生命周期范文10篇

摘要:根据“微笑曲线”理论可知，从项目的前期设计与后期运营阶段入手更能提升项目的价值。在前期设计与后期运营阶段，项目组织越来越重视通过增强自身的项目能力提高项目价值。对于企业的项目管理来说，项目运营能力至关重要。因此，以伦敦希思罗机场T2航站楼交付与运营项目为案例，从大型复杂项目中业主的角度出发，研究项目运营能力在项目交付运营中的作用。

关键词:项目运营能力;项目组织;生命周期

整个项目生命周期内的项目实施都是为了提升项目的价值，而“微笑曲线”理论说明，项目的前期设计与后期运营阶段更能提升项目的价值［1］。从项目管理的角度出发，项目能力就是为了在整个项目生命周期内通过相应的管理手段将项目变为现实，并将项目建设成果转变为项目运营成果，创造相应的价值，收回项目投资。当前项目组织越来越重视通过增强自身的项目能力提高项目的价值。比如与项目管理密切相关的房地产市场，越来越重视项目的运营阶段，对项目运营阶段的项目价值进行深度挖掘，并从项目的前期决策阶段就考虑项目运维。同时从我国房地产项目来看，中央财政“银根”紧缩，导致资本密集度高的房地产企业财务压力增大，“”确定的房地产长效机制“租售并举，多元供给”的政策，以及“去杠杆、去库存”政策等都深刻影响房地产企业的战略调整。比如为了响应市场环境的变化，作为地产界的龙头企业万科正在走向轻资产以及去房地产化的战略道路，对此万科加强了自身前期重新整合项目的能力与项目后期运营能力的建设［2］。

1项目生命周期的项目运营能力

1.1国外文献研究。从项目能力来看，国外文献研究表明:项目能力是企业对从企业管理层次中的战略与功能组织能力进行改进，通过项目的实施保证企业生产活动的一种能力(Chandler，1990)。项目能力对一次性或小批量生产的大型企业等，涉及资本密集的行业，如航空航天、铁路基础设施建设、大型建筑，保持竞争优势至关重要(Davies与Brady，2000)。项目能力对于企业管理项目是非常重要的，它与通常定义的项目管理有一定区别。项目管理是针对一个项目而言，它的管理对象就是一个项目，是在项目整个生命周期内对项目的质量、进度、成本、安全、信息、合同进行协调管理。项目能力是从企业战略上考虑，涉及的是多项目、多组织间的战略、项目治理等管理的相关内容，而且更偏向于从企业层面的角度去管理项目集，协调项目与项目间，以及与项目相关的多组织管理。相对来说，经过这几十年的理论发展，项目管理体系已经非常完善，针对项目的质量、投资、进度等都有非常完备的成熟管理体系。但是一个项目如果要成功，不仅要考虑本身组织的项目管理工作，还要考虑项目外界环境的变化以及对项目利益相关者的管理。在《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》第6版中也更加注重对项目环境与项目利益相关者的管理。Zerjav等认为项目的运营能力是将项目的建设成果转化为运营成果的一种能力，作用于项目的整个生命周期，在项目管理过程中以项目的运营要求为导向进行项目建设。项目在未交付以前以项目建设为中心，在项目移交转移给业主方后以项目运营为中心［3］。项目运营能力在项目移交之后，随着项目组织与企业组织工作重心的转移而转移到其他项目中，形成企业的组织管理常规管理与企业组织资产。但是由于项目本身的复杂性、一次不可逆性及不确定性，更加凸显了项目前期策划阶段项目运营能力的重要性。1.2国内文献研究。国内研究表明:项目能力反映了实施工程项目的企业能力;项目经理代表项目承建方对项目利益相关者的调用整合能力，这主要体现在项目资源的质量、调用的效率与资源的可获得性上［4］。项目的运营能力更多地集中在企业层面上，以企业团队为基础进行研究，而不是以项目为中心。工程领域项目运营能力的研究主要是在PPP模式下，如何进行PPP项目运作及其风险管理。王喜军认为BOT项目的运作能力是企业以战略资源为基础，形成受组织结构、组织惯例和企业文化制约，企业协调和整合资源使其与BOT项目运作的外部环境相匹配，得到企业支持形成具备参与BOT项目运作的能力，包括人力资源、财务管理能力、经营管理能力、技术能力［5］。综上所述，项目生命周期内项目运营能力的作用见图1。

2项目运营能力的案例研究设计

工业设计作为产品开发过程中的一个重要环节，对新产品开发和产品改良起着创造性作用，而产品生命周期思想是一个并行的、整体的概念，是考虑了从设计到回收整个过程的思想方法，这种思想方法在一定程度上引导着工业设计的方向，因此产品生命周期思想与工业设计的关系是一种相互依存、互为支撑的关系［2］。

产品生命周期思想在工业设计中的运用将产品生命周期思想运用到工业设计中的目的是使所设计的产品从原料采集使用到最后回收和处置整个生命周期过程首先满足环境负荷最小和资源消耗最少，满足可持续发展的要求，从源头上做到污染预防，此时的工业设计考虑的不仅仅是产品设计阶段的单纯功能与外观，而是产品生命周期的全阶段。

基于产品生命周期思想的工业设计方法基于产品生命周期思想的工业设计是运用系统观、并行观、集成观和可持续发展思想，综合考虑产品生命周期各阶段包括产品设计、生产、运输、销售、使用、维护、回收处理等的质量和环境问题而进行的工业设计。它将从环保与可持续发展的角度考虑产品开发设计全生命周期内的各方面污染预防要求，以及各种资源的回收利用率，从而进一步减少产品在开发、生产、装配、消费以及回收过程对环境造成的各种不良影响。

