渠道扁平化范文10篇

[摘要]营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展，但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析，并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。

[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论

近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？

一、正确理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含义

渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。

一、概念界定和理论介绍

1.渠道扁平化

渠道扁平化，也被称作通路下沉，是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。

2.交易成本理论

罗纳德·科斯（RonaldCoase）认为，营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时，将成本最小化，营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享，实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖，有利于厂商从外部获取资源，与渠道成员建立起“团队合作”，极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能，简化了企业间流程，加快了供应链响应市场的速度，从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本，有力降低了厂商在市场上的交易成本。这是建立营销渠道的主要推动力。

其后，威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类，前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本，后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。

摘要：交易成本经济学认为，交易活动是稀缺的，交易成本不为零。企业的存在是为了节约交易成本。渠道扁平化，减少渠道中不增值的环节，可以加速渠道间信息的流动速度，减少渠道成员间的内耗，提高渠道运作效率，有效地降低交易成本，增强整个渠道的竞争力。

关键词：营销渠道；渠道扁平化；交易成本

由于传统金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加，所以，生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级，使营销渠道扁平化。

一、概念界定和理论介绍

1.渠道扁平化

渠道扁平化，也被称作通路下沉，是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。

摘要：交易成本经济学认为，交易活动是稀缺的，交易成本不为零。企业的存在是为了节约交易成本。渠道扁平化，减少渠道中不增值的环节，可以加速渠道间信息的流动速度，减少渠道成员间的内耗，提高渠道运作效率，有效地降低交易成本，增强整个渠道的竞争力。

关键词：营销渠道；渠道扁平化；交易成本

由于传统金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加，所以，生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级，使营销渠道扁平化。

一、概念界定和理论介绍

1.渠道扁平化

渠道扁平化，也被称作通路下沉，是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。

一、引言

对于打印机企业来说．在产品、价格以及促销上取得优势是企业成功的必要条件；但当产品进入成熟期，市场竞争越来越激烈．使得打印机企业不得不从营销渠道上寻求突破。营销渠道连接生产和消费，在产品价值传递过程中表现为多种形式，发挥着重要的作用1。渠道优势是企业竞争优势的重要来源之一。当前在中国的外资企业经过多年的高速发展，市场份额和品牌知名度已经达到了一个比较高的程度。同时，产品同质化以及促销手段单一，在这种充分竞争的市场条件下，营销渠道对于每个打印机厂商都起着决定性的作用。今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道，谁就将赢得市场。总制的渠道策略曾经是佳能等外资企业得以顺利进入中国市场的必要前提。但随着各外资企业陆续取得内销权，总制的传统渠道其弊端越来越明显。传统的渠道模式呈金字塔型：厂商——总经销商——区域分销商——经销商——最终用户。在供过于求、充分竞争的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制渠道；二是多层的营销渠道结构有碍于效率的提高。不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能及时准确地得到反馈，不但造成资源浪费，还有可能错失商机；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行。因此，许多企业正将营销渠道改为扁平化结构田。佳能打印机通过渠道的扁平化，加强了对经销商的控制力度，提高了利润空间，使市场策略能够高效地传达到终端。渠道模式的调整是渠道变化最为本质的特征Pl。目前，随着新业务模式f政府采购、B2C电子商务、电视购物)的不断成熟，市场环境对佳能打印机的渠道策略提出了新的要求，要想在新一轮的市场竞争中处于优势地位，佳能打印机应对其渠道策略进行进一步的优化。

二、佳能打印机的渠道结构

2004年，佳能打印机取消了总层，渠道结构进行扁平化调整。佳能打印机把中国市场划分为北方、华东、华南三大区域。建立16家分公司，同时授权北京、上海、广州三地分公司承担区域总部的职能。对三个区域的财务、物流、销售和服务进行管理。各地分公司再根据自身的力量和当地市场的特点发展各种销售体系，经销商直接与各地分公司进行业务沟通。渠道结构调整后，佳能打印机加强了对下游经销商的控制，同时增强了与终端消费者的直接联系。能够为客户提供及时有效的服务，使渠道反应速度更加迅捷。渠道扁平化改造后的佳能打印机渠道结构如下图所示。这样的渠道结构使佳能打印机减少了分销环节，提高了利润空间，可以让利经销商和消费者，提高经销商和消费者的品牌忠诚度。渠道扁平化拉近了佳能与消费者间的距离。可以在终端与消费者形成良好的互动，及时了解消费者的需求，提供更好的服务。

三、佳能打印机渠道扁平化的动因分析

中国打印机市场经历多年的发展。目前已经进入了成熟发展阶段。2002~2o03年的打印机行业市场竞争非常激烈，打印机分销利润大幅降低，“窜货”等渠道冲突屡禁不止。厂商难以对总下的渠道进行有效管理，产品同质化现象严重，由于渠道所限．厂商难以了解消费者需求。厂商的品牌和遭到一定的影响。正是在这种背景下，2004年佳能打印机进行了渠道改造。

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

摘要：在调查研究的基础上，客观评价苏北某市四家大型商业银行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正确处理的几个问题，即：市行集权过度，影响管理效率的全面提升；营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销；改革领导者和参与者素质有待进一步提高等问题以及进一步完善改革的构想。以供其他商业银行进行扁平化改革时借鉴。

关键词：商业银行；扁平化改革；苏北

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

摘要：在信息咨询日渐发达的今天，人们每天都要通过手机电脑等设备中接收处理大量的信息，因此界面设计与交互设计在现代生活中就显得尤为重要。扁平化风格作为一种高效的设计风格已经被广泛应用于各类数字终端，悄无声息地融入了日常生活。扁平化风格也早已从显示屏投影到了整个平面设计领域，在插画设计、VI设计、包装设计、平面广告设计等方面都有涉及。本文将通过对扁平化风格的起源、应用等方面的探索，分析扁平化设计风格对现代平面设计的影响。

