人岗匹配范文10篇

企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。

知岗：工作分析

“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。

知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。

要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。

工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。

摘要：人力资源的获取不是简单的堆积，合理、高效的配置，是提高组织整体效能和获取核心竞争力的基本前提。为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性，并增强配置时的反馈功能和指向功能，根据岗位的综合要求，建立人力资源的配置模型，帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整，以最少的人力成本获取最大的组织效益。

关键词：人力资源配置；人岗匹配；组织成本

1问题的提出

Amit和Schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。

目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。而后者简单根据候选人的能力进行测评，一是能力包含了素质的各个方面，要从整体上对其测评，对测评人要求很高，必须全面了解候选人的各个方面情况；二是没有具体的指标做参考，对其测评具有很强的主观判断性；三是测评不具有反馈功能和指向功能。

笔者在结合了前两者思路的基础上，建立了基于人岗匹配的人力资源配置模型。测评要素的提取结合职位的特点，参照职位说明书和直接上级意见，包含学历要求，经验要求，创新能力，决策能力，个性要求等各方面，并根据不同的职位分配不同的权重。测评要素的选取根据企业自身特点，要求能够尽量量化和具有指导性。最后的方案选择充分考虑组织成本问题，结合候选人的薪酬等级进行最优选择。

一、前言

人力资源管理的核心就是所谓的岗位匹配，企业所采取的基于岗位匹配的人力资源管理策略，在一定程度上可以实现企业有效的人力资源管理。传统的人与岗位匹配理论着眼于为某一特定工作岗位挑选恰当人选，具有一定的缺陷。人与组织匹配强调员工特点与组织特点的匹配和相互影响、相互依存，有利于提升员工的忠诚度，提高组织的效能。企业要创新传统的人与岗位匹配的模式，实现企业内部岗位更倾向于人与组织的匹配，实现企业人力资源管理成效的最大化。

二、基于岗位匹配的人力资源管理策略

人力资源是影响企业发展的诸要素中最有价值、最具创造力以及最为活跃的因素，是企业发展的重要资源。员工与岗位匹配是人力资源管理的一个核心环节，是决定企业与组织能否持续、稳定、快速发展的关键因素，对企业的短期绩效和长远发展都有重大影响，是企业与组织必须面对和克服的管理难题，具有重要的理论和现实意义。企业的岗位匹配满足了企业员工的岗位需求，发挥了企业员工的潜力，确保企业人力资源管理利益的最大化。

1.企业要保证“人需其岗”、“岗需其才”

企业在招聘人才的时候，要运用公平的竞争机制，这样不管是对外招人还是对内选拔都有利于选择适合岗位的合适人才，发挥企业员工的工作积极性，企业也能够获取丰富的高质量的人力资源。企业的岗位匹配有利于保证企业员工和外入人员真正实现人尽其才，提高企业人力资源的管理。企业在匹配岗位的时候要大胆用人，善于发掘潜在的人才，要做到“任人唯贤”而不是“任人为熟”。一个企业的人力资源主管不能仅仅根据自己的知人程度而单方面的去人用员工，由于人生活或者工作的局限性所以很容易造成对一些人的认识不足以及选择范围的狭隘；企业的人力资源主管要尽职尽责，在匹配企业岗位的时候要征集群众的智慧，合理用人，要尽量激发所匹配人才的优势和长处，避免和克服短处；企业的人力资源主管要不计前嫌，任用具有创新精神，不畏犯错的优秀人才，任用真正能给企业带来效益的人才。企业在岗位匹配的时候要将“人需其岗”、“岗需其才”落到实处，真正实现岗位匹配的合理与高效化。

为贯彻落实科学发展观，建立健全以人为本的干部选拔任用新机制，浙江省上虞市在2006年的乡镇换届工作中，探索实施了以“自主择岗、考核评岗、组织定岗”为主要内容的领导干部选配新方式，使干部的个人意向、特长爱好与工作需要、组织安排有机统一，基本达到了能岗匹配、人岗相宜、选准干部、配强班子的目的。

主要做法

进行自我认定，开展个人自主择岗。在届期考核中，由每位领导干部个人填写《换届岗位意向征求意见表》，对现任岗位的适应程度、在现职岗位作用发挥的情况、本人特长等进行自我评估认定，并对希望从事何种工作、择岗意向等栏目进行如实填写，积极反映个人对工作岗位的意见和建议。考核组在与干部个人面谈时，认真倾听其本人的意见和要求。在对252名领导干部的岗位适应性调查中，有120人提出了留任的择岗意向，47人要求内部转任，49人要求易地交流，其余的表示在届期调整中服从组织安排。