基于产品生命周期思想的工业设计要求设计师从对市场的必要需求识别开始，通过合理的规划，结合产品生命周期的可持续评价标准，设计出既满足于产品本身功能需求，又满足消费者心理和生理需求，更加注重环境保护与回收利用的创新性优秀产品，实现兼顾产品质量和社会效益的目的，并进一步加强消费者环境保护的意识，实现社会的可持续发展，例如日本著名设计师深泽直人的方形卷纸设计，考虑了方形卷纸在批量运输过程中可以节省更多的空间，降低运输成本，从另一个角度实现了可持续发展。

基于产品生命周期思想的工业设计的前景随着经济发展以及社会可持续发展的需要，越来越多的人开始关注产品的生命周期问题，也开始关注设计对于产品整个生命周期过程的影响。基于产品生命周期思想的工业设计方法很好地满足了社会发展的需要，这种设计方法就是在工业设计（功能和外观设计）过程中，考虑产品开发各环节可能发生的问题或可能面临的困难，进行系统规划、全面设计，从而快速开发出满足环境保护要求的、符合可持续发展需要的、在功能和外观形态上具有创新性的产品。

同时我们也可以看到，近年来人们在环境和资源的双重压力下，对产品的设计、制造作出了巨大的努力进行改进，实际上已经在基于产品生命周期思想的工业设计道路上前进了一小步。例如，汽车工业的发展，就充分体现了产品的生命周期设计的进程：汽车的设计采用节能型；零件易于拆装，维护；采用纯净燃料与尾气净化原理，减少污染气体的排放；由节能型发展到联动型（电池与汽油），以及使用太阳能原理的绿色汽车。

内容摘要:旅游经济的发展带动了地区经济的发展,但旅游地本身的发展又受客观生命周期的局限。本文立足众多学者的研究基础,加上多年旅游地开发规划的实践,深入分析了旅游地的生命周期的本质以及对旅游地发展的实践指导。并提出旅游地的生命周期的本质就是旅游地的旅游产品的生命周期,旅游地的发展要打破生命周期的“宿命”,必须延续现有主导旅游产品,及更新换代主导旅游产品。

关键词:旅游地生命周期旅游产品

旅游地的生命周期,是一种客观存在的现象。国外学者最早注意并研究这一现象,总结出了旅游地生命周期理论。旅游地生命周期理论为我们研究旅游地演化过程、预测旅游地的发展和指导旅游地的市场营销和规划提供了理论框架。但是,这一理论似乎也暗示:一个旅游地的必然归宿是走向衰落,进而在无形中误导旅游管理者在旅游地发展中采取听之任之的消极态度。衰落是旅游地发展的必然归宿吗?下文拟从旅游地生命周期的本质研究中找到旅游地发展“打破宿命”的实用战略。

旅游地生命周期的现象与理论

随着大众旅游的兴起与旅游产业的发展,旅游地的发展越来越引起人们的注意。在上世纪后半叶,国外不少学者注意到了旅游地存在着不同的阶段(周期),学者们对这一现象进行了不断的思索与总结,进而逐步提出了旅游地生命周期理论。目前,被学者们公认并广泛应用的旅游地生命周期理论是加拿大学者巴特勒(Butler,1980)提出的。巴特勒根据产品周期理论,提出旅游地演化经过6个阶段:探查阶段、参与阶段、发展阶段、巩固阶段、停滞阶段、衰落或复苏阶段。

在旅游地发展的不同生命周期阶段,表现出不同的特点和规律:探查阶段。只有零散的游客,没有特别的设施,其自然和社会环境未因旅游而发展变化。参与阶段。旅游者人数增多,旅游活动变得有组织、有规律,本地居民为旅游者提供一些简陋的膳宿设施,地方政府被迫改善设施与交通状况。发展阶段。旅游广告加大,旅游市场开始形成,外来投资骤增,简陋膳宿设施逐渐被规模大、现代化的设施取代,旅游地自然面貌的改变比较显著。巩固阶段。游客量持续增加,但增长率下降。旅游地功能分区明显,地方经济活动与旅游业紧密相连。常住居民中开始对旅游产生反感和不满。停滞阶段。旅游地自然和文化的吸引力被“人造设施”代替,旅游地良好形象已不再时兴,市场量的维持艰难。旅游环境容量超载,相关问题随之而至。衰落或复苏阶段。旅游市场衰落,进而房地产的转卖率很高,旅游设施也大量消失,最终旅游地将变成名符其实的“旅游贫民窟”。另一方面,旅游地也可能采取增加人造景观、开发新的旅游资源等措施,增强旅游地的吸引力,从而进入复苏阶段。

摘要：企业财务战略的选择不可避免的受到多种因素的影响。相比于其他因素，财务战略的选择与企业生命周期存在紧密的关系，在不同的生命时期，企业要不断调整选择适合自身发展的财务战略，实现企业的可持续发展。本文首先对企业的生命周期和财务战略进行概述，然后分析企业在不同生命周期所应采取的财务战略。

