全面预算范文10篇

一、加强对开展国有企业全面预算管理意义和重要性的认识

(一)企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人职责，建立国有资本经营预算体系，确保国有资产出资人取得资产收益的重要措施

国家向其出资兴办的企业收取资本收益是法律赋予的天经地义的权利；国有企业向出资人上缴资产收益也是依法行事，是义不容辞的责任。

作为行使政府出资人职责的国有资产管理部门对国家出资兴办的国有企业进行管理，并不是具体体现在参与企业经营上，而是体现在对国有企业的国有资本收益收缴上。

国资委靠什么来保证国有资本的收益收缴？靠什么来保证国有资产的保值增值？我认为只有靠对企业所拥有的国有资产的控制力。在企业中实行全面预算管理，就是保证对国有资产的控制力的重要措施之一。改革开放以来，国家为了推进我国经济市场化的进程，支持国有企业改制，采取了各种优惠扶持政策，包括多年未向企业收缴国有资本收益，致使我们渐渐形成了一种观念，好像企业对外投资，就必须要收取回报，而一提国有企业应向国家上缴收益，就不能接受，就要强调客观，就要找出各种理由拒绝上交。实施预算管理，就是要保证让出资人了解和掌握所投资企业的经营和财务状况，保证收益的收缴；让企业建立起“谁出资，谁受益”的观念，履行向出资人上缴收益的法律职责，自觉接受出资人的管理。

(二)政府借助于全面预算实现对所出资企业的国有资本收益收缴，并将对企业实行预算管理作为政府宏观调控投资方向，调整本地区产业布局，加强对国有经济控制力的有效手段

全面预算管理在西方企业中的应用极为普遍。我国在2001年4月28日及2002年4月10日由财政部分别实施《企业国有资本与财务管理暂行方法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。

一、全面预算管理的完整内涵

在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。

首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。

再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。

第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。

摘要：我国酒店业经过近20年的高速发展，已经步入成熟阶段，但大多数企业尚未意识到全面预算管理在酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性。酒店企业如何在竞争日趋激烈的市场环境中不断提高自身竞争力和盈利能力？建立以成本控制为核心的全面预算管理是一条可行的路径。本文首先介绍了成本控制与预算管理的基本概念，然后分析了全面预算管理对酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企业全面预算管理存在的问题，最后提出了酒店企业全面预算管理的改进措施。

关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。2.预算管理预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

摘要：在市场竞争越来越激烈和监管日渐完善的背景下，很多企业引进了战略发展和全面预算管理来提高自身竞争力。然而，部分企业因为经验匮乏、人力资源以及管理模式不够完善，所以战略发展和全面预算管理二者得不到很好的结合，也没能有效发挥保持企业良性循环发展的促进作用。此篇文章主要根据企业进行全面预算管理过程中存在的不足，从实现企业战略发展目标的角度出发，对如何有效实施全面预算管理和实现战略发展目标提出几点建议。

关键词：战略导向；全面预算管理；发展战略；责任主体

一、企业管理中的全面预算管理

企业全面预算管理是企业对某段时期内经营、投资、财务等活动进行预算安排，对企业强化全面预算管理的风险管控有指引和规范的作用，有利于企业实现发展战略。全面预算管理涉及了人力、财力、物力各个方面，除了经营、投资、财务等活动，还有供、产、销各个环节，其是由经营、投资和筹资等分项预算组合起来的全方位预算体系。全面预算管理包含了企业各项经济活动事前的预算编制、事中的分析和调整、事后的考核整个过程。此外，实行全面预算管理需要全员参与，这不仅仅是由财务部门和企业领导者来编制的安排实施，还需要各部门加强合作，全员参与。实行全面预算管理有三大好处：一是可以有效降低风险。制订全面预算管理就是依据数据来确定年度经营计划，企业在实行的过程中采用量化的工具，让企业所生存的市场环境和掌握的资源能够与企业发展目标保持动态平衡；为企业在经营过程中能够及时发现和规避各种大大小小的风险。二是能够使企业年度经营目标与发展战略相一致。实行全面预算管理把发展战略细分到年度经营目标中，将企业的年度经营活动与发展战略处于同一方向上。三是使企业资源能够有效配置和合理利用。全面预算管理以企业的经营目标为导向，整合、监管和控制企业的资金、人力等资源，使企业能够充分合理利用资源来增加企业的收益。