集中多方意见，进行立体考核评岗。在届期考评中，主要采用了以公示考实、领导考评、群众考认、目标考绩、审计考评、组织考核、实绩评估、综合评档为主要手段的“六考两评”综合量化考核办法，多方面、宽领域、广角度地掌握干部德才表现、工作实绩、岗位胜任等方面的情况。开展了广泛的民主评议、定向推荐和民意调查，共有2533名干部群众参加民主测评，2466名党代表、人大代表接受民意调查，对领导干部的岗位适应情况作出了客观评价。实施了市级领导的分线评岗，了解掌握了市领导对乡镇领导干部履职情况的评价。各考核组采取“听、看、议”相结合的方式，广泛听取各方面干部群众意见，在此基础上，对岗位实绩考核、民主测评、民意调查、个别谈话等环节的结果进行综合分析定档。经考核认定，252名领导干部中，优秀的67名，称职的170名，基本称职的12名，不称职的3名。

寻求合理搭配，实行组织综合定岗。在个人自主择岗和适岗情况考评后，由市委组织部根据各乡镇的发展实际和各岗位的工作职能，对每个领导职位进行岗位分析，明确每一职位所需知识技能的标准要求；对每位领导干部进行环境分析，评估个人素质与所处团队的融洽程度；对每个领导班子进行结构分析，查找在年龄、知识、专业、性格等配置上的薄弱环节，全面掌握每位领导干部的德才素质、发展潜能等情况。在干部调配中，将德才兼备、实绩突出、群众公认作为干部使用的基本要求，根据各个岗位的素质标准和班子特点，进行横向比照和综合平衡，对干部资源进行合理配置，在调配中使干部的特长爱好、成长需求、自主选择、工作需要与组织安排尽可能相统一，把干部放到最恰当的位置上，实现干部资源与岗位资源的最佳组合，并注重班子成员间的专业、性格、个性的匹配，达到年龄梯次合理、知识互补、性格互容、气质吻合的标准要求，从而最大限度地发挥干部作用，激发队伍活力。

实际效果

摘要：民用航空器维修是对飞机及飞机上的技术装备进行的维护和修理，是航空企业的重要组成部分。组织行为管理学中的能岗匹配原理和激励理论在民用航空器维修行业中有着重要作用。依据飞机发动机系统部件更换的案例进行解析。

关键词：组织行为；航空器维修；能岗匹配；激励理论

民用航空器维修是对飞机及飞机上的技术装备进行的维护和修理，以保障民用航空器运行的安全性和适航性，确保旅客运输的正常运行和飞行安全，是飞机飞行的前提和必要条件，也是航空企业的重要组成部分。航线的民用航空器维修主要是对飞机进行的例行维修检查和按照相应飞机、发动机维护手册在航线进行的故障和缺陷的处理，系统故障的判断和部件故障更换的处理，通常需要2个及更多机务维修人员的协同配合完成工作。组织行为管理学中的能岗匹配原理和激励理论在民用航空器维修行业中有着重要作用。