关键词：生命周期；财务战略；财务战略选择

一、企业生命周期和财务战略概述

最早提出企业生命周期理论的是马森•海瑞尔，他认为企业生命周期就如同一个生命体，企业和世间万物相似，都有一个从出生到死亡的自然过程。如何划分企业的生命周期，目前各国学者和专家还没有形成一个完全统一的标准，但是国际上公认的企业生命周期主要包括四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。财务战略是指企业为实现资金的有效流动最终实现企业价值最大化而对自身的财务资源进行整合配置所进行的谋划。财务战略主要包括投资战略、筹资战略和利润分配战略三个方面的内容。投资战略是指企业整合自身资源投入到某一项目中，以期获得经济利益的谋划；筹资战略是指企业对筹集资金的谋划；利润分配战略是指企业对利益分配，股利分配的谋划，以实现企业长远发展。经济环境，市场环境，内部环境的不同，使得每一个企业在选择自身的财务战略时也是千差万别，具有各自的特点。财务战略的选择是企业运营发展的关键。尤其是目前企业处在经济高速发展的时代，互联网技术的日益成熟，大数据的高速发展，中美贸易战等时代背景都对企业的发展带来了新的机遇和挑战，财务战略的选择就变得尤为重要，适合的财务战略才可以减轻企业在经营中遇到的风险。这也要求企业在选择财务战略时必须着眼实际，根据企业所处的发展阶段选择适合企业实际发展需要的财务战略，实现更好的经济效益。

二、不同生命周期下财务战略的选择

(一)初创期的财务战略选择。处于初创期阶段的企业，由于资金短缺、规模较小且产品单一，以及未来发展的不稳定性，企业大多采用稳健型的财务战略。从投资战略来看，初创企业多采用集中化投资战略，集中优势资源进行投资，这样能够最大限度的发挥企业的优势能力，开拓市场；从筹资战略来看，初创期企业因规模小、信誉度不高，资金筹措难度较大，但随着政府政策和营商环境的不断完善，税收、风险资本的加入使得中小企业的发展搭上了便车；从利润分配战略来看，由于初创期企业资金短缺，需要大量的资金满足企业的发展，企业大多选择股利分配政策。(二)成长期的财务战略选择。处于成长期阶段的企业，企业有了一定的市场占有率，资金也有了一定的积累。这个阶段的企业为追求利润最大化，往往寻求市场规模的不断扩大，需要不断扩大生产规模，加大研发投入，继续做大企业的主营业务，因此适合采用扩张性的财务战略。从投资战略来看，为了进一步扩大市场，增加企业利润，企业多采用一体化战略，或者横向扩张战略，扩大市场规模，实现市场控制；或者纵向扩张战略，不断发掘产品的价值链，延伸产品的附加值。从筹资战略来看，企业有了一定的信誉度，可与金融机构建立合作关系，或者发行债券等方式，适当的进行负债经营。从利润分配战略来看，在保障企业发展资金的情况下，可以选择低股利分配政策，充分考略到股东和债权人的权益。(三)成熟期的财务战略选择。处于成熟期阶段的企业，企业现金流较为充裕，市场规模占有率较高，同时实行多元化发展战略，寻找新的利润增长点，且多通过成本管理来增加企业竞争优势，因此大多企业实行防御型的财务战略。从投资战略来看，企业可采用多元化的投资战略，通过对资源的共享、整合，寻找新的、具有发展潜力和前景的业务，增强企业竞争优势；从筹资战略来看，企业现金流较多，但因其规模庞大且实行多元化发展战略，因此可适当增加企业负债规模，利用财务杠杆增强资金流动性。从利润分配战略来看，因企业现金流充裕，可采用高现金股利分配政策，增加投资者的收益并吸引更多的投资。(四)衰退期的财务战略选择。处于衰退期阶段的企业，竞争力下降，市场占有率减少，企业盈利能力下降，这就要求企业采取收缩型的财务战略。从投资战略来看，应尽快削减无发展空间的业务，将资源进行重组或与其他企业联合，维持企业的业务优势，扩大市场份额，提高收益率。从筹资战略来看，应适当压缩企业规模，减少不必要的开支，回收投资，保证现金流动性，优化资本结构，降低企业财务风险。从利润分配战略来看，为获得初始者更多的支持，可向股东进行分红，以寻求企业的长足发展。

［提要］全面预算管理体系的构建与企业的经营实际紧密相关，而处于不同生命周期阶段的企业会有不同的战略和管理需求，这些因素都将影响全面预算管理体系的构建。本文从全面预算管理制度设计和具体的预算表编制两个角度，探究企业生命周期理论对全面预算管理的影响，并就这些影响给出具体的预算管理和编制建议，以期更好地帮助企业在不同的生命周期阶段构建起适合自己的全面预算管理体系。