二、全面预算管理实践过程中的不足

(一)企业负责人不能很好认识发展战略，战略发展缺乏能动性和积极性。发展战略是企业通过全面分析目前企业所处的状态，对未来的发展方向作出合理的预测，制定和实施的长远的发展目标和统筹规划。发展战略决定了企业整体的发展方向，在管理的过程中，通常会存在以下问题：首先，上到企业高管，下至普通职员没有战略发展的意识；其次，企业全体工作人员对发展战略没有一致的认识，大部分人觉得战略发展是企业高层管理者应该思考的，认为与自己无关；除此之外，最关键的一点是企业的发展战略、发展方向只掌握在极少数的高管手里，企业内部并没有进行宣传。没有发展战略目标作为导向，各个责任主体都想争取更多的资源，所以在制订年度预算时往往不能全面考虑整个企业的发展，导致全面预算管理不能有效发挥作用。(二)制订全面预算管理时不够严谨，不能很好地与企业的发展战略关联起来。在企业实施全面预算管理的过程中，大部分企业有以下通病：一是企业进行年度预算时没能够对企业的发展战略目标和当前的内外部环境进行综合分析，进而作出科学合理的年度发展目标，而仅仅是对财务数据进行简单的总和；二是各责任部门不能够考虑到企业的整体发展，往往只是以小集体的利益为出发点，为了获得更多的资源而加大上报的预算额，使企业资源不能够合理配置和实现资源利用最大化。三是没能够考虑企业长远的可持续发展，预算方案与发展战略关联度低，眼光短浅，过分强调单一的净利润。四是太过看重领导的个人意志，往往所做的决定比较片面，在编制预算方案时无法与企业的实际发展战略保持同一方向。(三)绩效考核体系尚未完善。企业在设计预算考核体系时，通常存在三个方面的问题：首先，预算考核指标单一。企业的发展战略没有获得重视，没有根据企业的发展战略目标来设定指标，过分强调单一的净利润或是主营业务收入，最终将导致无法发挥预算考核的作用。其次，不能及时快速下达指标值，削弱责任主体的积极性。某些中小型企业受内部绩效考核机制和自身水平条件的限制，绩效指标值的设定需要经过各主管部门的重重审批，决策会很长，可能下达时已经是第三季度，甚至是第四季度了，这使得预算考核的激励作用没能发挥出来。最后，指标含义模糊。指标含义模糊使考核时只根据自身最大利益来加以解释，导致各个责任主体的不满，最终使考核结果失去说服力，影响预算考核的权威和效果。

全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。

一、推行全面预算的做法

1．认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。

2．制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。

3．在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。

4．用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。

摘要：预算管理作为医院财务管理中一种重要的手段和方法，在医院科学化发展中起到重要作用。本文以全面预算管理为研究视角，阐述新财务制度下医院实施全面预算管理的步骤，并提出医院进行全面预算管理的策略，以期为类似研究提供一定指导。

关键词：新财务制度；医院；全面预算管理

预算管理属于一项经济管理活动，是企业单位、事业单位以及政府对未来一段时间内的经济活动做出的规划，其在管理控制系统和内部控制系统中发挥着重要的作用。全面预算管理作为医院财务管理的重要组成部分，这种管理模式通过作用于过程管控、资源配置等方面，最大限度地发挥数据资源的价值，逐步实现医院财务制度的管理目标。

一、全面预算管理的概念

预算中包含多种项目，例如：资本运算、筹资运算、财务运算以及营业预算，所有预算共同组成企业总预算，即全面预算。全面预算管理主要是对企业中的资源进行相应的控制、考核以及分配，包含财务资源和非财务资源，使企业的生产经营活动能够有效、协调的进行。全面预算管理就是在企业战略目标指引下将其价值最大化的管理方法，通过预算编制、实施、协调稳定、考核以及激励等方式，提升企业的经营效率和管理水平。