1案例背景介绍和整改解决方案

1.1案例背景介绍。某日飞行员报告飞机左边的发动机漏燃油，维修人员检查发现是发动机的燃油计量组件HMU（Hydro-MechanicalUnit）本体渗漏燃油，并且将故障信息渗漏情况上报给技术支援工程师；技术支援工程师查询飞机维修手册，每分钟渗漏90滴燃油为极限值，白天飞机可以正常运行保障旅客出行，计划晚上排除故障更换发动机系统主要部件HMU。晚上车间指派了4名维修放行人员进行发动机HMU部件的更换，一名新员工负责拿手电和递工具，一名5年工龄的飞机放行人员工作认真负责但是英语水平较低，一名工作3年的部队转业人员经验丰富拆装部件不看手册，一名飞机发动机试车人员待工作完成后运转发动机检验更换新的HMU是否工作正常和渗漏。第二天早上，技术支援工程师用对讲机询问发动机HMU的更换情况、会否影响预计执行的航班，飞机放行人员却告知，在发动机运转的时候发现HMU部件前方盖板有燃油气泡冒出，用扳手拧了一下螺栓结果把螺栓拧断了。为了保障旅客的生命安全和正常出行，只能换一架飞机执行航班。技术支援工程师截取了手册上的注意说明给飞机放行人员看：在发动机运转的时候发现HMU部件前方盖板有燃油气泡冒出属于正常现象，部件内腔空气排出时会有燃油气泡产生。这让放行人员十分懊恼：从晚上22:00开始的发动机HMU部件更换，辛苦工作了整整7个小时才完成，只因为最后收尾时的粗心大意，没有阅读和理解发动机部件HMU安装手册的说明提示，导致任务返工。1.2整改解决方案。通过大量调研、问卷、访谈、合理化建议等渠道，深入了解维修人员和放行人员在一线工作中碰到的一系列实际问题和矛盾，由基地负责安全生产的领导牵头相邀车间一线维修人员、放行人员、车间领导人员、质量安全人员、勤务保障部门人员、生产技术部人员，大家在一起针对一系列的问题和矛盾进行商讨，献计献策，以便达到减少人为差错、提高工作效率、缩短飞机故障排除时间、降低航班运行延误率等目的。达成的方案措施：①技术支援工程师收集制定重大工作项目清单，内容包括工具清单、航材器材清单、工作手册清单、人员安排、关键工序的标注、风险提示、安全等效措施，重大工作项目清单工作签署内容必须包括项目负责人、放行人员、检验人员、主做维修人员、工具管理人员、英文辅助人员、收尾检查人员；②施行项目负责人承包制有权力挑选人员并分配任务，尽可能满足能岗匹配要求；③技术支援工程师提前完成工作手册的关键工序和关键风险点的标识标注，包括螺栓螺帽管路等部件的重要力矩的标识标注、风险环节的NOTE（注意）、WARNING（警告）、CAUTION（小心）标识标注；④项目负责人和放行人员落实并监督每项工作符合各安全管理规定的要求，对关键工序和关键风险点的控制，以及工具管理制度、检验和互检制度等维修要求；⑤重大工作项目由维修人员和放行人员提出，认为工作复杂、耗时较长、关键风险点和关键工序对飞机和人身安全影响较大等工作项目可申请为重大工作项目，并且可以申请奖励；⑥在执行重大工作项目时发现风险源和上报的合理化建议可以申请奖励，而且每一项重大工作任务会有定额奖金，这笔奖金小组人员按劳分配，与工时费用可以同时享用。民用航空器维修的重大工作项目方案程序实施以后效果显著，调查统计发现人为差错明显减少、工作效率和人员满意度大幅提高，发动机的HMU部件更换耗时由重大工作项目方案程序实施之前的至少7h缩短为5h，而且至今也没有发生拧断螺栓的事件。航班的故障延误率也在降低而且旅客的投诉数量不断减少，为公司带来好的声誉和成本节约。

2组织行为管理学知识点的应用

一、引言

(一)岗位与人员不匹配、专业人才流失严重

改制后的新机构随着越来越多的公共资源交易项目进场交易，对懂业务高素质人才的需求量增大，但因为改革中的人事问题没有妥善解决，导致行政管理岗位人员较多、一线专业技术人员不足；无经验的新人较多、有经验的高素质人才不足。岗位与人员不匹配直接导致一线工作人员人数少、技术力量薄弱，面对繁重的工作，只能勉强应付被迫经常加班加点，工作压力甚大，有些人甚至不堪工作重负而选择调离或辞职。总体来说，与市场需求紧密关联的业务骨干人才流失最为严重。因为随着公共资源交易的规范性和程序性不断增强，市场对这些专业技能的需求不断加大、也更容易将专业优势转化为市场价值。

(二)人才培养机制不合理，员工技能素质难以提高

主要表现在：一是单位领导或主管部门只是将人力资源作为一种可以调配的劳动要素，具有使用性，而不是将其看作是可以深入开发的资源，导致不少单位不重视人才的培养和开发，存在限制员工职业发展、素质能力提升的现象，使员工无法得到价值认同和个人能力提升。二是虽然也意识到了人才培养工作的重要性，建立了相应的培养机制制度，但是要么是培养机制制度沿袭旧的办法、不能随着时代的进步、社会的发展而优化，要么是培养机制制度没有经过充分调研，制定的培养方案、培训内容与工作没有关联性或关联性不强，缺乏针对性与实践性，不能真正提高员工技能素质。

(三)人力资源的竞争激励机制不合理

岗值量化是能级管理的一项重要基础性工作，是解决干多干少、干好干坏、按劳取酬，进而调动干部职工积极性和创造性的关键问题。为了科学量化岗值，形成“分工明确、设置合理、权责清晰、岗能匹配”的岗值量化体系，合理匹配岗、能、绩、酬，确保能级管理工作有效开展，根据《XXX国家税务局税务人员能级管理暂行办法》，结合《XXX国家税务局“三定”方案》、《XXX国家税务局执法人员岗位责任制》和《XXX国家税务局非执法人员岗位责任制》，制定能级管理岗值量化实施方案如下：

一、岗值量化的九项指标：

(一)岗位所需基础素质(10分)

A、初中水平或相当于初中水平。能从事简单工作，不要求较高的文化水平(2分)；

B、高中水平或相当于高中水平。能掌握一定的基础知识，具备开展日常事务性工作的能力(4分)；

C、中专水平或相当于中专水平。除具备一定的基础知识外，还在一些专业领域有所涉猎，掌握一定的专业知识(6分)；

［摘要］人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。

［关键词］人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。[1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1.国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。

［摘要］人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。

［关键词］人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。[1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1.国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。

［摘要］人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。

［关键词］人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。[1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1.国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。