关键词：全面预算管理；生命周期理论；构建建议

一、全面预算管理研究的理论基础

（一）文献回顾。预算这一概念最早起源于英国，以英国财政税收制度为雏形逐渐在西方国家发展。预算最早是作为单纯的费用预算而使用的，然而随着管理学理论的不断发展，预算的内涵和范围也在不断丰富。从早期管理思想中瓦特与包尔顿所提出的生产计划编制到古典管理理论中泰罗提出的计划职能和执行职能相分离的“科学管理理论”，再到法约尔提出管理五大职能中的“计划和控制”职能，这些管理理论无一不在丰富发展着预算管理的理论深度和执行范围。然而，由于预算管理理论是与实行企业所处环境紧密相关的，因此各国的学界对于预算管理理论也有着不同的定义。笔者通过对文献的梳理，总结出以下几条代表性的定义：（1）卡普兰将预算定义为，预算是通过数字表示出来的正式活动计划或者特定的活动方案。（2）阿吉里斯认为，预算是一种有人来控制成本的会计技术。（3）维尔什则认为，预算是一种涵盖企业未来一定期间内所有营运活动的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。（二）文献评述。预算概念的不断延伸逐渐形成了适合现代企业管理的全面预算管理理论。通过文献的梳理，我们可以将全面预算管理定义为，将企业经营目标层层分解下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统。整个流程紧紧围绕着企业的战略规划进行，其中主要包括销售预算管理、成本费用预算管理、资本预算管理、现金流量预算管理、目标利润预算管理和战略预算管理几部分。全面预算管理作为一种战略管理，在企业战略选择和预算目标的定位过程中必须与企业的实际情况紧密结合才能对企业战略起到至关重要的支持作用。企业在生命周期的不同阶段对企业目标的追求主要可以表现为：扩大市场份额，追求销售收入最大化；控制成本费用，追求成本耗费最小化；追求利润最大化；现金流量最大化等。企业在不同的生命周期阶段所面临的风险是不同的，而企业全面预算管理因不同的风险暴露，预算的侧重点也会有所不同。对于企业生命周期阶段的划分，不同的学者提出了不同的划分方法，在本文中统一采用李业提出的生命周期修正模型中对企业生命周期的划分，主要分为孕育期、初生期、成长期、成熟期、衰退期五个阶段。为了更好地论述生命周期对企业全面预算管理的影响，本文将简化生命周期的阶段特征，以求更好地论证二者的关系。

二、企业不同生命周期阶段对全面预算管理的影响

（一）从预算管理重心导向角度来看。企业预算管理的重心导向与企业的发展需求是密切相关的，更进一步来说就是企业在制定企业战略、执行战略预算管理时必须与企业的现实发展需求相结合，当企业处于不同的生命周期时发展需求也是不同的。企业处于孕育期和初生期时企业的预算管理导向应该侧重于资本预算管理，尤其是资本预算中的筹资预算管理，在筹资预算中着重解决资本筹集方式和资本需要总量及时间安排的问题。与此同时，也应审慎地制定战略预算管理的相关制度，为企业战略实施打下基础。当企业进入成长期以后，为了企业发展，预算管理的重心导向则应该向企业经营业务相关的预算管理转移，这一时期的预算管理主要有销售预算管理、作业预算管理和目标利润预算管理等。当企业进入成熟期以后，为了更好地生存，企业必须将预算管理的重心转到成本费用预算上来，通过开源节流来延长企业的生命周期。最后到达衰退期时，企业的预算管理则要以现金流预算管理为重心，努力生存下去。（二）从预算管理机制选择来看。预算管理机制是整个预算管理的框架，它主要由激励机制、决策机制、控制机制和评价机制四种子机制构成。基于企业不同生命周期下的企业规模和业务规模，整个预算管理机制最基础的分权和集权结构，都要随着企业规模的扩大而不断调整。当企业处于孕育期和初生期时，企业一般会采用集权的预算管理机制，预算决策机制和控制机制的设计是要紧紧围绕着创始人所在的管理层进行设计的，决策机制中最重要的决策权分配问题将会被简化为管理层集权。当企业进入成长期和成熟期时，企业的业务规模和组织规模也在相应地扩大，这时的预算管理机制必须做出调整，根据《公司法》的要求，企业的预算管理机制设计必须将预算的编制权、审批权和实施权做出相应的分离。与此同时，控制机制的设计必须要遵循责、权、利一致的原则分层级配置，在设计预算责任中心、成本中心和利润中心时必须与企业管理层级相一致。在这一时期，企业也需要根据实际情况选择合适的激励理论来构建自己的激励机制，例如处于高科技行业的成熟期企业就可以建立以人性化管理即“M理论”为基础的激励机制，要求企业进行人本管理，尊重人的创造力，在预算激励机制的设计中采用权变方法对于研发预算的激励给予重点关注。当企业进入衰退期后，企业对于评价机制的设计也应与时俱进，此时的预算考评必须遵循总体优化原则，利润中心考评指标采用剩余收益进行考评。（三）从预算目标分解来看。预算目标分解在企业预算管理过程中扮演着桥梁的角色，企业各项预算目标如果不能合适准确地分配到各个责任中心，企业整个的预算管理也就无从谈起。从预算目标的分类来看，主要有利润目标、成本目标、现金流目标、规模目标等。这些目标在进行分解时必须要与企业所处的生命周期阶段相结合，因为不同生命周期阶段的企业对于利润等财务目标的需求是不同的。另外，企业进入成熟期以后随着业务规模和企业管理规模的扩大，不同部门不同子公司也会处于不同的生命周期阶段，这就需要企业在预算管理时进行合理的目标分解，既要执行者感到不是遥不可及，也要最大限度地激发执行者的潜力。当企业处于孕育期和初创期时，由于规模的限制，企业的利润目标都是由整个企业集中完成的，所以并不需要特别细致的分配，同时这一时期还要制定一些如规模目标在内的非财务目标。一旦企业进入成长期，企业预算目标的分解就将变得更加复杂，股东、管理层以及经营层都有自己的预算目标，当三方达成协议拿出整合方案后，管理层需要按照作业类型和业务流程进行目标分解，处于不同流程和类型的责任中心所承担的目标也不同，核心业务部门的利润目标往往比辅助业务部门要大的多。当企业进入成熟期和衰退期时，企业预算目标分解将进入更为复杂的情况，企业如果由单一法人制企业转向多级法人制的企业集团，整个预算目标的确定方式也将发生变化。单一法人制企业可以使用倒挤法等方法，但是转为多级法人制的集团企业以后，首先得划分集团是纯粹控股式的母公司还是经营型母公司，如果是控股型母公司，母公司的预算目标主要为股东期望收益率和总部管理费预算两种；如果是经营型母公司，母公司的预算目标必须根据子母公司之间的关系以及母公司角色定位来制定，视子公司为“生产车间”的母公司在制定预算目标时就必须考虑到集团内部转移定价权问题。