二、医院开展全面预算管理执行步骤

摘要：近几年，为了有效提高企业的核心竞争力，帮助企业立足于激烈的市场竞争中，国家针对企业财务预算管理推出了指导性文件与通知，明确了预算管理在企业中的重要地位，要求我国企业全面开展预算管理工作，提高企业应对各种风险的能力。本文主要阐述企业进行全面预算管理中存在的问题，并提出解决对策。

关键词：企业；全面预算管理；问题；对策

随着社会的进步和国民经济的发展，各行业的市场竞争日趋激烈，企业若想获得良好的发展，必须对其传统生产、经营以及管理模式进行革新。全面预算管理的出现为企业发展带来了新的契机，属于促进企业健康发展的重要手段。

一、国有企业实行全面预算管理的意义

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年累积的经验，我国企业实行全面预算管理起步较晚。全面预算管理是一种新型的企业管理控制方法，是企业管理的重要组成部分，是企业战略得以实施的重要前提和手段。对企业建立现代企业管理制度具有十分重要的实践意义。企业实施全面管理预算可以有效地提高其资源配置的效率和企业管理的水平。在管理和实施过程中，企业是通过预测资金投放以及各个项目的支出收入等资金运作的具体安排，再对其做出相应决策并详细表述，按此决策企业财务与能力资源分配。因此，能让企业战略目标的实现，强化资源配置规划，企业应该做好全面预算的管理工作。

二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题

摘要：近些年，我国对于医疗改革越来越重视。随着医改的持续深入，公立医院进入高质量发展阶段，对公立医院财务管理水平、预算控制能力提出了更高要求。国家卫健委发布《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财发〔2020〕30号）文件，要求公立医院实施全面预算管理制度，落实预算绩效管理。基于业财融合视角下的全面预算管理，有利于医院合理配置资源，可促进公立医院全面预算管理的精细化，能提升公立医院运营效益。因此，本文针对业财融合背景下公立医院全面预算管理策略展开探讨和分析。

关键词：业财融合；财务管理；预算管理；公立医院

2020年，国家卫健委下发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号），要求公立医院以全面预算管理为抓手，推进业务与财务的深度融合，将发展模式从规模扩张型向质量效益型转变，促进医院经济管理的提质增效。然而，一部分公立医院缺乏业财融合的意识，全面预算管理存在诸多方面不足，预算编制质量不高，脱离业务实际，预算管理信息化程度低，预算执行控制力薄弱，预算绩效管理缺位，难以实现预期的业财融合目标。为降低医院成本，给医院经营决策提供依据，公立医院应基于业财融合需求，对管理机制进行革新，提升预算编制质量，加强预算执行控制。

一、业财融合对公立医院全面预算管理的影响

（一）业财融合与全面预算管理的基本概念

1.全面预算管理全面预算管理以单位既定战略目标为导向，以某种特定方式进行量化描述和规划，对单位各种财务及非财务资源进分配、考核、控制，以便于单位组织生产经营活动，完成既定战略目标，是一种高效的管理模式，可有效应对复杂形势，为单位稳健发展提供支撑[1]。传统预算管理模式局限于财务资源，对非财务因素考虑不足，具有一定局限性。而全面预算管理将人、财、物、供、产、销都纳入了预算管理范围，涵盖单位经营活动的全过程，使预算目标更具前瞻性，将预算管理上升到了战略层面，实现了全过程、全方位管理。2.业财融合业财融合通俗来讲，就是业务与财务的充分融合[2]。其本质是业务的经营加上财务的管理，用财务管理手段，结合业务经验，去引导业务发展，并根据财务指标变化，调整业务，合理配置单位的财务资源[3]。这种管理模式，将财务与业务关联起来，将财务管理上升到了战略管理、运营管理、业务管理层面，可充分发挥财务资源的价值，完成财务目标兼顾业务目标，使业务目标和财务目标同时实现，创造更多的收益。传统财务管理多停留在事后管理层面，侧重会计核算。而业财融合模式下的管理会计，参与单位的经营管理，是一种事前有预测、事中有控制、事后有反馈的管理模式，可全面提升单位运营效率。

