快速发展，对各企业的进一步发展存在着重要的积极作用，推动了企业的转型、革新发展进程。在经济新常态背景下，企业必须要加强对市场营销战略转型的重视度，并注重对营销理念的及时革新，这不仅有利于提高企业的市场竞争力，对企业的可持续发展也存在着重要的意义。

一、经济新常态背景下企业市场营销的发展趋势

随着经济市场的快速发展，使得市场的竞争力也在不断提高，在为各领域各行业提供新的发展机遇的同时，也为其带来了新的挑战。在经济新常态背景下，由于企业市场营销的外部环境产生了明显的变化，市场经济结构越加复杂，使得企业在发展的过程中所面临的压力也在不断增加。但是，现阶段很多企业在市场营销中存在着一定的问题，主要体现在营销管理水平不高、营销理念滞后以及营销战略管理人员素质不足等问题。因此，在企业的日常经营活动中，在注重归纳及分析市场信息的同时，还需要重视提升企业市场营销的管理水平和营销管理人员的专业素养，以实现对市场需求的精准定位，从而进一步提高企业在市场中所占有的比例。近年来，我国电子商务领域得到了快速的发展，对新型营销模式的革新存在着重要的意义，推动了企业对市场营销模式的创新应用，有效地缩短了企业与生产者之间的距离，为企业的市场营销决策的制定奠定坚实的基础。在企业的市场营销战略决策过程中，对大数据技术、互联网技术等技术的运用能够满足不同消费者的不同消费需求，增强了企业市场营销战略的可靠性、科学性以及针对性，在为企业营销战略的良好转型提供机遇的同时，还扩展了营销策略的施用范围，增加了企业营销战略的发展空间。由此可见，经济新常态背景下的企业营销呈现多元化、高效能、创新型的发展趋势，企业在市场营销过程中运用新技术、新理念及新管理模式已经成为企业营销战略转型的重要途径，其不仅有利于企业市场营销水平的进一步提高，还能够将市场营销的价值及作用充分地发挥出来，进而促进企业的可持续发展。

二、经济新常态背景下企业市场营销战略转型的实施策略

一、准确把握俄罗斯市场的特殊性

俄罗斯的经济体制具有明显的转轨经济特征，其市场环境既不同于以往计划经济，又迥异于西方成熟的市场经济，具有很强的特殊性。要“全面进军俄罗斯市场”，必须准确把握其市场的特殊性，从而制定正确的战略与政策。

（一）市场潜力大，辐射力强

首先，俄罗斯是一个巨大的消费品进口市场，2001年俄进口534亿美元，如果考虑到进口商为了避税而低报进口商品价值，其进口量比统计数据还高。由于俄罗斯经济结构不均衡，重工业较发达而轻工业相对落后，每年需要进口大量的消费品，因此，其进口中食品、纺织品、家用电器等日用品占有相当比重。这些正是中国最具国际竞争力的商品。其次，进一步增加消费品进口的潜力巨大。俄罗斯转轨以来，经济经历了大滑坡，经过近3年的恢复，其GDP仍然只达到苏联解体前的一半，但俄资源丰富、劳动力素质高、科技实力强、制造业基础雄厚，因此，其经济增长的潜力巨大，由于经济结构在相当一段时期内难以根本扭转，因此，随着其经济恢复，人均收入提高，增加消费品进口的潜力更大。再次，俄罗斯市场辐射力强。由于与东欧、独联体的传统关系，俄罗斯市场是进入东欧和独联体市场的重要跳板，开拓俄罗斯市场，还将带动对东欧和独联体市场的开发。

（二）需求的多层次性

近年来，俄罗斯人均收入差距急剧扩大，消费水平急剧分化，使俄市场需求呈现出明显的多层次性，从对进口消费品的需求看，既对欧洲等发达国家所产的名牌服装、化妆品、家用电器存在需求，又有大量的低收入阶层需要价格低廉的低档产品来维持生活。早期对俄贸易中，我国大量低档产品流入俄市场，既有俄市场需求的原因，也有我国产业结构中巨大的低档消费品生产能力急需寻找出路的原因。这种需求的多层次性在相当一段时期内还会保持，在未来相当一段时期，中国对俄大量出口低档消费品的格局不会发生根本改变。与此同时，我国开拓俄罗斯市场的一个重点，在于打入俄中高档消费品市场。

市场营销战略与战术

有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心（或气候宜人的加勒比海小岛上）以讨论未来的计划——即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法都是不正确的。

1．战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。

当市场达到成熟阶段时，它要有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场形成一个封闭系统，实行保护，防止他人进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如课税、关税、规定进口限额和其他限制性条件等。

这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，摩托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。

英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64架飞机才能不亏本。但只卖掉16架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。

当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。问题可能是公司的产品质量低劣、定价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。

公司怎样打入封闭型市场呢？通常有两种方法，一种是容易的，一种是困难的。采取容易的方法时要作出许多让步。以至使公司在进入市场后几乎无利可图。最近日本在土耳其赢得一份令人垂涎的建桥合同：建设一座横跨博斯普鲁斯海峡、长达3576英尺的吊桥。日本的投标叫价非常低，使得竞争对手和土耳其人都大吃一惊；竞争对手们都抱怨这种竞争不公平。克利夫兰桥梁工程公司经理抱怨说：“如果日本对土士耳其人说‘我们将送给你们这座桥梁’，可能（对日本人来说）会更便宜一些。”

采取困难的方法时必须制订一套打进市场的战略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经过一般性培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，这些特殊技巧是不具备的。市场营销人员所受的基本训练是如何使用“4P策略：产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)。他们懂得如何制定出市场营销组合战略来吸引顾客和最终用户，并使成本保持最低。但是进入市场的主要障碍并非都来自顾客和最终用户。当大门封住了进入市场的通路时，公司需要做的是砸开大门，或至少能找到钥匙开开大门，才能将商品送到潜在顾客手里。

近年来，国内外各大企业集团公司，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展。在这些时期，同时出现了技术优势、创新优势、营销优势、品牌优势、服务优势，特别是90年代以来的核心竞争力战略，但都不能从根本上为企业长远发展提一副供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。但笔者认为，在动态的竞争环境下，企业真正需要的就是战略竞争力，企业只有具有了战略竞争力，才能真正赢得未来的市场竞争。

一、对战略制胜法宝的理解

在知识经济和全球一体化的今天，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态竞争的条件下企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。那么，什么是战略竞争力？我们认为战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时，给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展和竞争的根本点。

企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的战略竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的竞争力则相对容易解决和形成。

二、战略制胜法宝的作用

企业发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。