一、公立医院资产的定义和特点

医院资产是医院拥有或控制的能以货币计量，并能在医疗服务经营中带来经济收益的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利。《医院会计制度》规定的会计核算要素之一。本文的资产概念是狭义的资产，即医院的实物资产。医院的资产具有以下特点：(一)资产种类多，数量大。医院资产涉及类别较多，虽然新制度将事业单位的资产进行了分类，但在具体执行过程中需考虑资产用途、设备型号等因素，使得分类人员必须仔细甄别该项资产及其特点才能对其进行准确地分类，方便资产的日常管理、使用和维护。(二)专用设备价格高，设备分布零散。医疗设备中的专业设备通常价格昂贵，不少大型设备需要进口采购。同时，在具体使用的过程中存在多个部门协同合作的情况，对于固定资产的使用也会存在一定的交叉。在这种复杂的使用环境中，难以有效管理。(三)缺少专业的资产管理人员，大部分维修外包。医院作为一个社会公益性服务机构，肩负救死扶伤的重任，向社会提供医疗服务和健康，通过操作仪器设备、使用药品耗材为患者治疗疾病。医院通过业务外包，不仅不会影响医院的综合实力，还能通过维修外包，整合社会资源，利用外部优势，降低医院的成本。(四)无法客观的对供应商提供产品及服务质量进行评价。医院为了降低经营成本，提升医院核心业务竞争力，与供应商建立战略合作关系。供应商为医院提供产品和服务，为了抢占市场，往往无法同时兼顾质量、履约、配送及售后服务。供应商的评估结果未处于动态过程中，医院不能随时掌握供应商评价，尚未实现规范、有序、完善的评估管理。

二、公立医院资产管理的现状分析

(一)资产管理制度权责不明确，内容不完善。资产全生命周期管理需要清晰的权责划分和完善的制度保障，很多医院配备了专职的固定资产会计，设置了资产管理岗位，且固定资产分科室管理，但大多数医院没有实质性的管理，部门专职管理人员缺乏，大多兼职其他工作，未充分履行资产管理职责。医院资产的账务登记在财务部门，具体保管使用在各业务部门，管用分离的现状导致资产无法像资金一样做到实时盘点、全程监管。缺少在固定资产购置、领用、报废等环节的监督制度，医院缺乏完善的管理规章制度。(二)资产的购建未合理规划。资产的规划与购建是医院生命周期管理起点，医院重购置轻管理现象普遍存在。在未进行充分的可行性论证和效益分析，贸然采购先进设备，造成很多功能无法充分利用，设备投资回报收率低；购置的资产因配套条件不足而无法承担高昂的后续支出，最终成为摆设；因一味追求资产的构建成本而降低了资产的质量，在使用过程中频繁故障增加维修支出，最终影响医院的经济效益。(三)资产的账实不符。资产的记录、核算与实际情况不符，主要表现在资产的购建、运维和退出环节。在医院进行资产购买、维护以及报废处理时，一系列单据须流转至财务部门才能在账上得以落实和反映。然而，医院资产种类繁多，数量大，通过申购、审批、购买、入库、报销等手续，致使医院资产的记录、核算不及时，只能较为滞后地反映医院资产的真实状况。如临床科室已经购入医疗设备，并验收使用，因流程未走完财务部门未入账；或相关资产已报废，财务部门没有记录，这一系列情况的发生会导致医院虚增资产或出现账外资产，无法对该资产进行合理有效的管理。医院各科室之间资产随意转移，并且不告知资产管理部门和财务科进行资产的账务处理，造成固定资产账实不符。(四)未全面实现资产信息化在线管理。信息化管理是医院科学、准确、有效地进行全生命周期资产管理的技术手段。由于缺乏信息技术的支撑，资产管理人员不能随时掌握全院固定资产的使用与配置情况，并对使用率不高的部分资产进行统一调配，部分科室盲目增加设备，造成重复购置；使用部门不能在线进行资产报修、报损、报废等申请；医院内部相关职能部门之间信息不能共享，对资产缺乏统一的管理与跟踪，造成无法及时地传递资产管理信息；传统的人工操作，会造成在数据的输入、处理与分析上因工作疏忽造成失误，造成的固定资产漏报、流失，影响管理层决策。