摘要：基于新医改背景下，为了使全面预算管理在医院得到有效的实施，使其效用得到最大的发挥，通过对当前医院全面预算管理呈现的问题分析，立于发展的角度，提出了针对性的措施，其表现在提高全院全面预算管理意识，在此基础上构建相应的全面预算管理组织体系，同时健全预算绩效考核奖惩机制及信息化建设全面预算管理。

关键词：新医改；医院；全面预算管理

自2009年到2015年，国家卫生计委对医疗卫生体制的深入改革，医院实行全面预算管理，其对医院预算管理是一次重大革命，是贯彻落实新医疗卫生体制改革精神的具体措施，也是医院在激烈竞争环境中占据优势地位。对于如何在医院发展中构建完善的全面预算管理体系，同时显著提高医院全面预算管理质量，显著提升医院财务管理水平，已成为医疗体制变革重点，在当前医院发展中也是亟需处理的问题。

一、医院全面预算管理现状

(一)全面预算管理意识比较淡薄。当前，很多医院各业务人员及管理人员缺乏对全面预算管理的认识，片面认为预算属于财务管理的事情，其作为医院发展战略及强化内部控制的手段，是内部控制管理的必要内容，并没有让全员参与到医院的全面预算管理中。同时在目前全面预算管理过程中，一部分医院仅处于表面管理，不重视其实质内容，只是为了完成预算而预算，在编制过程中，并没有将以往的数据作为预算编制的基础，这不能实现全面预算管理的预期目标，在一定程度上影响了预算编制的准确性。(二)全面预算管理组织体系缺乏。目前，很多医院在发展过程中，尚未建立独立的全面预算管理机构，也没有意识到全面预算管理的重要性。部分医院虽然已经设置预算管理组织机构，执行人员大部分为本医院的财务人员，并没有将相关领导人及负责人纳入其中，这在一定程度上使全面预算管理缺乏权威性，只是陷入形式化做法中，导致执行效率也难以得到保证，更不能有效发挥医院全面预算管理的功能。(三)全面预算编制目标不明确。基于新医改背景下，对于医院全面预算，其只处于短时间段的目标层次上，并未与医院长期目标发展相结合，这使医院预算编制的连续性受到严重的影响，不能使全面预算优化资源配置的功能得以有效发挥，进而造成远期发展目标受到影响。另外，在预算编制过程中，医院财务的成本预算偏低，而各个科室、层级尚未采取成本预算，在支出预算过程中，其只处于报销审核的层面，无法彰显成本预算的意义。此外，在业务预算编制中，医院的预算只停留在采购方面，未涉及库存预算的一些内容。

二、新医改环境下医院全面预算管理实施策略

一、医院推行全面预算管理面临的难点与问题

（一）预算管理不能与医院目标结合

医院实行全面预算，有利于未来医院活动的规划，对医院的正常运营有至关重要的促进作用。而根据当前医院的全面预算过程来看，医院基本都不考虑医生的具体实际情况，甚至不考虑外部环境的变化，使预算最终与医院的总体目标相违背，不利于医院资源的合理配置，甚至还会对医院人才以及医院资源造成严重的浪费现象。此外，由于大部分医院过分依赖财政补贴部分，对其他项目的支出根本不重视，这给财务预算带来很大的麻烦，最终无法与医院的全年目标保持一致，出现严重的脱节现象。

（二）医院预算执行与监控力度不够

当前部分医院对财政预算不能有效执行，缺乏相关的监督机制，对财政预算成本不能发挥很好的控制作用。部分医院虽然加强了对各个科室的考核管理，但对这些科室的监控力度不够，导致医院的资金使用率不高。医院的财政预算管理监控大部分都只是走个过场，并没有任何实际意义，这给医院的预算管理部分留下了可操作的空间，甚至会趁此挪用公款，给医院带来不良影响。由于医院的预算审批各项制度都存在着诸多问题，导致医院预算管理环节出现失误。

二、建立全面预算管理的对策与建议