关键词：扁平化设计;平面设计;视觉元素;应用

1扁平化设计风格的概念

扁平化设计风格最初应用于界面设计，之后逐渐扩散到了交互设计、插画设计、包装设计、VI设计等平面设计领域。扁平化设计风格在界面设计中是指在设计过程中去除一切三维效果的视觉效果，例如渐变、投影、高光、反光等。在表现形式上以内容为主，对信息排版和较少的配色进行平面化处理，通过对色块、抽象图形以及简洁的无衬线字体等元素的运用，将重要内容突出，排除干扰项。扁平化的极简是对版面信息的提炼设计，更加注重功能性，将核心内容更加快速地展现在用户眼前。扁平化设计风格因其高效快速地特点深受设计师喜爱，就界面设计和交互设计而言，这种设计对各类数字终端具有更好的适配性，前段制作的难度也大大降低。多媒体时代下，界面设计与交互设计作为数字媒体设计中的一个重要领域，对现代平面设计也产生了很大的影响，大道至简的艺术逐渐深入人心。

2扁平化设计风格的起源与发展

扁平化设计风格的起源很难追溯具体的时间地点，最早被人熟知是被微软公司应用在WindowsPhone上的Metro风格，出现即取得了很大成功，对后期的界面设计及交互设计起到了指导性作用。数字媒体设计作为一个全新的设计领域，其主流设计风格中可见几种现代设计的影子。2.1现代主义设计风格。20世纪20年代的现代主义设计风格，提倡功能性设计，去装饰。以建筑设计革命为圆心扩散到了各个设计领域，并在包豪斯设计学院建立之后推向高潮。同时期，米斯凡德罗提出的“少即是多”的概念对之后的设计影响深远。无论是之后的极简主义还是现在的扁平化风格都是“少即是多”的不断沿用发展。2.2国际主义品面设计风格。20世纪50年代的国际主义品面设计风格，也称瑞士风格。这种设计风格喜爱简洁的画面，层次分明，具有清晰明确的视觉传达效果。核心之处是对无衬线字体的大胆运用，著名的Helvetica字体就诞生于这个时期。其次是网格结构的利用，让简约的设计更加富有条理，赋予信息和元素以条理和秩序感，能够让元素的逻辑更加顺畅。因此网格结构设计在界面设计中也是运用非常广泛的一种方法。2.3极简主义设。计20世纪60年代瑞士的极简主义设计，通过去除多余的装饰，将中心内容突出成为整个画面的焦点。极简主义设计的典型特征就是对元素进行精简，运用极少的画面元素，干净的线条，几何化图形等组成画面。因此扁平化设计风格并非突然出现的一种全新的形式，它很大程度上受到了上个世纪几种现代艺术风格的影响。最早由微软推出的Metro风格为扁平化设计奠定了基础，为数字媒体终端提供了更多可行的设计方案。在微软之后苹果也紧跟步伐了ios7，ios7的界面设计放弃了拟物化设计，将所有细节删除，调整了阴影纹理，整个视觉效果产生了颠覆性的改变。国内的互联网公司也相继做出改变，我们日常使用的手机APP界面在一次次更新中变得越来越简洁，国产手机系统如小米的MIUI、魅族的Flyme、华为的EMUI等都采用了扁平化设计风格，在UI界面和软件适配上做出了改变，扁平化设计风格逐渐成为成为界面设计的主流形式。

国内的中小型军工企业经过几十年的成长发展，历经计划经济、商品经济、市场经济和知识经济时代，特别是经历了改革开放30多年来由封闭的计划经济向开放的市场经济的巨大转变，中小型军工企业由小变大、由弱变强，走出了一条值得称赞的奋斗之路。在这个过程中，各中小型军工企业普遍实现了现代企业制度改革，构建了现代企业组织架构和管理体系。然而随着互联网经济时代的到来，当数以亿计的网民同时面对互联网平台的时候，完全不同的信息沟通渠道和营销模式出现了，中小型军工企业如何应对这些全新挑战，如何通过对组织架构的调整来有效应对网络经济大潮下的种种不确定因素，这成为本文要重点探讨的问题。

1中小型军工企业在网络经济环境下面临的挑战分析

中小型军工企业在网络经济环境下面临着一系列来自内外部的挑战，主要表现在以下四个方面。

1.1面临非公企业的竞争压力

2007年8月6日，原国防科工委正式公布了《非公有制经济参与国防科技工业建设指南》，指出民营经济体可参与军工基础设施建设、军工科研项目等五大军工领域。此前2005年国家了《非公经济36条》，随后了《武器装备科研生产许可实施办法》。该办法指出：获得许可后，民营企业和网络经济时代中小型军工企业面临的挑战和组织架构探索连云港杰瑞电子有限公司邓永清关兵外资、合资企业均可进入国防军工领域。这些规定从制度上打破了原国有军工企业和国有资本对武器装备科研生产的垄断，使其向社会开放。近十年来，非公企业开始广泛向军工领域进军，非公企业灵活的经营策略和高效的运营机制给国有中小型军工企业带来了前所未有的竞争压力，尤其是非公企业熟谙互联网营销方式，与依赖于传统营销方式的中小型军工企业相比，具有明显的信息和渠道优势，这也为中小型军工企业敲响了警钟。

1.2武器装备的特殊要求

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化