三、公立医院资产管理完善建议

(一)建立资产全生命周期管理意识，增强专业管理能力。加强医院对资产的管理，首先需要建立起资产全生命周期管理的意识，将资产管理工作作为医院年度考核的一项重要依据，制定相应的管理目标，并分解至各个临床部门，通过考核的方式提升医院内部对资产管理的认识；第二，医院资产种类繁多，管理流程复杂，单纯依靠资产管理部门难对其进行有效的管理。因此，通过定期对各部门的资产使用人员、管理人员进行资产管理相关培训，将资产全生命周期管理理念贯彻到医院工作人员的日常工作中，配合其自身的专业知识，资产管理工作才能更有成效。(二)完善固定资产管理制度，明确管理职责。完善的制度保障，是资产全生命周期管理的得以有效开展的前提。医院结合自身实际情况建立一整套专业、规范、科学的固定资产管理制度和有效的内控制度，资产出入库制度、资产验收制度、资产清查制度、资产残损、报废审核制度等，审核人员依据各项制度严格审批，做到有章可循、有法可依。医院资产应实行统一领导，归口管理，分级核算，责任到人的管理原则。全院的资产由资产管理部门统一管理，资产预算的管理模式实行归口管理，财务处负责对资产进行账务处理，定期联合资产管理部门对全院资产进行盘点、清查工作，资产使用部门指定资产管理员负责固定资产的日常保管、使用和维护等工作并做好相关工作的记录。(三)实施风险管控措施，加强内部控制管理。内部控制是每一家医院都不能疏忽的一项重要的工作，建立有效而系统的风险评估机制，事前控制，做好充分的可行性论证和效益分析，树立科学的购置决策，将防范资产全生命周期管理风险关口前移。严格事中监督，在资产管理过程中，要严格按照制度流程开展资产管理工作，严格审批，避免任何疏漏，及时入账，做到账实相符。开展事后清查，建立健全医院资产内控制度，进行分险评估。严格按照事前控制、事中监督、事后清查的原则规避风险，做好资产管理工作，才能在促进医院掌握资产风险抵御能力提升的基础上，实现严密管理与控制医院资产的目标。(四)提升资产管理信息化水平，实现动态化管理要求。运用科学的管理技术和方法，随时掌握医疗设备资产信息和运行状态，是现代医院运营管理的要求。信息技术能够避免人工失误、改善用户体验，能够将医院各部门之间的信息共享，实现资产统一管理和跟踪，及时传递资产管理信息，实现资产的高效、动态管理。多数公立医院已建立运行部分资产管理模块，信息化技术可以很好的将医院资产实行计划采购、验收入库、领用变动、报废处置的全生命周期管理。整合“资金流、业务流、信息流”为一体的业财一体化的管理模式将成为国内大型医院管理的必然发展趋势。

一、现阶段高职院校后勤管理工作的现状

1.经费不足。

高职院校若要获得长足发展，除了要提升办学质量外，还要提高办学条件，但当前我国高职院校大多处于经济欠发达地区，教学设施增加与办学条件的改善均会面临经费不足现状，使得后勤管理工作滞后。

2.后勤管理欠规范。

部分高职院校的后勤管理工作多依靠以往的经验进行管理，并没有形成一整套的规范化、标准化管理体系，服务意识不健全。再加上部分后勤管理人员结构层次不一，成本核算与管理能力不足、质量意识淡薄等，使得后勤管理工作并没有取得实效。

二、组织生命周期理论概述

随着物联网、云计算、大数据等信息技术飞速发展，长输管道智慧化发展成为必然趋势，中油管道物资装备有限公司（以下简称“物装公司”）以智慧管道建设为目标，构建全业务流程采购共享服务中心，加强全生命周期供应商管理、采购成本控制及采购风险管理，实现采购过程数字化管控，形成采购知识管理体系，采购知识得到有效积累和传承。

一、全生命周期采购物流管理实施背景

1.客户需求转变推动全生命周期采购物流管理。国内外客户需求正在发生深刻变化：采购过程方面，以全生命周期数字化管理监控采购过程，加强采购合规性；采购质量方面，不仅关注物资到货验收质量，更关注整体管道运营全生命周期质量；采购成本方面，不仅关注物资采购成本，更关注全生命周期成本。物装公司借力于信息化系统，推动管理全方位提质增效，建立全生命周期数字化采购物流数据库，加强采办物流全生命周期过程化管控。2.智慧管道建设目标要求全生命周期采购物流管理。当前，中国石油管道局工程有限公司（以下简称管道局）确立了智慧化管道建设战略目标，物装公司作为智慧管道建设中采办物流重要环节，以采购全生命周期数据库为基础，建立采购共享服务中心，服务于智慧管道战略，推动采购管理转型升级。采办物流从传统订单式执行向全生命周期管理转变，从单物资采购向标准化、模块化、集成化转变，从信息化采办平台管理向全生命周期数字化管理转变。3.采办物流管理方式转型升级为采办物流全生命周期数字化管理。（1）扩展采办物流范围，从基于采购物流全过程扩展至基于物资全生命周期管理。（2）打破传统采办物流信息平台相互隔离、相互独立的状况，采取数字化与信息化双融合模式。（3）转变传统订单式采购模式，加强与项目设计、施工深度合作、互通互融，实现采购生命周期数字化管理。

二、全生命周期采购物流管理实施

1.建立采购共享服务中心，实现采购全生命周期数据整合。为实现采办全生命周期过程控制，物装公司打破传统“信息孤岛”现象，建立管道物资采购物流综合共享服务中心。该平台以门户网站、办公协同、知识管理、供应商/客户管理和资料管理等5个系统平台为基础支撑，以电子商务平台、ERP管理系统、集团物采系统、合同管理系统、电子招标平台和财务FMIS系统为运营平台，形成四大管理决策应用系统——战略管理、人力资源管理、财务管理和信息管理。通过重新规划整合现有系统数据结构，建立符合业务需要的数据标准和数据规范，并根据ERP、物采系统、合同管理系统、数据仓库、设计协同平台、业主的信息系统等对外数据交互需求，实现电子商务平台数据标准化和对外数据融合，有效提高数据共享准确性和时效性。该系统平台实现全业务流动态跟踪、采办风险预警、统计报表及数据分析，并且能够支持异构系统衔接，实现数据扩展和整合，为全生命周期采购物流管理提供详实的数据库资源。采购物资共享服务平台通过优化采办体系与物流体系，整合与重构内部、外部信息流和数据流的协同管理，打造现代化的供应链管理体系，加强对供应商的动态管控，实现信息互动和共享，提高实时决策能力与准确性，对市场及经营环境的变化能够快速反应，降低整体经营成本。2.利用全生命周期数据库，实行生命周期采购成本控制。全生命周期采购成本（lifecyclecost，LCC）是从采购规划、设计、制造、购置、安装、运行、维护保障、修理、更新改造直至报废处理一系列的成本总和。相对于传统物资采购成本，全生命周期采购成本范围更广泛、成本考虑更加全面，并采取有效手段使综合成本达到最低。（1）对于技术成熟、数据资料齐备的关键设备，建立全生命周期招标机制。管道工程重要设备招标中，预计后期运行维护成本所占比重较大，在招标文件中引入全生命周期成本理念，评标标准中明确成本计算模型、计算依据和方法，将设备全生命周期成本评价作为重要评标依据。（2）全生命周期采购成本控制以全面、详实的管道工程物资信息数据库为支撑。ERP系统、集团物采系统和电子商务平台集成汇总1万余条物料信息和600多个施工项目信息，按照专业性质进行分类整理，建立物资采购全生命周期数据库。以数据库有效信息为载体，建立采购全生命周期成本评估模型，并根据设备使用年限进行折现计算，以此规划采购方式，做出科学的采购决策。（3）全生命周期采购成本管理要求采购过程中设计、QHSE人员广泛参与。设计部根据施工现场和采购情况，调整优化数据信息，保证设备材料全生命周期数据信息的完整性、统一性，明确有效使用年限、维修周期、生产效率等信息，为全生命周期成本评估提供数据基础。QHSE部制定详实的设备检修计划和安全、环保方案，设备运行过程中实施必要的监管措施，严格按照设备检修计划执行，延长设备使用寿命，保障设备安全、可靠地生产运行。3.全业务链风险识别，加强生命周期采购风险管控。物装公司从全生命周期角度评估物资采购风险，采取风险控制措施有效消除安全隐患。全生命周期风险贯穿于设计、采购、生产、施工全业务链，主要包括：设计缺陷造成的采购风险、采购计划不准确风险、采购方案选择不当风险、采购招标过程中风险、采购合同风险、物资质量安全风险、运输过程中风险、物资仓储风险、施工不规范风险等。（1）制定全生命周期采购风险控制表单。物装公司组织项目管理团队、设计部、施工部、QHSE部门等召开风险控制点协调会，广泛吸取以往项目中积累的关于采购风险的经验教训，以及查找可预见的风险隐患，制定出管道工程物资采办全生命周期风险控制表单，详细列出每个阶段存在的风险及风险控制点。（2）针对设计缺陷风险，通过设计数据库共享平台，统一物资采购标准和规格型号信息，将设计数据信息推送至采购、施工环节，采购部反馈供应商选型信息，施工部反馈现场施工条件以及安全、环保要求，由设计部充分考虑以上环节并更新完善设计数据库信息，增强物资设计完整性，最大限度消除设计缺陷。（3）实施“供应精准匹配”的智能供应链体系，确保物资采购与需求的一致性。秉承最优库存理念，实施采购需求计划与施工需求统一管控、库存动态管理，智能生成项目平库、降库方案，优化采购、物流、仓储方案执行过程，确保供应精准匹配。（4）招标和合同风险。规范招标管理，组织管道招标工作研讨会，编制招标评审专家和自建专家库管理办法，编写7个专业招标文件模板，涵盖管道工程招标全业务，开展招标专项自查，提升专业化招标水平。同时，规范合同管理，制定专业合同条款模板，采用合同管理系统，由采购主管、QHSE部、审计部和公司领导层层审批，规避合同条款中存在的风险。（5）采购质量控制。通过数据库实现风险实时监控、风险提示。集成设计、采购、施工各环节数据信息，实现物资全过程数据采集，并通过大数据分析，智能推动采购环节风险预警提示。（6）仓储物流风险。推行标准化仓储中转站和智能化仓储管理，严格规范仓储环境和仓储操作流程。物流运输严格规定包装方式和要求，对于重要设备、精密仪表，要求用木箱捆扎牢固包装，防止运输过程中磨损。仓储吊装严格按照吊装装修规范执行，由QHSE部监督，杜绝吊装装卸过程中不合规行为。同时，仓储环境严格按照供应商提供的仓储规范执行，对于易燃易爆、腐蚀要求高的特殊物资应出具专项仓储方案，采取合适的仓储方式，对仓储中转站采取内部定期检查和外部不定期抽查相结合的方式，有效规避仓储过程中风险事项。（7）现场施工风险。加强施工人员培训教育，提高施工人员对风险及可能带来的危害的认识，掌握具体防范措施，施工人员必须熟知该项物资工艺流程、安装规范和操作步骤，并严格按照施工工艺流程规范操作。4.优化供应商数据库，实施供应商全生命周期管理。生命周期供应商管理应全面提升供应商质量，加强对供应商过程管控，降低供应商采购风险。供应商绩效管理分为供应商考核、供应商等级评价和供应商分级管理。（1）对准入供应商确定考核评级指标，按照投标情况、合同执行、产品质量、服务质量、交货及时性、竣工资料和结算差异等方面量化供应商评级指标，要求指标必须量化、可测量、具有影响力。根据主要考核指标汇总成考核分析报表、供应商质量表现分析报表、服务表现分析报表、价格分析报表、设备运行缺陷统计报表、结算价格差异报表和供应商冻结情况报表等。（2）供应商考核等级评价。按照以上指标考核情况和所供物资重要性，将供应商划分为四级：一级供应商（战略供应商）、二级供应商（良好供应商），三级供应商（合格供应商）、四级供应商（不合格供应商）。（3）供应商分级管理。战略供应商遵循“少而优”原则，物装公司从二级供应商库中精选出产品性能可靠、质量品质高、商业信誉良好的物资制造商确定为战略供应商。并与战略供应商开展广泛品牌共赢合作关系，其享受优先采购、政策倾斜和部分物资免检等特权，推动战略供应商产品升级和技术创新。良好供应商遵循广泛普遍原则，管道工程普遍物资都应培养一批良好供应商，并保持良好合作伙伴关系，若部分良好供应商经考核为同类产品前列，辅导其晋升为战略供应商。合格供应商遵循持续改善原则，将其作为次采购对象，采购非重要物资，辅导其改善低评价项，晋升为良好供应商。不合格供应商应中止与其合作，具有两次辅导机会，每次3个月考察期，如两次辅导均无改善，取消其准入资格。5.建立知识管理体系，形成管道工程采办知识数据库。物装公司知识管理系统由采购管理、产品成本分析、供应商管理、知识库、培训考试系统等功能模块构成。在采购管理模块设计了询价类、招标类、谈判类、电子竞价类物资采购流程模板，并对无缝钢管、安全阀等物质的采购项目流程配置了工作指引，指引员工如何去采购、需要具备哪些专业知识、如何规避采购风险等。在成本构成模块中设计了全焊接球阀、卧式过滤器、加热炉、空气压缩机等设备的组件，能够有效、准确地查找所需要的产品，能极大地帮助业务员分析产品成本构成。知识管理系统提供了协作的平台，通过采购管理模块进行物资采办的项目管理，将业务流程中流转的采购知识积累在系统上，实现了个人级、流程级、跨职能板块级、应用系统级、跨公司级的协同，通过这个系统进行实时交流和采购业务协作，无需经常面对面沟通等活动，管理负责人就可以了解项目物资采购进度。

三、结语

【摘要】首先选择财务资源配置路径，确保其最佳状态，进而最大限度实现企业价值。财务战略的重要性不容小觑，可以促进企业的长远发展。企业在生产经营活动过程中进行财务战略的制度及实施，当前这已成为整体发展战略中必不可少的一部分。同时，企业战略也会对财务战略这一核心职能战略产生制约规范作用。所以，在本文中探究了基于企业生命周期的财务战略。

【关键词】企业；生命周期；财务战略

针对企业生命周期而言，主要是指企业经历的全过程，包括四个时期，一是初创期，二是成长期，三是成熟期，四是衰退期。财务特征与风险在各个时期都不同，由此导致财务战略定位的改变。所以，在探讨企业财务战略时，必须以其生命周期为基础。

一、案例概述

在A集团公司中，B股份是其核心企业，属于钢铁制造企业，在成立初期便继承了集团公司优秀传统，与集团公司生命周期的演变相同，在初创期，对战略发展规划进行统一制定，加快内部资源重组并优化资源配置。同时采用多种举措，包括充分发挥集团规模优势以及推广先进管理模式等，由此促使集团公司转入高速成长期。自2008年6月11日开始进行一体化运作，建立与国际规范相符的管理体制，直到2017年12月31日，该集团的累计投资达到了300亿元，同时所淘汰炼钢及轧钢数量共达到500万吨。此外，其主营业务收入达到820亿元，净利润为57亿元。

二、企业初创期的财务战略

摘要：在当前的买方市场环境下，面对日益挑剔的消费者，企业如何做好产品营销工作，是企业生存、发展的关键环节。产品生命周期的营销策略管理作为营销管理的基础问题也越来越体现其重要性，文章通过论述产品生命周期各阶段的营销策略，分析了在营销管理工作中对产品生命周期管理的必要性以及相关注意事项。

关键词：营销策略；营销管理；产品；生命周期

随着我国经济的快速发展和市场经济体制的不断完善，各行业的竞争已经异常激烈。企业要使自己的产品适时打入市场并迅速扩大市场份额，企业要在竞争中保持优势并保持高速的发展，企业的营销管理显得越来越重要。产品生命周期的营销策略管理作为营销管理工作中的重要问题之一，需要我们给予更多的关注。

一、产品生命周期的概念

通常，产品在市场上的销售情况与盈利情况是随着时间的推移而变化的，这种变化的规律与人类和其他生物的生命一样都有出生、成长、成熟直到衰亡的过程。产品生命周期也称产品寿命周期，指产品从进入市场到退出市场所经历的全过程，分为导入期、成长期、成熟期和衰退期共四个阶段。每个时期都反映出顾客、竞争者、经销商、利润状况等方面的不同特征，企业可以根据产品在生命周期各个阶段的显著特征而采取适当的营销策略，满足顾客需求，赢得长期利润。制定最佳产品组合和营销策略必须了解产品生命周期，产品生命周期的不同发展阶段有着不同的市场特征，产品组合和营销策略也相应不同。对产品生命周期的分析主要是通过对产品的销售量和利润随时间的变化来进行研究的。

二、产品生命周期各阶段的营销策略